Determinantes del fracaso empresarial y principales estudios del fracaso

El fracaso de una empresa es el resultado de un proceso económico complejo con múltiples dimensiones entre las que se encuentran las características de la población empresarial, la demografía de las empresas, el acceso a los mercados financieros, la estrategia financiera seguida por las empresas, o la estructura de los mercados productivos (García, 1997).

El fracaso empresarial repercute directamente en numerosos agentes, tales como, trabajadores, accionistas, clientes, proveedores y entidades financieras (Laffarga y Pina, 1995; Mora, 1995; Gabas, 1997).

Aunque los fracasos no pueden evitarse por completo en un sistema de libertad empresarial, las tasas de fracaso si se podrían reducir si algunas de sus causas son reconocidas y se toman medidas preventivas (Abdelsamad y Burn, 1978).

Pasanen, (2004) afirma que aunque se ha hecho un esfuerzo considerable para explicar este fenómeno, los resultados obtenidos no son concluyentes y a veces incluso resultan contradictorios. Además los factores que explican el fracaso varían ampliamente según los niveles de análisis y esto ha contribuido a hacer las comparaciones y la integración de los conocimientos algo particularmente difícil. No obstante y a pesar de la gran variedad de factores que conllevan al fracaso de los pequeños negocios, se han podido detectar y agrupar algunos temas comunes que se reúnen en función de tres niveles de análisis distintos.

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46 1.- El empresario, su perfil y el de su empresa:

Muchas de las investigaciones realizadas en torno al tópico de creación de empresas se han centrado en conocer la forma en que el empresario dirige sus operaciones y cuáles son los factores que determinan el éxito o el fracaso de su iniciativa (Vesper, 1980, 1983; Cooper, 1982; Van de Ven et al., 1984). Casi todas las investigaciones de pequeños negocios están basadas en el enfoque del capital humano, sin embargo existen multitud de estudios que están basados en el género y nivel de formación de los empresarios. Por otra parte, muchas empresas son cerradas por muerte o jubilación del empresario (Bruderl, Preisendorfer y Ziegler, 1992; Headd 2003; Boden y Nucci, 2000; Gaskill, Van Auken, y Manning, 1993; Flamholtz, 1986).

La falta de capacidades de gestión y planificación también han sido a menudo razones de los fracasos (Robinson y Pearce, 1983). Incapacidad para gestionar el crecimiento rápido y los cambios (MacMillan et al., 1985), y el aumento de la competencia (Roure y Maidique, 1986) son sólo algunos otras razones para el fracaso.

2.- La estrategia que éste escoge para la nueva organización:

En esta línea, aspectos como la experiencia y habilidad adquiridas por el empresario en su desarrollo profesional previo, la actitud, estilo y proceso estratégico que lo caracterizan y que determinan un tipo de estrategia, así como los elementos del entorno que pueden ser considerados como determinantes de su éxito han sido los principales temas de interés (Mintzberg y McHugh, 1985; Butler, 1985; Romanelli, 1989; Covin y Slevin, 1989; Noel, 1989; Ripollés, 1995 a,b; Sandberg y Hofer, 1986, 1987 y Henderson et al., 1995).

Las características organizacionales pueden afectar a las probabilidades de fracaso en una empresa. Estas características incluyen elementos como la estrategia fundacional, la edad y tamaño, sus recursos financieros y humanos iniciales, la amplitud de los productos ofrecidos o la rapidez de crecimiento (Ulmer y Nielsen 1947; Deakin, 1972; Elam, 1975; Norton y Smith, 1979; Star y Massel, 1981; Tauzell, 1982; Peterson et al., 1983; Wichmann, 1983; Robinson y Pearce,

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1983). Problemas de gestión: hasta los años 90 la mayoría de estudios habían atribuido el fracaso empresarial a la ineficiencia directiva de los propietarios (Berryman, 1981; Gaskill et al., 1993; Haswell y Holmes, 1989; O’Neill y Duker, 1986; Peterson, Kozmetsky, y Ridgway, 1983). Esta amplia categoría incluye normalmente las ineficiencias en casi cualquier fase de las operaciones de la empresa. Ejemplos comunes son un equipo incompleto (Roure y Maidique, 1986), ineficaz (Bruno et al., 1987) o en desacuerdo (Hall y Young, 1991), falta de habilidades personales de dirección (Zacharakis et al., 1999), así como la incapacidad del emprendedor para llevar a cabo la planificación (Gaskill et al., 1993; Perry, 2002; Roure y Maidique, 1986) y las funciones administrativas (Boyle y Desai, 1991).

3.-La influencia del entorno en el desarrollo de la nueva empresa:

En contraste con la visión voluntarista del fracaso, las perspectivas deterministas no consideran que venga causado por factores internos que están bajo el control del propietario. En lugar de ello esta perspectiva considera que los factores externos y las circunstancias contextuales, es decir el sector y la inestabilidad macroeconómica, son de suma importancia, ya que afectan al impacto de varias deficiencias empresariales para inducir o reforzar el fracaso.

De los diversos factores del entorno que afectan a las empresas tal vez sean las restricciones financieras, a las que suele enfrentarse el emprendedor en el momento inicial, uno de los aspectos que puede condicionar sus probabilidades de supervivencia. Son numerosos los estudios que señalan que cuando aumenta el tamaño de las inversiones iniciales (disponibilidades de recursos) disminuyen las tasas de fracaso (Roberts, 1991; Cooper y Gimeno, 1992; Holz-Eakin et al., 1994; Mata et al., 1995; Sutton 1997; March, 1999; Boden y Nucci, 2000 y Nicholss- Nixon et al., 2000).

Por otra parte, emergen nuevos enfoques que desarrollan una perspectiva ecológica sobre el nacimiento y la muerte de las organizaciones empresariales, y que eliminan el exceso de énfasis dado a la capacidad de adaptación de una organización a un entorno cambiante, otorgando protagonismo a la «inercia estructural» que limita dicha capacidad de adaptación y propugna que aquellas

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organizaciones que se adaptan a sus entornos sobreviven; en caso contrario, mueren (Hannan y Freeman, 1977; Aldrich, 1990).

En cuanto a los ratios de fracaso empresarial, la investigación sobre la quiebra ha sido motivo de estudio en la literatura durante al menos un período de 20 años. Los estudios más recientes ofrecen información más relevante, que puede ser usada para determinar las causas del fracaso de la empresa. Los primeros estudios informan sobre ratios de fracaso sobre pequeñas empresas, que se extienden a casi la mitad de todas las nuevas firmas dentro del primer año de lanzamiento y a casi un tercio dentro de cuatro años siguientes al lanzamiento (Cooper, Dunkelberg y Woo, 1998).

En los primeros estudios acerca del fracaso Ulmer y Nielsen, (1947) observaron que sólo en el 33 por ciento de las empresas los motivos del cese de la actividad empresarial fueron evitar pérdidas financieras; el 30 por ciento de todas los ceses fueron por motivos de jubilación, enfermedad o muerte del titular; el 7 por ciento de las empresas cesaron por no lograr un beneficio; un 20 por ciento cesó debido a que el propietario o los propietarios tenían otras oportunidades de negocios, y el 9 por ciento habían perdido sus arrendamientos. Atkinson, (1968) encontró que muchas de las pequeñas firmas fracasan en los cinco primeros años de vida y sin embargo, más del 98% de las nuevas franquicias sobrevive.

A mediados de los años 80 del pasado siglo Kostecka, (1988) dirigió una serie de estudios, con datos del Departamento de Comercio de EEUU, afirmando que alrededor de un 4% de las nuevas franquicias fracasa cada año. Otros estudios similares fueron realizados a principios de los años 90 por Arthur Andersen (1992) con similares resultados. Ashman, (1988) afirmó que las tasas de supervivencia eran de aproximadamente el 92% para las franquicias y del 23% para las empresas no franquiciadas.

Timmons, (1990) estimó que la ratio de fracaso para los nuevos negocios alcanzaba el 40% en el primer año y el 90% después de los 10 primeros años. Más recientemente Knaup, (2005), tras un análisis de las empresas creadas en Estados Unidos durante el período 1998-2000, señaló que un 66% de las empresas nacidas en 1998 continuaban operando dos años después, y que el 44%

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permanecían activas 4 años más tarde. Si bien, para valorar estos resultados sería necesario ahondar en el marco territorial y temporal que los respalda, y aunque existe cierta falta de consenso entre los investigadores sobre el nivel de fracaso de las empresas que inician su actividad, lo que sí parece estar comúnmente aceptado es el reconocimiento de que poner en marcha un negocio es una actividad de alto riesgo que lleva aparejada una elevada probabilidad de fracaso.

Los ratios de fracaso varían según las características de las firmas y de sus propietarios (Kalleberg y Leicht, 1991) y algunos estudios no encontraron ninguna diferencia en los ratios de fracaso por industria (Phillips y Kirchoff, 1989). Sin embargo, se descubrió que las firmas de construcción tenían el ratio de fracaso más elevado mientras las compañías productoras tenían el más bajo.

Brown et al., (1990) ponen de manifiesto que sólo la tercera parte de las nuevas empresas con menos de cinco trabajadores en el área de Michigan en el periodo 1979-1984 sobrevivieron más allá de ocho años. A resultados similares llegan Philips y Kirchhoff, (1989). Asimismo, en el Reino Unido los datos del Departamento de Empleo (Department of Employment) [1987] señalan que una cuarta parte de todos los pequeños negocios que se incluyeron en el registro del IVA en el periodo 1974-1981 cancelaron el registro a los dos años, y la mitad a los cinco años. De esta forma, Love, (1996) sugiere la necesidad de proporcionar una infraestructura económica local que facilite el desarrollo de las pequeñas y jóvenes empresas, para ampliar su horizonte de vida e impulsar su crecimiento.

Algunos autores sugieren que las empresas más jóvenes son más frágiles, manteniendo tasas de fracaso más elevadas a lo largo de los primeros años de vida. Las irmas más jóvenes tenían los ratios de supervivencia más bajos (Kalleberg y Leicht, 1991; Phillips y Kirchoff, 1989).

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