CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.01.01.13 Documentación utilizada.
La documentación utilizada en la compra- venta internacional puede variar de una transacción a otra, sin embargo para fines ilustrativos mencionaremos los principales documentos utilizados:
Lista de precios: En algunos casos el proveedor hace llegar su oferta al
comprador mediante una lista de precios de sus productos, en las cuales especifica el periodo de validez de esa oferta. Es utilizada por ciertos proveedores que tienen una política de precios fijos según nivel de comprador.
Cotización: Es utilizada por el vendedor para hacer llegar mediante una
comunicación individual su oferta al comprador, es utilizada por los proveedores que prefieren mantener una política de precios negociable para cada transacción.
Pedido u orden de compra: Es utilizado por el comprador para expresar su aceptación respecto a las condiciones de la transacción y el precio ofertado por el vendedor.
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Factura proforma: Es emitida por el proveedor antes de la emisión de la factura final. En algunos casos es requerida por el importador para evidenciar la transacción ante gestiones bancarias y otros casos.
Contrato de compra-venta internacional: En algunos casos se utiliza un documento escrito firmado por el comprador y vendedor donde se consignan las obligaciones de las partes para la compra-venta internacional.
Conocimiento de embarque: Documento que acredita el contrato entre el embarcador y la naviera para transportar las mercancías al país destino. Sin este documento no se puede retirar la mercancía en el lugar de destino.
Certificado de origen: Documento que acredita el lugar de procedencia de las mercancías y se emplea cuando existe un trato arancelario especial para las importaciones por ejemplo de países de la CAN.
Certificado fitosanitario: Documento que acredita que las mercancías están libres de agentes propagadores de plagas y se emplea para productos vegetales y sus
derivados.
Certificado zoosanitario: este documento acredita que los animales, productos de origen animal y sus derivados de agentes causantes de enfermedades.
Factura comercial: Es el documento emitido por el proveedor para fines
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Una copia es destinada al importador quien también la requiere para gestiones aduaneras y registros contables.
A nivel internacional, no se utiliza un formado universal de factura comercial; sin embargo, por lo general este documento contiene la siguiente información:
Fecha y numero de factura.
Nombre y dirección del vendedor y comprador. Condición de entrega y pago.
Posición arancelaria de mercancía. Cantidad
Precio unitario y precio total.
No existe un formulario universal la factura comercial, el cual va a depender de la reglamentación del país exportador. Por ejemplo en el caso de Perú, la factura de exportación debe contener los mismos datos exigibles para las facturas de venta interna, de acuerdo a la reglamentación de comprobantes de pago.
Packing list: Es el documento emitido por el vendedor para indicar al comprador detalles del embalaje y numero de bultos enviados, para efectos de una mejor identificación de la mercancía por parte del comprador.
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La calidad total es una herramienta para el desarrollo organizacional de las empresas, es así que varias de estas ya han obtenido sus certificados de normas de calidad ISO 9001.
En los proyectos de mejora existen numerosas prácticas, técnicas y metodologías que ayudan a cubrir las diferentes necesidades de la organización. La aplicación de unas u otras depende de los requerimientos del negocio y las exigencias del mercado.
Es importante considerar una estrategia adecuada y tomar de cada una lo que mejor se ajuste a la organización.
Balance Scorecard: Sistema de administración o administrativo que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (Analog Devices Inc.) por Robert Kaplan y David Norton.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia, muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
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Ilustración 1 Modelo de BSC
ISO 9000: Las normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas, como los métodos de auditoría.
Lean Six Sigma: Six Sigma es una estrategia de gestión empresarial, inicialmente utilizado por Motorola. Busca mejorar la calidad de los resultados de un proceso de identificar y eliminar las causas de los defectos (errores) y la variabilidad en la fabricación y los procesos de negocio. Se utiliza un conjunto de métodos de gestión de calidad, incluyendo los métodos estadísticos, y crea una infraestructura especial de las personas dentro de la organización que son expertos en estos métodos. En los últimos años algunos profesionales han combinado las ideas de Six Sigma para
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producir una metodología denominada Lean Six Sigma para la mejora cuantitativa de un producto o servicio.
Ilustración 2 Modelo Six Sigma
Diagrama Causa-Efecto Los pasos a seguir para la construcción de un Diagrama Causa - Efecto, son:
1. Definir el resultado o efecto a analizar, esta definición debe estar hecha en términos operativos, lo suficientemente concretos para que no exista duda sobre qué se pretende, de manera que el efecto estudiado sea comprendido satisfactoriamente por los miembros del equipo. El efecto a estudiar puede ser positivo (un objetivo) o negativo (un problema).
2. Situar el efecto o característica a examinar en el lado derecho de lo que será el diagrama, enmarcado en un recuadro. En éste debe aparecer, al menos, una breve descripción del efecto.
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4. Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto, éstas serán las ramas principales del diagrama y constituirán las categorías bajo las cuales se especificarán otras posibles causas.
Las categorías habitualmente usadas son:
M’s 1P: Maquinaria, Materiales, Métodos y Personal. P’s: Personas, Políticas, Procedimientos y Planta.
Medio: Como una categoría potencialmente utilizable y que se refiere al entorno en que se lleva a cabo el proceso. Sin embargo, no es imprescindible utilizar estos grupos de categorías. Para cada problema, u objetivo, se definirán las que se consideren más relevantes en cada caso. Sí es conveniente que éstas no sean menos de dos, o más de seis. En nuestro ejemplo, se utilizarán: Instalaciones, Procedimientos, Personal y Datos.
5. Situar cada una de las categorías principales de causas en sendos recuadros conectados con la línea central. Mediante un conjunto de líneas inclinadas.
6. Identificar, para cada rama principal, otros factores específicos que puedan ser causa del efecto. Estos factores conformarán las ramas de segundo nivel. A su vez, éstas podrán expandirse en otras de tercer nivel, y así sucesivamente.
Para esta expansión recurrente, será útil emplear series de preguntas iniciadas con: por qué. Asimismo, para desplegar las ramas, y sus distintos niveles, puede
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usarse el método de “Tormenta de Ideas” (Brainstorming) o bien el “Diagrama de Afinidad”.
En la columna de la izquierda (causas) estarían las ideas tal y como se han expresado y que sirven de base para la agrupación en factores causales de tercer, segundo y primer nivel.
El número de niveles no está limitado de manera que puede darse la circunstancia de que sea necesario seccionar el diagrama en otros pequeños diagramas si aparece un elevado número de niveles en una o más ramas.
Ilustración 3 Diagrama Causa-Efecto
7. Verificar la inclusión de factores, será preciso repasar el diagrama para asegurar que se han incluido en él todos los factores causales posibles.
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8. Analizar el diagrama, el análisis debe ayudar a identificar las causas reales. Un Diagrama Causa - Efecto identifica únicamente causas potenciales. Por tanto, será preciso llevar a cabo una recogida de datos posterior, y su pertinente análisis, para llegar a conclusiones sólidas sobre las causas principales del efecto. En esta fase posterior, el Diagrama de Pareto puede ser utilizado como valiosa herramienta.
Diagrama De ParetoLos pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de Pareto se exponen a continuación, utilizando el siguiente ejemplo de análisis de quejas y sugerencias.
1. Establecer los datos que se van a analizar así como el periodo de tiempo al que se refieren dichos datos. Es necesario precisar de dónde van a provenir y cómo se van a clasificar.
2. Agrupar los datos por categorías, de acuerdo con un criterio determinado. En nuestro caso, se consideran 162 reclamaciones efectuadas, partiendo de
reclamaciones cumplimentadas por los clientes de una empresa de transporte, que se han agrupado en las siguientes categorías:
3. Tabular los datos. Comenzando por la categoría que contenga más elementos y, siguiendo en orden descendente, calcular: frecuencia absoluta, frecuencia absoluta acumulada, frecuencia relativa unitaria y frecuencia relativa acumulada.
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4. Dibujar el diagrama.
a) Trazar los ejes de coordenadas cartesianas.
b) En el eje de ordenadas, delimitar una escala comenzando por cero y que llegue hasta el valor total de la frecuencia acumulada.
c) En el eje horizontal (de abscisas) etiquetar las categorías en que se han agrupado los elementos teniendo en cuenta que, en un diagrama de Pareto, no existe espacio entre las barras.
d) Reproducir otro eje vertical, a la derecha del gráfico, de la misma longitud que el eje de la izquierda, puntuado de 0 a 100, en el que se representarán las frecuencias relativas.
5. Representar la ilustración de barras correspondiente que, en el eje horizontal, aparecerá también en orden descendente.
6. Delinear la curva acumulativa. Se dibuja un punto que represente el total de cada categoría. Tras la conexión de estos puntos se formará una línea poligonal.
7. Identificar el diagrama, etiquetándolo con datos como: título, fecha de realización, periodo considerado, procedencia...
8. Analizar el diagrama. Con una primera aproximación no es difícil llegar a conclusiones válidas sobre las causas principales de las reclamaciones. En el ejemplo, podemos observar que más de 2/3 de ellas (el 69%) se deben a tres
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categorías: “el paquete llega tarde”, “paquete perdido” y “nota de visita con hora incorrecta”, siendo la primera la que más quejas ha acumulado.
Teniendo en cuenta que es más fácil reducir una frecuencia elevada que otra baja, parece evidente que será más útil centrarse en estas tres primeras causas (pocas y vitales) que en las que tienen menor incidencia (muchas y triviales).
Histograma De Frecuencias Para la elaboración de un histograma de frecuencias, deben llevarse a cabo los siguientes pasos:
1. Recogida y registro de datos. Una vez seleccionada la variable del proceso que se pretende estudiar, se recopilan los datos correspondientes, siendo aconsejable disponer de un número superior a 50 observaciones.
2. Determinar el rango del conjunto de datos. Obteniendo la diferencia entre el valor máximo y el mínimo. El rango debe ser un número positivo.
3. Precisar el número de intervalos y su amplitud. Es muy común utilizar 10 intervalos.
4. Determinar los límites de los intervalos (Lo que permitirá agrupar
definitivamente los datos). Hay que tener presente que los valores extremos de cada intervalo de clase pueden crear confusión sobre a qué intervalo pertenecen. Por ello, es necesario precisar muy bien sus límites.
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5. Obtener las marcas de clase de los intervalos. El valor (Límite inferior + Límite superior)/2 podrá ser utilizado para calcular medidas de dispersión y de tendencia central de la serie de datos.
6. Construir la tabla de frecuencias. Registrando los valores límite de los intervalos, computando los elementos pertenecientes a cada clase y anotándolos en la columna “chequeo”, y contabilizando el total de observaciones para cada intervalo en la columna de frecuencias.
7. Dibujar el Histograma (que concentrará toda la información acumulada hasta entonces). Para ello:
El eje de abscisas contiene los intervalos previamente calculados. La escala vertical representa las frecuencias. Se trazan barras verticales, partiendo de cada intervalo, con una altura equivalente a la de sus frecuencias.
8. Interpretación. Un histograma facilita una representación visual en la que puede apreciarse si las medidas tienden a estar centradas o a dispersarse. También da respuesta a la cuestión de si el proceso produce buenos resultados y a si éstos están o no dentro de las especificaciones. Los histogramas que reflejan
procesos estables son más elevados en el centro y declinan simétricamente hacia ambos lados. (Escobar, 2012)
7 formas de desperdicio
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Filosofía administrativa que utiliza una metodología estructurada para maximizar la ecuación VALOR/COSTO. Basada en el “International Motor Vehicle Program” de MIT publicada en 1990.
Lean Service
La filosofía “Lean” (Delgado) busca eliminar el muda (desperdicio). Actividades que consumen recursos y no crean valor.
Tipos de desperdicio
Tipo uno: inevitables con nuestra tecnología o nuestros activos
Tipo dos: se pueden evitar de inmediato
Sistema de producción de mano factura esbelta, es el diseño de un sistema de producción el cual convierte, en el menor tiempo posible, los requerimientos del cliente en entregas, a través del desperdicio, a través de toda la cadena de valor. Dentro del sistema de mano factura esbelta desperdicio es cualquier elemento dentro del proceso de producción (incluyendo áreas de servicio y administrativas) que añade costo sin añadir valor al producto.
Las actividades que añaden valor a los productos son aquellas que
transforman materia prima en partes o productos. Y las actividades que no añaden valor son aquellas que consumen recursos pero no tienen ninguna afectación directa al producto.
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El desperdicio, cuesta dinero, consume el tiempo requerido para construir un producto y entregarlo al cliente, evita que la compañía sea más productiva con los recursos actuales, el desperdicio incrementa nuestros costos sin aportar ningún beneficio, reduciendo nuestra competitividad en el mercado.
Las 7 formas de desperdicio.
Muda de sobreproducción
Producir más de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. Se hace visible en el inventario de material. Esto no solo se refiere a producto
terminado, se puede sobre producir en cualquier proceso, es decir, producir más de lo necesario para el siguiente proceso, producir antes de que lo necesite el siguiente proceso o producir más rápido de lo que requiere el siguiente proceso. Las principales causas de la sobreproducción son:
Una lógica “just in case”: producir más de lo necesario “por si acaso”.
Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las maquinas trabajen al máximo de su capacidad.
Una mala planificación de la producción.
Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo. Muda de espera
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La espera a que las maquinas hagan el proceso debe ser eliminada. En vez de maximizar la utilización de las maquinas, lo que se tiene que promover es maximizar la eficiencia del trabajador. Las causas de la espera pueden ser:
Hacer un mal uso de la automatización: dejar que las maquinas trabajen y que el operador esté a su servicio cuando debería ser lo contrario.
Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar o arreglar una avería.
Un largo tiempo de arranque del proceso. Una mala planificación de la producción.
Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo. Problemas de calidad en los procesos anteriores.
Muda de inventario
Es la existencia de material entre diferentes operaciones debido a lotes de producción muy grandes o de procesos con un tiempo de ciclo muy grande. Las causas de esta pérdida pueden ser:
Prevenir la compañía de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el proceso.
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Una mala planificación de la producción.
Prevenir la compañía de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.
Una mala comunicación.
Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”. Muda de procesos innecesarios
Tienen que ser eliminados haciéndose la pregunta, por qué un proceso es necesario y por qué un producto es producido. Todos los procesos innecesarios tienen que ser eliminados. Las posibles causas de este tipo de pérdidas son:
Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.
Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso. Los requerimientos del cliente no son claros.
Una mala comunicación.
Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
Una información excesiva que haga hacer copias extra. Muda de transporte
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No añade ningún valor al producto. En vez de mejorar el transporte, éste debe ser minimizado o eliminado cuando sea necesario, por medio de celdas de trabajo, por ejemplo.
El transporte de material puede ser causado por: Una mala distribución en la planta.
El producto no fluye continuadamente. Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes áreas de almacenamiento.
Muda de movimiento
Movimiento de los trabajadores, de las maquinas o del producto. Las causas más comunes de movimiento innecesario son:
Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una zona de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en vez de ir dos veces).
Malos métodos de trabajo. Mala distribución en la planta.
Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran las herramientas es necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).
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Prevenir los defectos, en vez de buscarlos y eliminarlos. Las causas de estos defectos pueden ser:
Falta de control en el proceso. Baja calidad.
Un mantenimiento mal planeado.
Entrenamiento de los operadores insuficiente. Mal diseño del producto.
Desaprovechar trabajadores
No aprovechar las habilidades de la gente, por diferentes causas como: Una cultura y política de empresa anticuada que subestima a los operadores. Insuficiente entrenamiento a los trabajadores.
Salarios bajos que no motiven a los trabajadores.
La mayoría de pérdidas se pueden clasificar en uno de estos ocho tipos. Todas las organizaciones deben tener como objetivo eliminarlas si quieren disminuir