EJEMPLO DE EJERCICIO PRÁCTICO POSIBLE Ejercicio 1: Busque y resuma las principales leyes y

reglamentaciones nacionales y locales a las que deben supeditarse las actividades y la gestión de su museo (incluida la gestión de sus recursos humanos y financieros)

Una de las principales funciones que incumbe al administrador general es la organización del museo, cualquiera que sea su tamaño o complejidad, a fin de obtener resultados coherentes que permitan articular y cumplir la misión de la institución. De todos los factores que contribuyen al buen funcionamiento del museo, uno de los más importantes es crear un equipo homogéneo y competente. La función principal de un buen gestor es que el personal comprenda que es necesario trabajar en equipo. La transferencia del poder a una o varias personas supone la delegación de tareas y la distribución de responsabilidades.

Para ser eficaz, la gestión debe orientarse a los recursos y las actividades del museo e involucrar al personal en su conjunto. Este es un elemento indispensable para el progreso y el desarrollo del museo, sin el cual este último

mantener la calidad de sus programas de exposición y de educación. El interés general y la confianza del público podrían entonces escapársele y poner en peligro el reconocimiento y el valor que se le confiere como institución al servicio de la sociedad y reflejo asimismo de un alto nivel de desarrollo social, con un personal altamente competente en materia de educación y de toma de decisiones.

La institución museística debe mostrarse socialmente activa, accesible, sistemática (en la conservación de sus colecciones), profesional, informativa, aunque sus métodos de gestión sean considerados cada vez más obsoletos. Para aceptar nuevos retos, los museos necesitan comprender y aplicar los principios de dirección y gestión de empresas provenientes de estudios recientes y las “mejores prácticas” del sector público y de los medios empresariales en una amplia gama de disciplinas: economía, derecho, psicología, sociología, tecnologías de la información y de la comunicación, construcción, etc. Existe una diversidad de modelos que hay que tener presentes, no solo a nivel de los enfoques culturales y jurídicos de un país dado, sino respecto del procedimiento de gestión al cual muchos países conceden ahora una igual importancia.

Los criterios de una buena gestión son los siguientes: 1) asignar la persona adecuada al puesto adecuado; 2) definir las tareas que hay que ejecutar; 3) decidir la manera en la que deben cumplirse esas tareas; y 4) administrar las relaciones entre los ejecutantes y las demás personalidades. Esas actividades se practican directa o indirectamente según el tamaño y la especialidad del museo, pero son esenciales, sin embargo, para el proceso de gestión. En cada país, los museos deben enfrentar más o menos los mismos problemas, independientemente de su tamaño,

Para entender mejor este proceso administrativo, conviene profundizar en el modo en que funcionan los museos, tratando sobre todo de saber quién ejerce el poder, en qué esfera y bajo la autoridad de quién.

Diferentes tipos de museos clasificados según su forma de organización, gestión y financiación:

Los museos de casas religiosas y demás establecimientos del mismo tipo pertenecen en principio a la categoría (3) antes mencionada, salvo si están adscritos al Ministerio de Cultos o a una instancia religiosa financiada por el Estado, en cuyo caso se integran a los museos nacionales.

1. Públicos - museos creados y administrados por agencias gubernamentales nacionales, regionales o locales.

2. Privados - museos financiados y administrados por particulares u organismos privados, en ocasiones con fines lucrativos.

3. Museos de fundaciones y asociaciones con fines no lucrativos (“independent museums” en Gran Bretaña).

4. Museos universitarios adscritos a una escuela superior o una universidad que los utiliza con fines pedagógicos, aunque muchos de ellos también tienen una función pública importante.

Estructura organizativa

Un aspecto primordial de la gestión consiste en documentar la estructura que confiere su legitimidad al museo. Ese proceso fundamental es válido para todos los museos, sean o no de reciente creación. La estructura organizativa suele basarse en antiguas prácticas, pero carece de claridad. Basta con elaborar un organigrama para comprender las relaciones jerárquicas y el intercambio de informaciones.

La mayoría de los museos tienen al menos una estructura dividida en tres sectores de actividades: administración, conservación, operaciones. Todos los efectivos pueden estar bajo la autoridad de una o varias personas. Esta estructura organizativa tripartita permite una distribución de las tareas.

Puede ampliarse para facilitar el éxito de algunas actividades, a la vez que se mantiene el intercambio de información directa y la flexibilidad de la comunicación.

Esteorganigrama jerárquicosimplificado sitúa al director/administrador justo debajo del órgano rector, y el resto del personal está en un rango inferior. En esta estructura “piramidal”, pocos miembros del personal dependen directamente del director. Solo dos personas ocupan un cargo “intermedio”.

Conservador Arte Director de colección Personal Seguridad Auxiliares Secretario Órgano rector Director/Administrador Conservación Explotación Conservador Antropología Conservador Historia Director de colección Director de colección División Educación División Seguridad División Exposiciones Profesores

Esteorganigrama horizontalsimplificado sitúa al director/administrador justamente por debajo del órgano rector. Un número creciente de responsables tienen también acceso directamente al director/administrador general, lo que aumenta el número de cargos de gestión “intermedios”.

Órgano rector Director/Administrador Conservador Arte Director de colección Personal Seguridad Auxiliares Secretario Conservador Antropología Conservador Historia Director de colección Director de colección División Educación División Seguridad División Exposiciones Profesores

El control presupuestario, la colecta de fondos, las relaciones públicas y la comercialización son con frecuencia sectores ubicados directamente bajo la autoridad del director/administrador. Lo importante es tener una estructura y ejes de comunicación claramente establecidos. Cada uno debe saber cuál es su lugar en el seno de la institución al consultar el organigrama que le indica dónde se le sitúa con relación a sus colegas. El organigrama es un gráfico que representa la estructura y el desarrollo de las actividades del museo, así como la actitud de la organización respecto de la institución.

En la estructura organizativa más corriente, el órgano rector se encuentra en la cima de la pirámide, seguido inmediatamente por el director. El resto del personal se distribuye según su relación con las principales divisiones del museo. Esta repartición, que se califica deestructura jerárquica, puede conducir a un enfoque directivo o piramidal del modo de gestión del museo. Una segunda distribución, llamada estructura horizontal, desarrolla el contacto con el director para obtener igualdad de acceso de todo el personal.

Una tercera opción cada vez más generalizada es la estructura matricial. El personal, en particular los de mayor jerarquía, son investidos con una responsabilidad “vertical” para una especialización y sus efectivos. Pero también deben administrar una esfera que abarque toda o casi toda la estructura organizativa del museo, a través de un comité interno o de un grupo de trabajo interdisciplinario. De esa forma, el conservador jefe del departamento de arqueología, que dirige los efectivos, los servicios y las colecciones de esa división, puede también estar a la cabeza de un grupo de trabajo permanente encargado de establecer y supervisar el plan de desarrollo estratégico del servicio, mientras que el conservador jefe

director, tendrá a su cargo las tecnologías de la información y de la comunicación para todo el museo.

Con independencia del organigrama, todos los elementos convergen en definitiva hacia el director, punto de unión entre el órgano rector y el personal. La estructura real varía, pero debe estar bien definida y hay que velar por asignar el personal a los cargos de decisión. Una forma de promover ese intercambio es crear un comité consultivo de gestión que permitirá a los miembros del personal reunirse de forma regular con el director y con los demás altos responsables para discutir sobre todo lo referente a las actividades operativas.

Trabajo de equipo

Como se ha señalado, las estructuras y los métodos de gestión de los museos tienden a reflejar las prácticas dominantes en la legislación nacional, la organización, los conceptos de empresa y los niveles de desarrollo. Sin embargo, es reconocido universalmente que más allá de esas influencias, la estructura administrativa del museo debe favorecer el espíritu de equipo, la comunicación interna y la motivación del personal. Una buena gestión tiene en cuenta, pues, la formación de un equipo competente, el desarrollo de una visión institucional y la creación de un medio donde todos los miembros del personal trabajen de consuno en la realización de los objetivos institucionales. La formación de un equipo excede con mucho la administración o la oficina de personal. Todos los administradores, controladores y demás dirigentes tienen una gran responsabilidad en el sentido en que deben movilizar y hacer que cada miembro del equipo sienta que se aprecia su trabajo, en aras de contribuir mejor al esfuerzo colectivo en interés del museo. En otras palabras, todos deben comprender que tienen que desempeñar un

El trabajo de equipo es una buena práctica que favorece la comunicación abierta y disipa los malentendidos. Propicia la búsqueda y aceptación de ideas nuevas, aumenta el potencial de reformas y regenera la institución. Ofrece numerosos resultados positivos a nivel de la autonomía del personal. Una mente abierta y el respeto mutuo son algunos de los signos de una buena gestión, que comienza por la imagen del director. En el museo, al igual que en todos los espacios de vida profesional, tan pronto como los dirigentes pierden de vista la misión que les corresponde y se obsesionan por los problemas vinculados a la organización como entidad separada de su propósito, es probable que estén condenados al fracaso.

Un aspecto fundamental de la dirección y gestión de empresas y del trabajo de equipo es la confianza, que trasciende la noción de ética y de derecho. La confianza permite instaurar relaciones positivas tanto dentro como fuera del museo. Ofrece una seguridad intelectual y afectiva basada en el respeto mutuo, la honestidad y la lealtad. Favorece el intercambio de opiniones, la evaluación constructiva y la creatividad. Estos elementos fortalecen la capacidad del museo de realizar sus objetivos. El compromiso recíproco a favor del respeto de las cualidades individuales, la comunicación abierta y el mandato institucional es esencial para el buen funcionamiento del museo y su lucidez.

Responsabilidad pública

El museo debe poseer una especie de constitución escrita u otro tipo de documento que precise su estatus jurídico y financiero. Esta declaración debe confirmar el carácter no lucrativo de la institución museística para sus propietarios (salvo en el caso de los museos privados) y su vocación de servicio público. En la noción de “no lucrativo” está implícita la idea de que cualquier excedente en los ingresos

será exclusivamente para beneficio de la institución en vez de ser distribuido entre suscriptores individuales (sin embargo, puede observarse que los poderes públicos y los dirigentes de la sociedad civil de un buen número de países identifican los ingresos de los museos con los del Estado –en realidad los impuestos– y no autorizan la conservación o reutilización de los ingresos provenientes del cobro de entrada, venta de publicaciones, etc.).

Este carácter no lucrativo del museo parece evidente, pero es una noción compleja basada en la práctica de la propiedad “filosófica”, aspecto muy importante del sector con fines no lucrativos. La dirección puede cambiar, así Adaptado del estudio de R.A. Belbin (1993), Les rôles en équipe, (Londres, Butterworth-Heinneman).

CLÁSICO: “LÍDER ÚNICO” MODERNO: "LÍDER DE EQUIPO”

Opta por limitar la función del líder a funciones de equipo: delega en otros las demás funciones necesarias

Juega con la diversidad del personal: el Líder de equipo saca partido de las diferencias de personalidad, en las que ve una ventaja para la organización Busca activamente los talentos: el Líder de equipo no se siente amenazado por personas capaces en ciertas actividades Considera que su papel fundamental es garantizar la formación y el avance de sus colegas: procura reconocer los triunfos personales

Inculca el sentido de la misión: el Líder de equipo proyecta la visión que permitirá actuar a los demás si lo consideran pertinente

Desempeña un papel ilimitado: el Líder único interfiere en todos los aspectos

Adepto al conformismo: el Líder único trata de llevar al personal a la adhesión masiva y obliga a suscribir sus ideas

Se rodea de sujetos consagrados a su causa y excluye a quienes lanzan ideas nuevas o diferentes a las suyas Considera al personal como subordinado; este debe seguirlo sin discutir

Impone objetivos: el Líder único indica a cada cual lo que se supone debe hacer y cómo

ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRIGENTES Y