Diseño del procedimiento

Este procedimiento fue estructurado en un total de 5 etapas y 24 pasos. La secuencia de pasos planteados en cada una de estas se convierte en una guía metodológica importante para facilitar la operatividad de los procesos que incluye el procedimiento.

Etapa 1: Planificación del estudio

Se refiere a la planificación y organización de los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto. Abarca las tareas de conformación del equipo de trabajo y del grupo de expertos, considerando las exigencias en cuanto a tamaño del grupo de expertos y su calidad.

Paso 1.1 Conformación del grupo de trabajo y selección de los expertos

Este paso se dirige a determinar la estructura del grupo encargado de desarrollar el proyecto y seleccionar los expertos que proveerán la información necesaria para la evaluación y ponderación de indicadores (atributos), entre otras tareas. Debido a que el objeto de estudio comprende los subsistemas de producción y mantenimiento el equipo de trabajo deberá estar integrado, en lo fundamental, por especialistas de ambas áreas, siendo importante, además, algún representante de la gerencia de la organización.

Paso 1.2 Establecer las funciones y los requisitos de los miembros del equipo de trabajo.

Para el caso de los miembros del equipo las funciones son:

 Identificar los subprocesos relativos a la GO y a la GM, actividades que incluyen, y los recursos necesarios.

 Identificar los recursos comunes a la GO y a la GM

 Organizar y dirigir el trabajo de los expertos, controlando su calidad y brindando la asesoría necesaria fundamentalmente en lo que a terminología se refiere, evitando con ello apreciaciones erróneas y respuestas distorsionadas.

 Brindar la capacitación necesaria a los expertos sobre cuestiones relativas a la organización por proceso, filosofías de gestión vinculadas a la GO y la GM, y las técnicas que de manera general se incluyan para un desarrollo adecuado de esta propuesta.

 Implementar cada una de las etapas del procedimiento general.

A partir de lo anterior se concluye que los integrantes del grupo de trabajo deben tener un nivel de conocimientos adecuado sobre los elementos abordados, siendo imprescindible la presencia de operadores, mantenedores y alguna representación de la gerencia, con el nivel de autoridad requerida para apoyar la realización del estudio y coordinar los elementos necesarios para garantizar el desarrollo del trabajo.

Paso 1.3 Establecer las funciones, requisitos y tamaño del grupo de expertos.

En cuanto a los expertos, estos deberán contar con la información y capacidad necesarias para:

 Caracterizar la dinámica, dentro la empresa, de los indicadores propuestos y su estado con relación a empresas líderes o similares

 Determinar la evaluación e importancia relativa de los indicadores considerados.

 Establecimiento de las causas de los problemas y valoración de la factibilidad tanto de los proyectos de mejora a emprender como de las alternativas de solución generadas.

De lo anterior se deduce que el panel de expertos deberá constituirse por el personal de mayor experiencia, que muestren un nivel de compromiso alto con relación al proyecto para la integración y asuman una actitud imparcial, eliminando las preferencias y siendo objetivos en los análisis. Su número quedará determinado a partir de la expresión utilizada por Abreu (2005):

2

1

i

k

p

p

n

i- Nivel de precisión deseado.

p- Proporción estimada de errores de los expertos. k- Constante asociada al nivel de confianza elegido.

Etapa 2: Determinación de los recursos que comparten los subsistemas de Producción y de Mantenimiento.

Para determinar los recursos compartidos se requiere, previamente, una caracterización general de la organización, haciendo énfasis en los subsistemas de producción y de mantenimiento. Acto seguido se procederá a la identificación de los subprocesos de producción y de mantenimiento, luego entonces se determinarían los recursos fundamentales que intervienen en cada una de las actividades de los procesos y, posteriormente, se identificarían los recursos que resultan comunes a ambos subsistemas. Un elemento importante a considerar en esta etapa es la posibilidad de que existan recursos que actualmente no son compartidos durante la gestión de ambos subsistemas, sin embargo, de existir una gestión integrada de tales recursos se tendría un mejor desempeño del sistema producción – mantenimiento en su conjunto. Este análisis conduce al establecimiento de tres estados posibles relativos a la compartimentación de los recursos entre los subsistemas de producción y mantenimiento: recursos compartidos, recursos no compartidos y que deben ser compartidos.

La etapa concluye con la evaluación del nivel de compartición de cada recurso común. Este índice será tanto mayor en la medida en que un recurso de un subsistema sea

utilizado en la ejecución de varios subprocesos fundamentales del otro. Los pasos que incluye se plantean a continuación:

Paso 2.1Caracterización general de la organización.

Se identificarán características generales de la organización tales como: ubicación, sector a que pertenece, años en explotación, misión, visión, productos y/o servicios que ofrece, estructura organizativa, filosofías o métodos de gestión adoptados, entre otras; a lo que se agregará un breve análisis interno y externo, el cual será útil para desarrollar y evaluar las estrategias y decisiones que puedan surgir como resultado de este trabajo.

Paso 2.1.1Caracterización del subsistema de Producción.

Este paso es fundamental para la selección del conjunto de indicadores medidores del desempeño del sistema, así como los que caracterizan el nivel de integración entre los procesos analizados. En este sentido el grupo de trabajo deberá recopilar la información relativa a las principales actividades y decisiones tomadas en cada una de las áreas de decisiones del subsistema.

Paso 2.1.2Caracterización del subsistema de Mantenimiento.

Para la caracterización de este subsistema se propone tomar como base la metodología utilizada por Borroto Pentón (2013), en la cual se divide la GM en ocho áreas para su análisis: Administración del mantenimiento, Servicio de terceros, Personal de mantenimiento, Gestión de piezas de repuesto, Evaluación y control, Infraestructura, Seguridad, y Ambiente. Sin embargo, dado el alcance de la investigación el equipo de trabajo puede considerar la aplicación de forma íntegra o no del procedimiento de auditoría, pudiéndose tomar como base cada una de las áreas y variables establecidas para establecer un estado de opinión cualitativo de la gestión del mantenimiento en la organización. En cualquier caso la elaboración previa de las preguntas, su calidad y nitidez contribuirá a desarrollar un eficiente proceso de recopilación de información.

Paso 2.2 Establecimiento de los mapas de procesos de la GP y de la GM.

Para la identificación de los mapas de procesos de la GP y los de la GM se propone el trabajo con expertos, o bien tomar como patrón a otras organizaciones similares donde se halla realizado este estudio. En la representación de los mismos es conveniente la elaboración de fichas, donde se destaquen las actividades que incluye cada

subproceso y las decisiones que se toman. Para esta tarea resulta conveniente evaluar la factibilidad de aplicación de la propuesta general planteada por Díaz Cazañas (2008) relativa a posibles subprocesos y actividades tanto de la GP como de la GM en empresas manufactureras cubanas. No obstante, es preciso acotar que el grupo de trabajo deberá valorar la factibilidad de adoptar o no, de forma íntegra, dicha lista de subprocesos, en dependencia de las particularidades de la organización objeto de estudio.

Paso 2.3 Ponderación de los subprocesos de producción y de mantenimiento.

De acuerdo con Canada & Sullivan (1997) existen muchos métodos numéricos para asignar ponderaciones. La decisión sobre cuál aplicar debe realizarse a partir de la valoración respecto a la eficacia, eficiencia y factibilidad de cada uno. En este trabajo se propone el método de Ordenación Simple por ser de fácil comprensión y aplicación, además de no exigir grandes requerimientos computacionales para el procesamiento de la información. No obstante, en aplicaciones posteriores del procedimiento se recomienda la aplicación de otros métodos de ponderación e incluso la combinación de varios de estos a fin de aumentar la calidad del resultado final.

Cada experto le otorgará un orden de prioridad a cada subproceso en función del impacto que representa el mismo sobre la efectividad de la gestión del subsistema al cual corresponde, así como el volumen de recursos y actividades que involucra. Este análisis permite, además, identificar los subprocesos claves, lo cual resulta de utilidad llegado el momento de definir los recursos comunes críticos (más importantes).

Antes de establecer los subprocesos claves de cada subsistema se recomienda probar la calidad de la información suministrada por los expertos, a partir de la evaluación del nivel de consenso obtenido. Para esta tarea se propone el cálculo del coeficiente de concordancia de Kendall. Unido a esto es conveniente realizar la prueba de hipótesis sobre la comunidad de preferencia de los expertos, mediante el cálculo de los estadígrafos de Friedman, cuando el número de subprocesos (n) ≤ 7, o de Chi- cuadrado cuando n > 7.

De haberse aplicado evaluaciones individuales se tomará el valor medio de los rangos (R) y a partir de este se le otorgará el puntaje a cada atributo (subprocesos de la GP o de la GM en este caso). Se otorgará valor n al subproceso que haya obtenido el mayor valor de R y valor 1 al de menor R. Finalmente se obtendrá el peso de cada subproceso a partir del enfoque del método propuesto.

Paso 2.4 Identificación y categorización de los recursos en función del grado de compartimentación.

En el marco de la presente investigación se establecen tres categorías para caracterizar el grado en que cada tipo de recurso es compartido por los subsistemas objetos de estudio. Estas son: recurso compartido, recurso no compartido, y recurso que debe ser compartido a efectos de lograr una mejor integración en la gestión. Los tipos de recursos genéricos que se consideran para el análisis son los recursos informativos, materiales, humanos y tecnológicos. La evaluación del grado de compartimentación se realizará a partir de las opiniones de expertos de la empresa, entrevistas al personal de producción y de mantenimiento; así como el análisis de documentos de gestión y métodos o procedimientos que existan en la empresa con tales fines.

Paso 2.4.1 Identificar los recursos informativos de los subprocesos de cada área.

Algunas fuentes importantes en la empresa a partir de las cuales pueden encontrarse recursos informativos comunes lo constituyen el plan mensual de mantenimiento, el modelo de reporte de roturas imprevistas y el modelo de órdenes de trabajo.

Paso 2.4.2 Identificar los recursos materiales de los subprocesos de cada área.

Para la identificación de los recursos materiales se propone el trabajo con expertos, así como entrevistas al personal de producción y de mantenimiento que trabajen directamente con los materiales y materias primas utilizadas tanto en la producción como en el mantenimiento.

Paso 2.4.3 Identificar los recursos humanos de los subprocesos de cada área.

La identificación de los recursos humanos se puede realizar a través del análisis de la plantilla de personal involucrada en la producción y en el mantenimiento, la observación directa a nivel de piso de taller, así como el trabajo con expertos que validaría la confiabilidad de los resultados.

Paso 2.4.4 Identificar los recursos tecnológicos de los subprocesos de cada área.

Para la identificación de los recursos tecnológicos se propone el trabajo con expertos, así como entrevistas al personal de producción y de mantenimiento, con el fin de identificar tanto la tecnología dura (infraestructura y equipos) como la blanda (procedimientos de gestión, software, procedimientos de trabajo, normas técnico- organizativas).

Paso 2.4.5 Identificar los recursos de acuerdo a cada una de las categorías definidas.

Tras la identificación de los recursos en cuanto a tipología genérica se refiere: informativos, materiales, humanos y tecnológicos, en la GP y en la GM, se analizará cuáles de ellos se pueden definir como recursos compartidos. En el caso de los recursos informativos un elemento metodológico importante para la identificación de los que resultan comunes a los subsistemas de producción y de mantenimiento está en el análisis del artículo elaborado por Berges y Royo (2000). Estos autores plantean que los problemas de duplicidad de datos, información y doble codificación entre los subsistemas de Producción y Mantenimiento se resuelven teniendo en la empresa una base de datos integrada, es decir que exista una única base de datos en la empresa y que las consultas desde cualquier departamento accedan a esa única base de datos. Es su criterio que la base de datos debe ser el corazón de la gestión integrada de la empresa y ambos departamentos se deben adecuar a ella para obtener el máximo rendimiento. La existencia de un software que realice una gestión integral ayudaría significativamente a la solución a los problemas de duplicidad de módulos que se presentan una vez que en la empresa se dispone de una única base de datos y se acceda a ella con distintos software por parte de ambos departamentos.

Desde el punto de vista estratégico el subsistema de mantenimiento debe tener identificado el valor que aporta cada uno de sus activos al proceso productivo. Ello requiere conocer los elementos fundamentales del plan estratégico de producción, fundamentalmente las prioridades competitivas de manufactura, para de este modo conseguir una alineación adecuada entre la estrategia de mantenimiento y la de producción. Durante la etapa de diseño del proceso de manufactura el departamento de producción necesita información, proveniente de mantenimiento, que permita evaluar la capacidad de los recursos de este subsistema para garantizar los estándares de disponibilidad y confiabilidad requeridos, también es necesario conocer las exigencias que presenta el personal de mantenimiento para desempeñar sus labores sobre el equipamiento, lo cual debe ser considerado en las decisiones sobre el diseño de las áreas de trabajo, incluyendo el espacio destinado al almacenamiento de la producción en proceso, de forma tal que las tareas de mantenimiento se realicen con la calidad necesaria. Durante la etapa de planificación de la capacidad, producción necesita contar con la información necesaria para evaluar el estado técnico del equipamiento antes de implementar alternativas relacionadas con el régimen de trabajo. Por otro lado, mantenimiento necesitará conocer las horas de operación

planeadas para cada uno de los equipos con vistas a establecer el plan de intervenciones preventivas.

En empresas intensivas en capital, tal como la tomada por objeto de estudio práctico en el marco de la presente investigación, existen grandes posibilidades para la compartimentación de recursos materiales. Esto se debe a que varios de los insumos utilizados en la manufactura pueden utilizarse en las labores de reparación, mantenimiento preventivo y elaboración de piezas de repuesto. Siendo así sería importante evaluar la alternativa de lanzar estrategias integradas para el abastecimiento de estos materiales, dígase, por ejemplo, evaluar la posibilidad de emplear los mismos proveedores para el mismo tipo de material que, una vez en la empresa, tendrá usos diferentes; un sistema de pronóstico de las necesidades que considere las cantidades totales de materiales, tanto para producción como para intervenciones de mantenimiento; así como un mismo sistema de control de inventarios. Un aspecto muy importante a considerar dentro de este tipo de recurso es el presupuesto; aunque no se ha establecido explícitamente dentro de los tipos de recursos que se analizan en la presente investigación los recursos financieros constituyen uno de los tipos tradicionales en cuanto a clasificación de los recursos se refiere. En este sentido debe tratarse de que el presupuesto para la adquisición de los recursos materiales incluya tanto las necesidades totales de materiales de un mismo surtido si es el caso que dicho surtido se utiliza tanto en la manufactura como en el mantenimiento.

En entornos productivos altamente mecanizados o automatizados los operarios tienden a realizar tareas de mantenimiento menor, para con ello aliviar la carga de trabajo de los mantenedores. De este modo parte de los recursos humanos pueden estar bajo la categoría de compartidos. Desde el punto de vista organizativo, la formación de equipos de trabajo multidisciplinario para el análisis de los problemas a nivel de planta, así como para la elaboración de proyectos de mejora, constituye un medio donde el personal de producción y el de mantenimiento se fusionan para lograr los resultados deseados. Otras cuestiones como la selección de la tecnología, incluyendo fundamentalmente el equipamiento, la selección de la materia prima, el establecimiento del régimen de trabajo, el establecimiento de criterios para la distribución en planta, requieren del concurso de operadores y mantenedores para la evaluación de alternativas.

En cuanto a los recursos tecnológicos es evidente que tanto producción como mantenimiento tienen al equipo como centro de atención, aunque bajo perspectivas

diferentes. También debe recordarse que existen normas de seguridad y salud comunes a operarios y mantenedores durante sus labores dentro del taller. Desde el punto de vista informático pueden existir módulos únicos (compartidos) para la gestión de actividades análogas como la planificación de la producción y la del mantenimiento en los niveles tácticos y operativos, además de una única base de datos a la que puedan acceder ambos departamentos. Los planes independientes generados por cada subsistema serían entonces planes integrados, donde las órdenes de producción y de mantenimiento se fundirían en lo que se denominaría orden de trabajo sobre el equipo. Esto eliminaría los conflictos que se generan cuando en ocasiones, llegado el momento de efectuar el mantenimiento preventivo sobre el equipo, producción se niega a pararlo para evitar posibles incumplimientos de los planes de entrega, olvidando el hecho de que, a largo plazo, las consecuencias podrían ser peores.

De acuerdo con lo planteado anteriormente las fuentes para la obtención de los recursos compartidos, o de los que deberían serlo, está en el examen de la documentación que se genera en la planeación de ambos subsistemas; los informes de auditorías de mantenimiento, las órdenes de trabajo de mantenimiento, los sistemas informáticos existentes para la gestión en ambos departamentos, además de las entrevistas al personal de ambas áreas.

Paso 2.5 Cálculo del nivel de compartimentación de cada recurso común.

Después de categorizados los recursos comunes se procederá a la evaluación de cada recurso común mediante el cálculo del índice nivel de compartición de cada recurso (NC) para determinar qué tan necesario es el recurso en el subproceso en el cual se utiliza, el cálculo se realizará a través de la siguiente expresión:

(2.2)

Donde:

NCi: Nivel de compartición del recurso i

NUij: Nivel de utilización del recurso i en el subproceso j

Wj: Peso del subproceso j

P: Número de subprocesos del subsistema del cual no proviene originalmente el recurso i.

Dado que aún no se cuenta con aplicación práctica alguna de la propuesta metodológica de la presente investigación se propone una escala binaria para la evaluación del NUij de la forma siguiente:

0: El recurso i correspondiente a un subproceso del subsistema k no se utiliza en el subproceso j correspondiente al subsistema l.

1: El recurso i correspondiente a un subproceso del subsistema k se utiliza en el subproceso j correspondiente al subsistema l.

En aplicaciones posteriores del procedimiento el equipo de trabajo deberá valorar la factibilidad de utilizar una escala con mayor cantidad de niveles, por ejemplo, una escala Likert, y variar, en consecuencia, la expresión de cálculo del NCi.

Paso 2.6Evaluación del nivel de compartimentación de cada recurso común

Para la evaluación del nivel de compartimentación de cada recurso utilizado por subprocesos de ambos subsistemas (recurso común) se propone la escala siguiente:

Tabla 2.1 Escala propuesta para la evaluación del NC Intervalos del NC(%) Evaluación

(60≤ NC ≤100) Muy compartido