La mezcla de los elementos dentro de los equipos
8. El diseñador de escenarios
“Todas las organizaciones (y todos los empleados) tienen un mejor o peor desempeño según la planificación, el diseño y la gestión de su espacio físico de trabajo”.
Franklin Becker
Estamos influidos por el entorno en el que trabajamos, actuamos y pensamos. Los diseñadores de es- cenarios tienen la capacidad de crear un espacio de trabajo que resulte propicio para el pensamiento innovador. Crean una potente interacción dentro del espacio físico que tiene un impacto directo en las actitudes y los comportamientos cuando sucede la acción. Se ha demostrado que estos dos factores tienen un efecto significativo en las mejoras del desempeño. Los diseñadores de escenarios contribuyen directamente a la innovación de varias maneras: cambiando los espacios para que se den más encuen- tros e interacciones entre personas —tanto entre el equipo como con personas que no forman parte de este—, mediante la creación de espacios que fomenten la aportación de nuevas ideas o perspectivas y manteniendo la “alegría” que permite que la creatividad fluya.
La importancia del cambio en el espacio ha sido un rasgo fundamental para organizaciones como IDEO y Apple, en las que estos cambios han permitido que la “fluidez” se diera de forma natural. También ha sido el concepto clave para nuevas organizaciones sociales que se han desarrollado más recientemen- te, como The Hub118, que co-crean espacios de trabajo colaborativos que están a medio camino entre un laboratorio de innovación, una incubadora de empresas, un área de juegos (algunas incluso tienen columpios) y un cómodo hogar.
Los diseñadores de escenarios necesitan estar al tanto de los avances tecnológicos que puedan hacer aumentar la capacidad de las personas para interactuar y ser optimistas. Su base es el elemento de la experimentación y la iteración, en el que probar y explorar aquello que funciona y cambiar rápidamente lo que no funciona les puede llevar a encontrar el espacio ideal. De hecho, incluso puede ser que se den cuenta de que el “escenario” perfecto para la innovación está fuera de un despacho. Están buscando constantemente para nutrir y sostener una cultura creativa.
117 http://www.ted.com/talks/rory_sutherland_perspective_is_everything.html
118 www.the-hub.net.“Proponemos crear espacios que combinen lo mejor de una comunidad de confianza, de un laboratorio de innovación y de una incubadora de empresas con las comodidades del hogar”.
inspiran y colaboran dentro de la organización; es un compuesto de una energía maravillosa que mantie- ne la organización en la cresta de la ola. “Los personajes [en IDEO] se interesan más por ser innovación que meramente por hacer innovación120”.
El uso de los roles de innovación puede ser bastante extensivo: pueden servir para ampliar la línea crea- tiva y seleccionar las diferentes tareas que son necesarias para afrontar un reto específico. La oportuni- dad de explorar un nuevo rol puede proporcionar a los miembros del equipo una perspectiva distinta, la posibilidad de sumergirse en un mundo nuevo. Ser capaz de desempeñar adecuadamente un nuevo rol puede ampliar su visión del mundo, y puede ayudarle a crecer profesional y personalmente, y guiarle en esta transición consciente hasta convertirse en un innovador en su vida diaria.
A la hora de crear un equipo, usted puede asignar personajes a diferentes personas, o cada persona puede adoptar múltiples roles. Alternativamente, puede ponerse distintos sombreros. Tener en cuenta que las personas son necesarias para innovar y ser consciente de que alguien representará estos roles puede marcar una enorme diferencia en la forma en la que interacciona un equipo. Algunas organiza- ciones también se han dado cuenta de que ser explícitas sobre la funcionalidad de un equipo resulta esencial para mejorar su eficiencia.
El caso de la Fundación Novia Salcedo, una conversación con Iratxe Herboso
La Fundación Novia Salcedo, fundada a principios de los años ochenta con la misión de ayudar a profesionales en el paro a encontrar trabajo durante la crisis que sufrió el país hace 30 años, ha necesitado en los dos últimos años, con más de cinco millones de parados en España, recuperar sus fines sociales originarios. El número de “necesitados” se va incrementando exponencialmente y las formas de atajar la situación requieren soluciones innovadoras. “¿Cómo podemos encontrar este 10% de ‘tiempo libre’ para innovar cuando nuestro trabajo se ha incrementado exponencialmente?”, se pregunta Iratxe, la persona responsable de gestionar los equipos. Un paso necesario fue reinventar toda la estrategia y resultó fundamental hallar la forma más eficiente de trabajar en equipos.
La organización decidió aunar esfuerzos con un profesor universitario, Sabino Ayestarán Etxeberria, que dio a la organización unas directrices específicas sobre cómo mejorar sus equipos. Su extensivo trabajo proporcionó un marco efectivo para guiar el flujo, asignar roles y entender las variables y las dinámicas globales que entran en juego cuando se reinventa una organización. Sin embargo, disponer de esta información resultó más bien un obstáculo, puesto que los equipos no se centraban en un desafío concreto o “tarea” a desarrollar. Incluso sus equipos de innovación carecían del “impulso” necesario para innovar. Su mandato era demasiado amplio y a menudo era mal entendido.
Un reciente trabajo del profesor Belbin121, que se ha centrado en la eficiencia y los roles de
equipo, ha sido su punto de referencia. Belbin elaboró una teoría en que los roles de equipo no eran suficientes, pero, en cambio, las funcionalidades del equipo debían tener una
120 Kelley, T. y Littman, J (2005) The Ten Faces of Innovation: Ideo’s Strategies for Beating the Devil’s Advocate & Driving Creativity Throughout Your Organization, Broadway Business, pág. 14.
121 Belbin, R. M. (2000) Beyond the Team, Oxford: Butterworth-Heinemann.
fuerte relación con las actividades que sus miembros llevaban a cabo. En consecuencia, la principal prioridad tenía que ser definir un objetivo de equipo muy específico y comunicarlo adecuadamente. Descubrió que separar los roles individuales que tenían que formar parte del equipo era tan importante como entender la función del equipo, que, además, tenía que definirse cuanto antes. Los roles y las actividades pueden asignarse con posterioridad. De hecho, subraya la idea de que, incluso dentro de un equipo, la cantidad de trabajo realizado individualmente puede ser tan importante para el éxito como los aspectos colectivos. A lo largo de este libro hemos analizado la importancia de cada persona asumiendo la plena responsabilidad de ser un innovador. Por lo tanto, es igualmente importante comprender todas las demás funciones que puede ser necesario que desempeñe cada persona, en función del tipo de equipo.
Belbin identificó cuatro tipos de actividades relacionadas con el tipo de trabajo hacia el cual el equipo puede destinar sus energías (que clasifica en colores): el tipo de trabajo
blue collar (azul), el tipo de trabajo white collar (verde), reflexiones individuales que posteriormente son compartidas (amarillo) o decisiones colectivas que sirven para la orientación estratégica (naranja). Estimó que solo mediante la clasificación de las actividades y las funciones puede la organización seleccionar a las personas adecuadas y lograr que trabajen para la consecución de un objetivo común. Concluyó que esta tarea solo se puede llevar a cabo si existe un alto nivel de conocimiento de uno mismo y mutuo, y se desarrolla una “memoria transactiva122”. Una memoria transactiva es la forma en que los
equipos, los grupos y las organizaciones más grandes llegan a desarrollar una “mentalidad de grupo”, un sistema de memoria que es más complejo y potencialmente más efectivo que el de cualquiera de sus miembros a nivel individual. Finalmente, observó que los roles y las actividades no bastan, y que las combinaciones de confianza y libertad son igualmente importantes. Combinar los personajes y los roles individuales con funciones específicas de equipo y proporcionar las herramientas y las metodologías adecuadas para que pudieran navegar por la organización eran las claves. Sobre la base de esta investigación, la Fundación Novia Salcedo decidió modificar su estrategia, y se centró, primero, en crear las condiciones de confianza y libertad que en última instancia podrían conducir a la innovación que les permitiría llevar a cabo su misión social.
La clave para innovar en los equipos es construir una mezcla de roles de base tradicional con los perso- najes innovadores. También es importante mantener un equilibrio entre las personas “de descubrimien- to” que están cambiando el mundo con ideas y las personas “de reparto” encargadas de hacer que aque- llas se conviertan en innovaciones reales. Son necesarios un nivel profundo de apreciación, confianza y respeto para que ambos tipos de personas puedan comunicar y desempeñar auténticamente sus roles individuales. Así pues, la organización solo ha de permitir la suficiente libertad para que esta se exprese hasta su máxima potencia. Existen distintas herramientas y metodologías para aprender y difundir una “mentalidad innovadora” por toda la organización.
En el capítulo 4 analizaremos cómo podemos lograr que surja la innovación mediante distintas herra-
122 Wegner, D. M.; Giuliano, T.; Hertel, P. (1985) “Cognitive interdependence in close relationships”, en: Ickes, W. J. (ed.). Compatible and incompatible relationships. Nueva York: Springer-Verlag, pág. 253-276. Sus autores explican que un sistema de memoria transactiva es un sistema a través del cual los grupos codifican, almacenan y recuperan colectivamente el conocimiento.
mientas y tecnologías que pueden guiar este proceso. Con todo, antes de iniciar el proceso de innovación es importante entender dónde nos encontramos en este momento. En este capítulo hemos proporcio- nado un mapa para explorar los distintos tipos de personas innovadoras que podemos hallar y cuál es la mejor forma de combinar las habilidades personales y las tendencias naturales para lograr unos equipos eficaces y con unas funcionalidades claras. Antes de seguir adelante, es esencial que pueda dibujar un inventario claro de las distintas personas y equipos que componen su organización, y entender qué elementos clave de innovación destacan más en sus equipos. También es importante tener una com- prensión clara de cómo trabajan, interaccionan y se comunican estos equipos.
En el capítulo 3 tendrá la oportunidad de comparar su organización y el inventario que haya realizado hasta el momento de su personal con el de otras organizaciones sociales de España. A partir de un estudio realizado a más de 200 organizaciones, hemos logrado mapear la percepción actual y el clima organizacional con respecto a la innovación. El capítulo 3 servirá para iniciar la discusión sobre lo que estamos haciendo realmente y lo que es preciso hacer. Analizando algunas de las claves para generar un clima innovador y creativo, en el capítulo siguiente le mostraremos un ejemplo real de cómo una organi- zación, partiendo de los equipos innovadores, pasó a implementar la innovación a escala organizacional. El estudio del caso real de Hazloposible nos servirá para profundizar en los conceptos e incorporarlos en un nivel macro. En el capítulo 4 hallaremos otros instrumentos, metodologías y recursos que pueden dar apoyo a los cambios que identifiquemos con el fin de convertirnos en una organización innovadora.