DETECCION DE OPORTUNIDADES DE MEJORA

La principal entrada de información en esta fase de la implementación del modelo proviene de la retroalimentación directa del cliente durante la etapa de evaluación de proveedores. Esta retroalimentación se presenta en forma de un informe de no-conformidades encontradas al aplicar cuestionarios específicos que pretenden medir el nivel de madurez de la organización. Esta madurez se determina en base a parámetros establecidos por medio de comparación directa con los indicadores relevantes de la industria (ver figura 10, donde se expone un ejemplo de formato de evaluación donde la escala de calificación de madurez es de 1 a 5).

Estos indicadores también llamados benchmark son aceptados generalmente ya que se obtienen de grupos de empresas consideradas modelos por su nivel de avance en sistemas de gestión, reconocimientos o premios recibidos, por ejemplo en Premio Shingo, el premio Malcolm Baldrige, etc. La metodología de estudio para determinar los criterios de evaluación está fuera de los alcances de esta Tesis, pero usaremos como referencia los criterios mismos como métrica de referencia.

Se han detectado los siguientes parámetros de desempeño o madurez de las organizaciones candidatas a integrarse como proveedoras T-4 y T-3.

• Compromiso con la mejora contínua.

• Medición de resultados

• Sistemas de administración

• Seguridad, medioambiente, salud

• Desarrollo de nuevos productos (y procesos)

• Administración de sistemas de calidad

• Habilidades de manufactura

• Control de insumos

Tales elementos son usualmente evaluados en escalas arbitrarias y se entregan al proveedor en forma de informes de recomendaciones.

El objetivo de la etapa de detección de oportunidades de mejora es el de analizar esta retroalimentación y evaluar el nivel de alineación de las políticas vigentes en la organización, y en casos de detectarse diferencias significativas, se procederá a realizar las revisiones pertinentes a la misión, visión y valores de la empresa.

Se identifican tres tipos de mejora organizacional a través de la Administración Total de la Calidad: Administración por Políticas, Administración Funcional y creación de Círculos de Calidad (Kume, 1996). En el proceso del desarrollo e implementación del presente modelo, adquiere especial relevancia la Administración por políticas en primer lugar, aunque las otros dos tipos también se utilizan de manera importante.

Para el establecimiento de Políticas, el órgano de gobierno de la organización debe plantear Objetivos y Planes claros. Las políticas establecidas en esta etapa deben desplegarse hacia los siguientes niveles jerárquicos de la organización.

En términos de administración de políticas, una Política consiste en un tema (recomendación o retroalimentación del cliente), conectado a un objetivo y a su

vez a una estrategia. El tema en este caso, siendo un elemento de retroalimentación, representa una actividad específica que debe ser realizada por un departamento a través del sistema de gestión de Calidad, de manera que la información fluya de un nivel a otro de la organización; usualmente esta acción está directamente conectada a algún indicador de desempeño del departamento o grupo de trabajo en referencia, dentro de la organización.

Un objetivo es el nivel o resultado de una actividad en específico que debe de cumplirse en un intervalo de tiempo determinado. Los objetivos deberán ser expresados numéricamente.

Finalmente, para establecer una Política se deberá llevar a cabo el siguiente procedimiento (Kondo, 1995).

a) Identificar el tema (área de mejora). Es necesario llegar a un acuerdo en cuanto a la importancia relativa del tema, y su relevancia con respecto a los objetivos estratégicos del negocio, luego se discuten los siguientes aspectos y las implicaciones económicas que tienen que ver con su implementación: ¿se trata de una tema identificado como resultado de un análisis interno de la organización?, ¿se trata de una obligación contractual o regulatoria?, ¿se trata de una recomendación por parte del cliente? En este caso evidentemente se trata de la tercera opción.

b) Establecer objetivos. Deben plantearse parámetros mesurables y concretos. Siempre que sea posible, deberán usarse medidas cuantitativas para medir el grado de logro de los objetivos. Asimismo, debe existir una medida objetiva de tiempo dentro del cual deberán de cumplirse dichos objetivos. Además deberán establecerse dos tipos distintos de objetivo: los objetivos obligatorios, y los objetivos máximos (stretch).

c) Delimitar las estrategias y esbozar los planes de acción. Las estrategias se determinan considerando las acciones que deben de llevarse a cabo y proporcionando un clarificación acerca de lo que debe hacerse para lograrlos. Entonces, estas ideas deben compartirse con otros niveles jerárquicos de la organización de manera que cada uno analice y proponga medios de medición para cada una de las estrategias. Además, este paso puede servir para eliminar cualquier discrepancia, desconexión o duplicación con otras estrategias previamente planteadas. Entonces, los líderes de las diversas áreas (usualmente el departamento de Producción en el contexto de las PyMEs estudiadas) comienza a crear borradores de planes de acción alineados a estas estrategias.

d) Despliegue de las políticas. Los líderes de los departamentos deben identificar qué debe hacerse para eliminar los obstáculos que podrían impedir el cumplimiento de objetivos de sus departamentos.

Además son responsables del despliegue de las políticas hacia los individuos que conforman sus grupos de trabajo. De esta manera, las políticas se exponen en cascada de un nivel a otro hasta que finalmente son traducidas a acciones específicas que son asimiladas por las personas que realizan determinada tarea cotidiana.