El discovery team: una metodología multidisciplinaria para la

El Discovery Team (DT o Grupo de Descubrimiento), es la herramienta y procedimiento propuesto en este libro para implementar una recurrente investigación de mercado.

7.3.1Cuatro puntos definen con precisión al DT:

Es un equipo de exploración que busca ideas revolucionarias para beneficiar a los clientes mediante nuevos y mejores productos/servicios.

Es un equipo de personas que explora en terreno.

Es un equipo multidisciplinario (técnico, comercial, logístico, externos).

Está integrado por personas escogidas por su excepcional pensamiento analítico y/o creativo.

El primer punto encierra tres conceptos centrales a los principios de negocio expuesta aquí. Por una parte, la noción de “explorar” tiene connotaciones más prácticas que la de “investigar”, aunque los procedimientos que se describirán

tienen similitudes con la investigación científica. Esto, desde el supuesto que explorar implica salir a un terreno desconocido y quizás difícil, en tanto que investigar, en el idioma de los negocios, implica aplicar técnicas estadísticas a una muestra amplia.

Otro concepto del primer punto es la noción de idea revolucionaria. Este término debe entenderse como un objetivo sincero y motivante. Un descubrimiento revolucionario puede ser una mejora incremental, puede crear una mejora incremental, puede crear una nueva categoría, incorporar nuevas funcionalidades y/o dejar obsoleto al producto actualmente en uso por la aplicación.

¿Debe ser revolucionario lo que busca el DT? Ese es el espíritu y el desafío. El DT no puede implementarse para confirmar los típicos supuestos de una organización con cultura comoditizadora: “hay que bajar los precios”, “hay que cumplir con la normativa y los estándares técnicos”, etc. Tampoco debe conformarse con hallar y traer a la compañía nociones genéricas y que perfectamente pueden conocerse mediante otras técnicas de exploración menos sofisticadas (e.g. “hay que mejorar los plazos de entrega”).

El tercer concepto que encierra el primer punto, es de beneficiar a los clientes. Esto es contrario a la muy común aspiración de hacer investigación de mercados para lograr una ventaja propia que lleve a ganar más dinero a la compañía. La configuración mental que portan los exploradores es básica para enfrentar la exploración. Aquellos que salen a terreno con el objetivo de generar beneficios propios terminarán desarrollando ideas cortoplacistas para aumentar las ventas (cultura de ventas). Quienes salen para beneficiar a otra entidad que no sea la propia (e.g. clientes) generarán ideas más profundas que requieren de más tiempo y esfuerzo para materializar.

El último concepto que muestra el primer punto tiene relación con los beneficios más impactantes para el cliente (usuario final), aquellos que se logran a través del producto. Para comprender mejor esta idea, el lector puede remitirse al capítulo 2 y repasar el concepto COP (Customer Orientation Throught the Product). Naturalmente, porque el producto juega un papel central y gravitante en esta forma de explorar el mercado, el DT, como se verá más adelante, invierte su tiempo más preciado explorando el uso del producto.

El segundo punto, aunque obvio, merece algunas consideraciones. En el capítulo 1 ya se discutieron las limitaciones que tiene una cultura organizacional que favorece el oficinismo. El oficinismo es el enemigo del cliente por cuanto difícilmente genera ideas para beneficiarlo. De hecho, rara vez genera buenas ideas. Este punto merece el énfasis necesario: aquellas compañías que logren revelarse contra su propio autismo corporativo serán las que desarrollen un programa de exploración recurrente. Es cosa de hábito, y los cambios de hábito requieren liderazgo y energía en abundancia. El concepto de “terreno” es más

profundo de lo que muchos experimentados ejecutivos creen. El terreno es un lugar donde no solo se encuentran respuestas, si no las mejores preguntas. El tercer punto describe la esencia misma del DT. El DT debe componerse de razonamientos multidisciplinarios para entender los problemas/desafíos de los clientes. Individuos de distinta formación en términos de educación y experiencia generan ideas complementarias, lo que entrega amplitud y complejidad para discutir opciones de solución. Las soluciones para los clientes, sean productos o servicios, son cada vez más complejas porque los problemas son cada vez más complejos. En consecuencia, los integrantes que no pueden faltar en un DT son los técnicos (R&D, ingeniería, etc.) que tienen directa relación con la conceptualización y desarrollo del producto, la fabricación y la logística (ver capítulo 6). El DT debe contar con la complementariedad necesaria de las ciencias que requiere la solución al problema/desafío del cliente. Estas ciencias pueden ser básicas (química, física, biología, etc.) o de ingeniería (metalurgia, electrónica, robótica, etc.).

Colateralmente, el equipo multidisciplinario tiene la ventaja de incorporar a colegas de distintos departamentos de la compañía, departamentos que no siempre están en armonía entre sí. De este modo, el personal técnico habituado a trabajar dentro de laboratorios y oficinas, por poner un ejemplo, asistirá a terreno para descubrir los problemas de distintas aplicaciones sin mensajeros.

Tradicionalmente, los mensajeros entre la realidad de las aplicaciones y la compañía son personas del área comercial (e.g. fuerza de ventas) quienes no siempre cuentan con la credibilidad que busca un buen departamento de desarrollo de productos para materializar las ideas. Una correcta disposición de los equipos de desarrollo e introducción de nuevos productos es fundamental para llevar a buen término los objetivos ya planteados.

El cuarto punto alude, con toda la polémica que esto puede generar, a la naturaleza selectiva de la organización del Discovery Team. No cualquiera que tiene la motivación debe ser parte de él. Si la compañía realmente quiere entregar lo mejor de sí misma a sus clientes, entonces tendrá que captar agudamente el problema/desafío del cliente y generar soluciones a la altura. En algunas ocasiones, estas soluciones serán revolucionarias y/o rupturistas respecto a la tecnología vigente. Debido a esto, se requiere de un DT con integrantes capacitados, además de talentosos en el pensamiento crítico o en el pensamiento creativo. La fig.34. representa diferencias y similitudes de estas dos formas de pensamiento, las que pueden emplearse para una selección equilibrada de los integrantes.

Las empresas acostumbran a tener identificados a sus colaboradores con estos perfiles, los que no necesariamente pertenecen a un nivel jerárquico en particular. Pueden provenir de cualquier departamento, aunque en este punto es

importante destacar nuevamente que el personal técnico relacionado con el producto o la aplicación a explorar es absolutamente imprescindible para el equipo.

Figura 35: Dos perfiles que requieren ser reclutados para integrar el Discovery Team. El pensamiento creativo es divergente, en tanto que el pensamiento crítico es convergente

Ref: (Saavedra, 2014)

7.3.2¿Qué no es el Discovery Team?

No es un equipo de ventas. Durante las exploraciones en terreno debe evitarse a toda costa vender productos o servicios, incluso si el cliente solicita conversar sobre el tema. La pulcritud de aislar al DT de cualquier actividad comercial es de suma importancia para prestigiar a la herramienta con los clientes. Por ello, y como existe la probabilidad que el representante de ventas esté presente en la visita, es fundamental que el DT haga un repaso de estas reglas antes de efectuar la actividad.

No es un equipo que soluciona problemas inmediatos del cliente. Por problemas inmediatos entiéndase a aquellos asuntos de logística (plazos de entrega, facturación, etc.), comerciales (precios, crédito y cobranza) o de producción. El DT no está para esto. Dedicar tiempo a conversar sobre problemas inmediatos con el cliente significaría perder la visita y distorsionar la imagen que el cliente debe hacerse del Discovery Team.

No genera ideas convencionales y genéricas. Las ideas convencionales y genéricas son aquellas que la empresa puede obtener sin la ayuda de un Discovery Team. Bastaría una simple conversación telefónica con el cliente para dar con algunas de ellas. En términos generales, las ideas genéricas provienen de reclamos o no conformidades del cliente. El DT es una metodología sofisticada que genera expectativas dentro de la empresa, por lo que no puede traer las típicas opiniones con el típico lenguaje del mercado (e.g. “hay que bajar los precios”, “hay que mejorar los plazos de entrega”, “hay que cumplir con la normativa y los estándares técnicos”, etc.).

8. Desarrollo de la propuesta

8.1Modelo de negocio

Al momento de emprender es de vital importancia poder cuestionarse de forma sistematica la estrategia que se va a llevar a cabo. Para esto es necesario compartir entre los integrantes del emprendimiento, un lenguaje que permita fácilmente describir y gestionar las bases sobre las que la nueva empresa crea, proporciona y capta valor.

En la actualidad, la mejor manera de describir un modelo de negocios es dividirlo en nueve módulos que reflejen la lógica que sigue la empresa para conseguir ingresos y cubran las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica.

En base a la revisión de casos de éxito y experiencia del autor, para cada uno de los 9 módulos se generara una propuesta que servirá de debate al lector interesado en donde la podrá utilizar, o desechar y reemplazar por una mejor alternativa de acuerdo a su experiencia y formación.

Figura 36: Plantilla para el lienzo del Modelo de negocio