Diagnóstico sobre la Implementación del Sistema de Gestión de Recursos

de Recursos Humanos, para su Desconcentración en el Ámbito del

Régimen del Servicio Civil de Costa Rica.

Finalmente, se refiere al proyecto denominado: Diagnóstico sobre la Implementación del Sistema de Gestión de Recursos Humanos, para su Desconcentración en el Ámbito del Régimen del Servicio Civil de Costa Rica, impulsado por el Área de Gestión de Recursos

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Incidencia Efectividad Acceso Viabilidad

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

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Humanos de la DGSC, el cual se desarrolla en marco de cooperación Internacional, a través de la Agencia de Cooperación Internacional de Chile (AGCI), bajo el Área temática del fortalecimiento institucional y modernización del Estado / Gestión Pública.

Al respecto, se identificaron cinco informes desarrollados por el Área de Gestión de Recursos humanos, a saber:

1. Informe de Gestión N° 001-2013, relativo al Análisis de Normativa jurídica de Costa Rica para verificar la factibilidad del proceso de Desconcentración”

2. Informe de Gestión N°002-2013 relativo al Diagnóstico de las Oficinas de Gestión Institucional de Recursos Humanos cubiertas por el Régimen de Servicio Civil de Costa Rica.

3. Informe de Gestión-001-2014 relativo a una Guía de Actividades sugeridas para delegar a las Oficinas de Gestión Institucional de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil,

4. Informe de Gestión N°002-2014 relativo a la Categorización de las Oficinas de Gestión Institucional de Recursos Humanos por proceso y por nivel de desarrollo; e 5. Informe de Gestión-007-2014, el cual constituye el Informe final sobre adecuación

institucional al nuevo rol asesor, contralor y proveedor de ayuda técnica del RSC, normativa, estructura, cultura y procesos (I etapa).

1.1.10.1. Informe de Gestión N° 001-2013

En un primer plano en el Informe de Gestión N° 001-2013 de febrero del 2013, según indica se desarrolló todo un análisis de la normativa jurídica de Costa Rica para verificar la factibilidad del proceso de desconcentración, el cual constituye un precedente de los esfuerzos desarrollados por la DGSC de cara a la subscripción de un convenio con el Gobierno Chileno “para la elaboración del diagnóstico que coadyuvaría en la implementación de un posible proceso de desconcentración” (p.8).

Plantea el informe un concepto de la “Desconcentración Administrativa” como poder de decisión propia, sus límites, doctrinas y normativa. En síntesis, producto del estudio, se establecieron tres procesos clave dentro del SIGEREH para su posible desconcentración, a

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saber: Gestión Organización del Trabajo, Gestión de Empleo y Gestión del Desarrollo, incluyendo los procesos derivados de la aplicación del denominado Título II del Estatuto correspondiente a Carrera Docente.

Para cada uno de estos, se desarrolló una valoración en términos de las actividades no desconcentradas, y en el caso contrario se manejó una categoría de desconcentración mínima y máxima, y el sustento legal con que se fundamentó la desconcentración, el análisis de funciones según el marco normativo vigente.

Como un elemento relevante, se destaca la existencia de un Addendum al informe supra, referente al concepto de desconcentración máxima, condición que ha sido aclarada por la propia Procuraduría General de la Republica en Dictamen C-159-969 del 25 de setiembre de 1996, en el tanto la limitación que presenta la DGSC para trasladar las competencias atribuidas a esta por medio de la figura de la desconcentración en mayor o menor grado, más si puede efectuar la figura de la delegación para la distribución de competencias asignadas, actividad que ya en gran medida es efectuada por este ente administrativo al trasladar acciones tendientes al mejoramiento de la gestión de recursos humanos lo cual llevan a cabo las OGEGEH (p. 19). Concluye dicho Addendum:

Así las cosas se sostiene que la factibilidad o viabilidad de trasladar competencias de este ente Rector a las diferentes Unidades de Gestión de los Recursos Humanos de las distintas dependencias cubiertas por el Régimen de Méritos se sujetan conforme se estableció inicialmente dentro del INFORME GESTIÓN-001-2013 en la figura de la delegación y no por desconcentración en grado máximo o mínimo. ( Addendum Informe de Gestión N° 001-2013, abril 2013, p 19)

En ese sentido, la claridad del concepto de delegación en lugar de desconcentración, tal como se indicó anteriormente.

1.1.10.2. Informe de Gestión N° 002-2013

Por su parte el Informe de Gestión N° 002-2013, indica como objetivo contar con una base de información actualizada y consistente para facilitar la tarea de asesoría de la Dirección

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Nacional de Servicio Civil de Chile, en la definición de estrategias, programas de acción, profesionalización y modernización del SIGEREH.

En este diagnóstico se pretende disponer de una línea base que describe el estado de cuarenta y seis (46) Oficinas de Gestión Institucional de Recursos Humanos, a partir de la cual, podrá evaluar en el tiempo, el impacto de políticas y acciones tendientes a una mayor modernización y profesionalización en la gestión de las personas en los servicios públicos, especialmente las impulsadas por la DGSC. Por otra parte, la metodología utilizada en este diagnóstico permitirá que en cada proceso se pueda analizar y evaluar sus propios avances y brechas, sus fortalezas y debilidades en esta área, en la perspectiva de avanzar hacia niveles óptimos de desarrollo en cada una de las OGEREH. (Informe de Gestión 002-2013, p. 3)

Entre los principales resultados del informe se destaca el diseño de un “Modelo de Unidad de Recursos Humanos”, el cual se muestra en la siguiente Ilustración:

Ilustración 6: Modelo de Unidad de Recursos Humanos

Fuente: DGSC, Informe de Gestión N° 002-2013, p 12.

Para el desarrollo de dicho modelo, la DGSC plantea tres dimensiones:

› Componente 1: La disponibilidad y el uso de Recursos de la OGEREH.

› Componente 2: Los Procesos de RRHH, que permiten administrar y gestionar los Recursos Humanos.

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del servicio al que pertenece.

Dichos componentes a su vez se desglosan en elementos y variables, cuya valoración, se propone sea de tres niveles: incipiente, intermedio y ascendente.

1.1.10.3. Informe de Gestión N° 001-2014

Por su parte, mediante informe de gestión N° 001-2014 se emitió una guía de delegación que planteó una reducción de 23% de las actividades a cargo de la DGSC, que podrían ser delegadas dentro del ámbito del SIGEREH. Dicho porcentaje de delegación, se sugiere deberá desarrollarse de manera paulatina y con los mecanismos de control apropiados (p.3). Para tales efectos, se planteó en dicho informe un serie de diagramas de delegación para las actividades que se enmarcan dentro de los procesos de Gestión de la Organización del Trabajo, Gestión del Empleo y Gestión del Desarrollo, según el análisis del Informe de Gestión N° 001-2013 referido.

1.1.10.4. Informe de Gestión N° 002-2014

En un cuarto Informe de Gestión N° 002-2014, denominado: “Categorización de las Oficinas de Gestión Institucional de Recursos Humanos por proceso y por nivel de desarrollo”, se plantea como objetivo “Elaborar un informe sobre categorización de las Oficinas de Gestión Institucional de Recursos Humanos cubiertas por el Régimen de Servicio Civil” (Sánchez, 2014, p.14).

Dicha categorización responde a la valoración definida en el Informe de Gestión N° 002- 2013, mostrando entre los resultados del diagnóstico que no existe una OGEREH que tenga un nivel de desarrollo ascendente, el 43% de las OGEREH se encuentran aún en un nivel intermedio de desarrollo, y el restante 57% se ubica dentro del rango incipiente, aclarando que dicho nivel no es el mismo en todos los procesos, ni en las variables evaluadas, mostrando así una clara dispersión de desarrollo entre las instituciones (p. 52).

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desarrollo que tienen las OGEREH en los diferentes procesos del Sistema de Gestión de Recursos Humanos, a partir del cual se espera que la DGSC pueda desarrollar estrategias que permitan continuar con el proceso de implantación y delegación del SIGEREH.2

1.1.10.5. Informe de Gestion-007-2014

Por último, se destaca Informe de Gestión-007-2014 denominada el “Informe final sobre adecuación institucional al nuevo rol asesor, contralor y proveedor de ayuda técnica del RSC, normativa, estructura, cultura y procesos (I etapa)”, el cual recapitula los principales resultados durante la primer etapa del proyecto, el cierre de una serie de conclusiones y recomendaciones, todas estas consideradas para la propuesta de la estrategia de evaluación.

1.2. Justificación

El Sistema de Gestión de Recursos Humanos, constituye el sistema de administración de personal promovido por la Dirección General de Servicio Civil para el Régimen de Servicio Civil. En ese sentido, la importancia de su evaluación como sistema moderno de Gestión de Recursos Humanos, su origen y alcance.

Si bien la Constitución Política de la República de Costa Rica dispone en su artículo 191 que un Estatuto de Servicio Civil regulará las relaciones entre el Estado y los servidores públicos, tras promulgarse el Estatuto de Servicio Civil en año 1953, se limita su accionar únicamente en el Poder Ejecutivo, posteriormente mediante leyes conexas se adiciona otras instituciones.

A raíz de lo anterior, y como hecho evidente, actualmente se dispone de diferentes códigos, estatutos, leyes orgánicas y constitutivas que regulan la relación entre el Estado y sus servidores, lo cual es contrario a lo establecido en la constituyente, situación que ha sido señalada por la Contraloría General de la Republica (CGR), en su informe DFOE-PGAA-

2 _{Conforme lo dispuesto en el artículo 130 del Reglamento del Estatuto de Servicio Civil, la DGSC podrá} delegar la decisión final a adoptar en los procesos de Gestión de Recursos Humanos bajo su ámbito en las Oficinas de Gestión Institucional de Recursos Humanos de cada Ministerio, Institución u Órgano Adscrito cubierto por el Régimen de Servicio Civil, siguiendo al efecto las disposiciones y límites que establecen la Ley General de la Administración Pública, el Estatuto de Servicio Civil y demás legislación conexa.

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65-2009 del 15 de enero de 2010:

En virtud de esta situación, se generó en la Administración Pública una gran cantidad de instrumentos jurídicos para regular la relación entre el Estado y los funcionarios públicos, de forma tal que para varios servidores se aplica el supra citado Estatuto, mientras que otros, regulan su relación contractual mediante leyes especiales, reglamentos autónomos de trabajo o estatutos de personal, los cuales en ciertos casos incorporan normas propias del derecho laboral; además que algunas instituciones han recurrido a las convenciones colectivas para regularlas. (CGR, 2010, p.2)

Desde esta perspectiva, contar con un modelo de gestión y desarrollo humano eficiente dentro de la Administración Pública costarricense, resulta un factor determinante para la competitividad del Estado como tal y del país como un todo.

Señala además el ente contralor en el informe supra, lo siguiente:

Resulta por lo tanto necesario, que la gestión de la Administración Pública esté guiada con políticas de empleo público de carácter integral, que trasciendan los períodos de gobierno y que a su vez sean de aplicación nacional, sectorial e institucional, de forma tal que se corrijan las desviaciones e inequidades que se presentan en los diferentes instrumentos jurídicos utilizados para la administración de los recursos humanos en el Sector Público, y se procure la eficiencia en la función pública, para lo cual es requerido que la administración activa evalúe la gestión en esa materia, a efecto de establecer medidas que promuevan mejoras en los componentes funcionales del sistema de recursos humanos propios de cada entidad u órgano público; además de desarrollar y fortalecer los sistemas de evaluación de resultados y de rendición de cuentas en los funcionarios públicos. (CGR, 2010, p.7)

De la cita anterior, se destaca la necesidad e importancia que la administración evalúe la gestión de los recursos humanos, y a partir de dicha evaluación se establezcan las mejoras en los componentes funcionales del Sistema de Recursos Humanos.

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Si bien, se tiene claro el alcance del SIGEREH bajo el ámbito del Estatuto Servicio Civil, resulta oportuno y de suma importancia la evaluación de los resultados alcanzados por este sistema, máxime si se quiere ver el SIGEREH como uno de los modelos de sistema integral de la gestión de recursos humanos que podría ser extensivo al resto de la administración. En el Plan Nacional de Desarrollo 2015-2018 “Alberto Cañas Escalante”, publicado en noviembre de 2014, específicamente en materia de Empleo Público, se señaló que:

Costa Rica, en la actualidad, se enfrenta a una fragmentación de responsabilidades en cuanto al empleo público y a una heterogeneidad en los marcos normativos que regulan las relaciones de empleo en el país, no existiendo una equiparación en los principios que regulan el empleo público en el Estado pese al mandato constitucional de su artículo 191 que otorga dicha potestad a la Dirección General del Servicio Civil, con el objetivo de garantizar la eficiencia de la administración. De esta forma, en los últimos años, diversas instituciones y análisis han coincidido en la necesidad de ordenar y organizar la materia de empleo público, dado que dicha situación podría incidir, de forma negativa, en otros aspectos prioritarios para el Estado, como es una adecuada prestación de los bienes y servicios públicos, la percepción de la ciudadanía del Estado, una adecuada, racionalización y eficacia en la utilización de los recursos públicos, que permitan la solución oportuna a muchos de los principales problemas que enfrenta el país en materia de gestión pública. (PND 2015-2018, p.86)

Se constituyó así una Comisión política con las autoridades de Mideplan, Ministerio de la Presidencia, Ministerio de Hacienda y la DGSC, responsable de atender lo dispuesto en el PND, en materia de empleo público:

Para la Administración Solís Rivera es primordial continuar con los esfuerzos que se han realizado en materia de empleo público a partir de un enfoque integral basado en un modelo de gestión estratégica del talento humano del sector público que aborde al menos, los siguientes ámbitos: […] (PND 2015-2018, p.86)

61 Tabla 8: Enfoque Integral Modelo de Gestión Estratégica del Talento Humano del

Sector Público Costarricense.

Ámbito Alcance

Planificación de Recursos

Humanos: Realizar estudios de las necesidades cualitativas y cuantitativas de recursos humanos a corto, mediano y largo plazo y contrastar esta información con las

capacidades institucionales.

Organización del trabajo: Verificar el diseño de los procesos institucionales específicos y derivar de ello los perfiles y puestos de trabajo (grado de especialización horizontal y vertical del puesto).

Gestión del empleo: Gestionar los flujos mediante los cuales las personas entran, se mueven y salen

de la organización. Esto conlleva a 3 subprocesos: 1. Acceso a la función pública -reclutamiento, selección y recepción-; 2. Mecanismos de movilidad dentro del sector público; 3. Desvinculación del régimen de servicio público: procedimientos y mecanismo. Es necesario uniformar/ordenar este proceso para entender el Régimen de Administración Pública como una sola gran organización.

Gestión del Rendimiento: Vinculación del rendimiento con el desempeño institucional y los resultados institucionales que hagan posible una mejora sostenida de la contribución de los funcionarios al logro de los objetivos de la organización, es decir, realización de evaluación de resultados.

Gestión de la

compensación: Retribuciones por el trabajo -salariales y extra salariales-, para su puesta en práctica se requiere de elementos como: equidad interna y competitividad

externa de las remuneraciones; eficacia del sistema de remuneraciones y coherencia estratégica del sistema de remuneraciones.

Gestión del desarrollo del

talento humano público: Enfocarse en la eficacia del sistema de promoción y la calidad del diseño de carrera, así como la calidad de la formación y su gestión. En este sentido, es

elemental la formación y la capacitación en áreas vinculantes y estratégicas para alcanzar los objetivos, así como las técnicas de retención o incentivos para que ese personal formado permanezca en la función pública.

Gestión de las relaciones

humanas y sociales: Las relaciones que se establecen entre la organización y sus funcionarios en torno a las políticas y prácticas de personal cuando, por razones diversas, estas

adquieren una dimensión colectiva. Incluye la gestión del clima organizacional y las prácticas de comunicación, la gestión de las relaciones laborales y la gestión de las políticas sociales.

Fuente: Extraído del Capítulo 4.8 del Plan Nacional de Desarrollo 2015-2018, p. 87.

Se debe observar que el enfoque propuesto, guarda congruencia con el modelo desarrollado por profesor Francisco Longo (2005) en su libro: “Merito y flexibilidad: La gestión de las

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personas en las organizaciones del sector público”; el cual plantea siete “subsistemas” básicos de la gestión de recursos humanos, mismos que coinciden con los ámbitos referidos en el cuadro anterior.

De igual forma, se identificó una relación directa de dicho enfoque con el SIGEREH, siendo que el modelo propuesto por Longo fuese el adoptado por la DGSC en el ejercicio de su competencia de implantar un Sistema moderno de Administración de Personal (inciso “d” del Artículo 13 del Estatuto de Servicio Civil), consecuentemente la congruencia de éste con parte de los procesos del Oficinas de Gestión de Recursos Humanos de las instituciones cubiertas por el Estatuto (OGEREH).

Anudando a la política de empleo público definida en el PND y como parte del proceso de adhesión de Costa Rica a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), se destaca el tema de Gobernanza Pública a partir del cual se han examinado oportunidades y desafíos para el fortalecimiento y la capacidad institucional, entre estos el tema de la gestión del recurso humano en el sector público, por consiguiente, de cara a una eventual propuesta de reforma al sistema de empleo público, resulta aún más imprescindible analizar y evaluar los avances y brechas, fortalezas y debilidades del actual Sistema de Gestión de Recursos Humanos.

La presente investigación propone proveer a la DGSC y a la administración en general, una estrategia de evaluación que permita conocer cómo el SIGEREH impacta en un Estado más eficiente, eficaz y transparente, en síntesis, cómo contribuye al mandato constitucional del Estatuto del Servicio Civil de “garantizar la eficiencia de la administración”, de esta manera vislumbrar cuáles han sido los resultados generados por el SIGEREH en el Régimen de Servicio Civil costarricense, y cómo estos pueden contribuir a una reorientación estratégica de la GRH en el Estado costarricense.