Dimensiones de la estrategia

Muchos de los estudios sobre el concepto de estrategia, provienen de investigaciones de los ámbitos militares, diplomáticos o similares, otorgando el enfoque básico para entender su definición (Mintzberg, et al 1997).

Pero para comprender lo que conlleva a la estrategia, en necesario que se conozca su naturaleza y su estructura como estrategia formal.

La estrategia formal efectiva se compone de “metas” u objetivos a alcanzar, “políticas” que delimitaran y conducirán las actividades en la organización para lograr la metas y “secuencias de acción” o programas que determinan las acciones a seguir para cumplir con los objetivos en los límites propuestos (Mintzberg, et al,

1997, p. 12).

Para que la estrategia efectiva tenga claridad, cohesión y equilibrio los

conceptos clave e “impulsos” que la determinen deben ser pocos, en el entendido de que algunas acciones serán temporales y otras continuos y para todas estas acciones se requiere una asignación de recursos para llevarlos a cabo (Mintzberg, et al, 1997, p. 12).

El enfoque de la estrategia formal efectiva tiene que ser sólido y bien

delimitado, pero con un margen de flexibilidad para afrontar eventos imprevistos. Es imposible predecir lo que va a pasar en un futuro, tanto dentro como fuera de la empresa, y en qué medida afectará las acciones que están contempladas, por lo que la estrategia debe considerar, que en caso de que fuerzas ajenas a su pronóstico

modifiquen su rumbo, se puedan alcanzar los objetivos previstos de una u otra forma. También se contempla que las organizaciones están conformadas por equipos más pequeños que trabajan en su conjunto para un mismo fin, por lo que es de esperarse que estos departamentos cuenten con sus propias estrategias formales, con estructura y diseñadas específicamente para las acciones a seguir en el camino de búsqueda a la meta programada para toda la organización.

Algunos autores sugieren diversos acuerdos a estudios sobre los criterios básicos para valorar una estrategia, destacan como las más importantes: “Claridad en el planteamiento, objetivos claros y decisivos, impacto motivacional, conservar la iniciativa, concentración, con el entorno, grado de riesgo, disponibilidad de recursos, liderazgo coordinado y comprometido, sorpresa, seguridad” (Mintzberg, et al, 1997, p. 14).

Miles y Snow (1978), citado en Serra y Lissoni, (2009) consideran que en el ciclo de adaptación de la organización, hay elementos que se convierten en dimensiones restrictivas, el primer problema del emprendedor es la elección del producto o el mercado a quien va dirigido, siguiendo la selección de tecnologías de producción, en el caso de las instituciones educativas serían primero las tecnologías aplicadas para su desarrollo y por último tener un sistema administrativo en parte

flexible para incorporar innovaciones con una continuación en las estructuras y procesos existentes.

2.2.3 Tipos de estrategia

Mintzberg, et al, (1997) comenta que Bourgeois y Brodwin crean una tipología para implementar las estrategias con diferentes enfoques de acuerdo al estratega (ya sea una persona o un equipo que la implemente), al momento en que se encuentra la estrategia, estructurado de manera lo más alejado de la percepción que se tiene comúnmente del estratega dominante, estos “modelos” Mintzberg, et al (1997) los retoma, por lo que se mencionan brevemente a continuación:

El modelo del comandante. El director tiene poder y acceso a la información cuasi completa y lo utiliza para hacer análisis racionales exhaustivos antes de gestionar cualquier proyecto, otorga mayor importancia a la formulación que a la implantación.

El modelo del cambio. Se inicia después del anterior, en el momento de la implantación, cuando el estratega al haber recibido las recomendaciones estratégicas, diseña estructuras y sistemas que garanticen su ejecución.

El modelo colaborador. El estratega no se limita a una persona, se encarga de integrar al equipo al desarrollar metas y estrategias que responsabilicen a los miembros, sus herramientas son la lluvia de ideas y la dinámica de grupo.

El modelo cultural. El director, como un entrenador, crea una cultura con valores, creencias y formas de pensar que se compartan con el personal de la empresa, invierte su tiempo en generar una visión.

El modelo creciente. El director impulsa a los gerentes a desarrollar, convencer e implantar estrategias consistentes, diseña los límites para las acciones en la

empresa y permite las innovaciones de las estrategias sugeridas (Mintzberg, et al, 1997).

Estos modelos dictan las características que debe mantener el estratega, así como la dinámica con el grupo, el tipo de estrategia a implementar, fortalezas y debilidades del estratega en la organización.

Otra forma de comprender al concepto de estrategia es de acuerdo a la relación que mantiene con otros conceptos, Mintzberg, et al (1997) las llama las cinco P de la estrategia:

Estrategia como plan: Se conoce principalmente a la estrategia como un plan de acción, ya sea en el ámbito militar, en la teoría del juego o en la administración. Pueden ser generales o específicos y suelen tener dos particularidades: son

estructuradas antes del evento en que se aplicarán y se realizan de forma consciente y con un objetivo determinado.

Estrategia como patrón: Además de un plan se necesita que la estrategia

incluya el comportamiento que se espera se realice. Así la estrategia se observa como “un modelo, específicamente, un patrón en flujo de acciones” (Mintzberg y Water, 1985, citado en Mintzberg, et al, 1997, p. 16). Dentro de las estrategias como patrón se derivan ocho tipos de estrategia: planificadas, empresariales, ideológicas, de protección, de proceso, desconectadas, de consenso e impuestas.

Estrategia Pura:Las estrategias deliberadas o emergentes pertenecen a esta interrelación de conceptos y se identifican la primera por ser intencional y la segunda como elaborada aún sin la intencionalidad de las deliberadas.

Estrategia como posición: Es el lugar de la organización en donde se ubica en el mercado particular, tanto en sus productos como su servicio (Ortega, 2011), es decir, la estrategia se convierte en la fuerza mediadora entre la empresa y el medio en que se desenvuelve, busca incentivar la cooperación entre las demás organizaciones formulando acuerdos para tener apoyos contra competidores y ubicarla en su entorno con una posición concreta. (Mintzberg, et al, 1997)

Estrategia como perspectiva:“El contenido no sólo consiste en una posición elegida, sino también en un modo peculiar de percibir el mundo (Mintzberg, et al,

1997, p. 6). La estrategia se convierte en un concepto compartido entre los miembros de la empresa que determinan sus acciones e intenciones, conforma “una mente colectiva” (Mintzberg, 1997, p. 20). Es la manera en que se realizan las labores de la organización (Ortega, 2011).

Los conceptos en que visualiza la estrategia, no son definiciones aisladas, sino que se interrelacionan complementándose para conformar la personalidad intrínseca de la organización y su interacción con el entorno en que se desarrolla.

Con una visión de la estrategia mejor definida, se analizara la tipología de acuerdo a su formulación para adentrarnos el tema de estudio principal de esta investigación.

Las estrategias pueden variar de acuerdo a como surgen y se desarrollan en una organización. Principalmente se dividen en dos grandes categorías: deliberadas y emergentes.

Se conoce otro tipo de estrategia llamada estrategia realizada, es la que realmente se lleva a la práctica en la empresa, y su origen proviene tanto de estrategias deliberadas como de estrategias emergentes.

En la figura 1 se puede observar como se relacionan.

Figura 1. Estrategias deliberas y emergentes (Mintzberg, Ahlstran y Lampel, 1999, p.26)

2.2.3.1 Estrategias deliberadas. La estrategia deliberada o premeditada es la estrategia que es desarrollada por la junta de consejo y directivos. Tiene diferentes momentos de creación, principalmente se formulan en el inicio de la estructura organizacional o en juntas anuales de consejo.

La estrategia deliberada, es “una expresión de la dirección estratégica deseada, explícitamente formulada o planificada por los directivos” (Johnson y Scholes, 2001, p. 44). Se debe considerar que no todas las estrategias deliberadas se convierten en estrategias realizadas, para esto es un largo proceso donde intervienen otros elementos para su implantación (Mintzberg, Medina y Ballester, 1991).

La estructura de la estrategia deliberada puede cumplir con los elementos indispensables para validarla, es decir, tener metas a alcanzar, programas bien delimitados y una secuencia de acción correcta, sin embargo en ciertos momentos puede no ser lo que se necesite para atender las exigencias que el entorno interno y externo requiere para determinadas situaciones, surgiendo las estrategias emergentes para marcas la línea a seguir en las acciones de la organización.

Una estrategia deliberada o premeditada no puede ser completamente pura desde su formulación hasta su implementación, ya que se inferiría que no se ha obtenido ningún aprendizaje en el proceso y es muy poco probable que no existan factores internos o externos que interfieran en su aplicación, por lo que una estrategia realizada se compone de elementos de estrategias deliberadas y elementos de

estrategia emergente como lo muestra la figura 1 (Mintzberg, et al, 1999).

Algunas estrategias que actualmente son deliberadas provinieron de estrategias emergentes que se establecieron en periodos anteriores y por su efectividad y buenos resultados se han formalizados en la organización.

Una estrategia completamente emergente desde su formulación hasta su implementación, normalmente son mínimas y en caso de acontecer marcarían un bajo o nulo control por parte de la institución, lo que significa una planeación estratégica deficiente.

Para que una estrategia sea denominada delimitada, debe cumplir con 3 requisitos según Mintzberg y Water (1985) citado en Ruiz (2010): 1. Tener un proceso en donde se defina claramente y con precisión las actividades a realizar, 2.El proceso de formulación será junto con los miembros de la organización, para que

cada uno de los participantes tenga la misma denotación. 3. La estrategia se llevara a cabo sin intervenir en las actividades normales de la institución.

2.2.3.2 Estrategias emergentes. Para entender cómo se conceptualiza el término de estrategia emergente, es necesario conocer un poco de las corrientes de pensamiento más importantes en la creación de estrategias.

2.2.3.2.1 Corrientes de pensamiento prescriptivas. Entre los métodos más antiguos para elaborar estrategias se encuentran las corrientes de pensamientos prescriptivas que se caracterizan por sugerir a los individuos de la organización los métodos que deben seguir para realizar una estrategia. Entre las corrientes

prescriptivas más sobresalientes están:

Diseño de estrategias: Este modelo propone el análisis FODA (Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas) para identificar factores que lleven al éxito y estudiar el abanico de competencias con los que cuenta la empresa, junto con las responsabilidades sociales y valores de los gerentes. Dentro de sus premisas se encuentran: que sea un proceso racional, controlado y consciente, que la responsabilidad recaiga en el ejecutivo de más alto rango; que el modelo de

concretar la estrategia se informal y sencillo; surgir de un proceso creativo de diseño y ser original; la estrategia se crea para que se cumplir con las fuerzas,

oportunidades, debilidades, amenazas, valores y las responsabilidades de cada empresa; definidas con claridad y de fácil aplicación por último debe estar completa antes de aplicarla (Mintzberg, et al, 1997).

Planificación de estrategias: Tiene muchas similitudes con la corriente de diseño, pero sus diferencias recaen en cambiar el diseño sencillo e informal a “un

proceso controlado, consciente pero en la práctica dependiendo de los planificadores del equipo, la estrategia surge completa para ser explicada después en la práctica, con atención detallada a los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos géneros” (Mintzberg, et al, 1997, pp. 57,58).

Enfoque de posicionamiento: Esta corriente comparte la mayoría de las premisas de las anteriores corrientes, aumentando el enfoque de la posición que la empresa tiene con respecto a otras en un mismo contexto, en un mercado económico y competitivo. Las estrategias son genéricas en vez de sencillas y resultan en

estrategias funcionales específicas, conjuntando a las empresas con estrategias generales similares en un grupo estratégico en la industria (Mintzberg, et al, 1997).

2.2.3.2.2 Corrientes de pensamiento descriptivas. Las corrientes de pensamiento descriptivas, algunos autores se refieren a ellas como corrientes emergentes, se preguntan sobre la formulación de las estrategias en las

organizaciones, lo que da a los gerentes una descripción más clara para optimizar el trabajo de administración estratégica. (Mintzberg, et al, 1997; Serra y Lissoni, 2009).

La separación entre las corrientes de pensamiento prescriptivas y descriptivas, tiene la misma distinción que separa a las estrategias deliberadas y las estrategias emergentes. Otra distinción es que la estrategia se puede relacionar con un objetivo único, por lo general económico, que se refiere a lo que al accionista le interesa u objetivos múltiples que toma en cuenta la realidad de la complejidad de la empresa (Serra y Lissoni, 2009).

Brevemente se analizarán las corrientes descriptivas más importantes para la formulación de la estrategia:

La corriente cultural:Esta corriente suele no dar mucha importancia al análisis y a la planificación, se basa en una visión colectiva y crea sus estrategias de acuerdos a las normas y valores de los miembros de la empresa. Un ejemplo de esta corriente es la que se lleva en empresas japonesas como Honda, Sony, Toyota, Nissan y otras más (Mintzberg, et al, 1997).

La corriente política: La autoridad principal de la empresa es quien determina las estrategias y se realizan bajo juegos de poder más que de estructura y por medio de la política se busca tener a la gente mejor capacitada en altos mandos para que sean ellos quienes dirijan a la organización (Mintzberg, et al, 1997).

La corriente emprendedora: Tiene parecido con la corriente de diseño, por ser el director quien sea el arquitecto creativo pero que además actué solo, en esta corriente la estructura es sencilla y dinámica, por lo que es flexible y depende del liderazgo personal. Estas corrientes se observan en empresas pequeñas de nueva creación.

La corriente ambientalista: La estrategia en estas organizaciones las impone el ambiente en que se desarrollan, su capacidad de crear la estrategia basa en su capacidad de adaptabilidad al medio. Se conoce a las empresas de esta corriente como innovadoras.

La corriente configurativa: El comportamiento de la organización es en base a configuraciones (un grupo con características muy particulares), que crean la estrategia por episodios. Su formulación y aplicación suele ser un proceso largo, pero el cambio de estrategia se da en corto plazo.

La corriente del aprendizaje: Esta corriente “concibe la creación de estrategias como un proceso emergente” (Mintzberg, et al, 1997, p. 114) y se considera

particular por dos aspectos importantes:

No hay una línea divisoria clara entre el proceso de formulación y el proceso de implantación de las estrategias en la organización, debido a que es un aprendizaje en base a prueba y error, es decir, la institución intenta una estrategia recién creada, observa su desarrollo y si algún integrante de la organización tienen algunos cambios para un mejor resultado, se aplica y se revisa nuevamente, sin que se determine como una estrategia aparte. (Mintzberg, et al, 1997).

El segundo aspecto importante de esta corriente, es que la estrategia no viene forzosamente de un alto mando, sino que puede ser diseñada por cualquier integrante de la organización y ser influenciada por diferentes actores sin importar su jerarquía.

Así el director no tiene que “preconcebir estrategias deliberadas… debe administrar el proceso de aprendizaje estratégico” (Mintzberg, et al, 1997, p.115). El o los directivos deben observar a las personas involucradas en el proceso, además de participar, revisando las estructuras que se conformen para favorecer el aprendizaje. Con la explicación de las corrientes de pensamiento descriptivas el concepto de estrategia emergente se establece: como la estrategia que es flexible para adaptarse a circunstancias inciertas o inesperadas, aunque no deben existir estrategias puramente emergentes por que ello equivaldría a evidenciar una falta de control de la

organización en la planeación estratégica. (Mintzberg, et al, 1999)

Mintzberg, et al, (1999) nominan unas estrategias intermedias entre las estrategias deliberadas y las emergentes, que van desde un nivel muy riguroso ejerciendo un alto control, degradando su nivel de exigencia hasta ser totalmente

flexible y relajado. Se mencionan en orden descendente: estrategia planeada, estrategia empresarial, estrategia ideológica, estrategia sombrilla, estrategia de proceso, estrategia desconectada, estrategia de consenso y estrategia impuesta. Es importante señalar que el grado de eficiencia de una estrategia no esta determinado por si es mayormente deliberada o mayormente emergente, sino se determina por la influencia de factores externos e internos que en ocasiones no se puede determinar con antelación para la formulación de las estrategias.