El proceso de dirección estratégica comprende desde la creación de las estrategias como resultado integrado de las aspiraciones de la entidad, sus características, capacidades y li- mitaciones y los eventos potenciales favorables y desfavorables del entorno hasta la im- plementación. En la actualidad se ha llegado a un alto desarrollo en el campo de la direc- ción, las organizaciones se ven sometidas a retos y desafíos a los cuales tienen que respon- der con alto grado de creatividad y realismo, estos cambios afectan a los individuos, modi-
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ficando su visión de la vida, sus valores y creencias, sus actitudes, expectativas y conduc- tas, dándose una influencia recíproca entre los individuos y las organizaciones en las que se desempeñan.
El sistema de gestión de talento humano constituye un sistema cuya misión fundamental es concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una concepción renovada, dinámica y competitiva en la que se oriente y afirme una verdadera interacción entre lo social y lo económico. Esta concepción sistémica de la ges- tión de talento humano concibe como su objeto a todas las decisiones y acciones directivas que afectan a la relación entre la organización y los empleados.
La mejora continua es una estrategia lo que constituye una serie de programas de acción para lograr un objetivo, desde el Método General De Solución De Problemas (considerado el más simple y antiguo) hasta los contemporáneos, contribuyen a la creación de una cultu- ra organizacional, requieren del diagnóstico, contribuyen a la creación de una cultura orga- nizacional, requieren del control y evaluación de los resultados mediante indicadores.
Este análisis evidencia la necesidad del enfoque estratégico y de un sistema adecuado de gestión de talento humano para la aplicación práctica de la filosofía de la mejora continua. Ambos aspectos deben encontrarse definidos en concordancia con la gestión por compe- tencias laborales para que los objetivos, estrategias y planes de acción definidos corres- pondan con las políticas de la actividad.
2.4.1 Evaluación del impacto del desarrollo de competencias
Los individuos han de asegurarse el conocimiento general y profundo de los diferentes procesos que se dan en la organización y la adquisición de habilidades interpersonales. En organizaciones basadas en el servicio orientado al cliente, el comportamiento de sus traba- jadores es en sí mismo un factor competitivo. Por ello las empresas son cada vez más sen- sibles al perfil de la personalidad de sus trabajadores y al desarrollo de actitudes dirigidas a estimular actividades ligadas al cumplimiento de su misión y el éxito de la organización (Sánchez Rodríguez, 2007).
La necesidad de considerar el enfoque de las competencias en su interrelación con el carác- ter estratégico, en la gestión de la formación y desarrollo (Marrero Fornaris, 2002),es una necesidad imperiosa para las entidades que luchan por alcanzar la competitividad. Por tan- to, en la gestión de la formación en estas entidades las competencias constituyen un factor clave, desde el inicio al tomar como punto de partida las competencias necesarias, durante la propia ejecución del proceso formativo y la autoformación, donde se verifican las com- petencias alcanzadas y como se refleja su impacto en los resultados de la organización.
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CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Hipótesis de la investigación
H1. La introducción del enfoque de competencias laborales en la gestión del talento hu- mano potenciará el perfeccionamiento de este sistema de gestión en el Laboratorio Fi- tofarmacéutico Master Plant Compañía Limitada de Santo Domingo, vinculando sus procesos clave a partir de la información que ofrecen los perfiles de competencias de- terminados.
La hipótesis quedará demostrada si se comprueba que:
1. El procedimiento desarrollado se caracteriza tanto en su planteamiento como en su implantación parcial por ostentar los elementos necesarios que hacen factible su apli- cación racional en la empresa objeto de estudio a partir de su pertinencia y consisten- cia lógica; así como la necesaria flexibilidad y generalidad que permita extender su aplicación a las organizaciones que cumplan con las premisas establecidas.
2. La introducción del enfoque de competencias laborales en la gestión de talento hu- mano en el Laboratorio Master Plant Cía. Ltda. permita:
a. Determinar y validar los perfiles de competencia de los cargos de manera que in- cluyan informaciones precisas y útiles para las actividades clave de gestión de ta- lento humano.
b. Abarcar e influir en todos los procesos de gestión de talento humano que se identi- fiquen en el Laboratorio Master Plant a partir del perfil de competencias como elemento integrador.
c. Constatar un mejoramiento gradual de las características o atributos referidos al perfeccionamiento del sistema de gestión de talento humano con enfoque de com- petencias, según el criterio de un grupo de expertos seleccionados para este fin.
3.1.1 Operacionalización de las variables
Tabla Nº 2
Variables dependientes e independientes
Variables Indicadores Instrumen-
tos Escala 1 Independiente: Procedimiento para la introducción del enfoque de competencias laborales en la GTH. Integralidad. Capacidad de generalización. Sistematicidad
Nivel de coherencia y consistencia lógica. Grado de Interrelación entre las etapas
Adecuación de las premisas que la condicionan Capacidad de discernimiento de los indicadores. Utilidad práctica para la toma de decisiones.
Encuesta (ver en Anexo 1) y Entrevistas Criterio de Expertos Excelente --- Muy Bien --- Bien --- Regular --- Malo Dependiente: Perfeccionamien to del sistema de gestión de talento humano por competencias en Master Plant.
Nivel de conocimiento y divulgación del modelo de GTH.
Grado de estructuración de los subsistemas o procesos de GTH.
Grado de inserción del enfoque de competencias a la GTH.
Nivel de integración entre los procesos y activi- dades de GTH.
Nivel de elaboración de perfiles de competen- cias.
Nivel de utilización de los perfiles en la selec- ción, evaluación del desempeño y la formación del personal.
Nivel de control de la eficacia de los procesos de GTH.
Nivel de percepción de las mejoras del sistema de GTH.
Nivel de calidad del registro de conocimientos, experiencias y formación de los trabajadores. Nivel de percepción del impacto del nuevo mo- delo.
Grado de compromiso de los trabajadores en los objetivos de GTH. Encueta (ver en Anexo 2) Entrevistas Criterio de Expertos Método Del- phi Excelente --- Satisfactorio --- Poco Satisfactorio --- Deficiente --- Muy Deficiente
Fuente: Sánchez Rodríguez (2013)
Elaborado por: Aceldo Jaime
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Para el procesamiento de ambos instrumentos se utilizó una escala de likert de 1 a 5, donde 5 es excelente y 1 es malo o muy deficiente, diferente a la escala del cuestionario aplicado, por lo que se hace corresponder en dicha escala “Total- mente de acuerdo” con “Excelente” y así sucesivamente los restantes niveles de ambas escalas.
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