El esquema DMAMC

De las variantes mencionadas, el esquema DMAIC o DMACM es el más general (Figura 25), y de sus 5 etapas, las tres primeras se enfocan en caracterizar al proceso y las restantes en optimizar el proceso.  

Figura 25: El esquema DMAMC

Fuente: Las claves prácticas de Seis Sigma – Pande et al. (2004, p.17) Seis Sigma en la práctica – Prieto (2002, p.22)

3.2.5.1 Esquema DMAMC y el ciclo PHVA

Es importante también notar que las actividades desarrolladas en cada una de las etapas del esquema DMAMC guardan estrecha relación con el Círculo de Deming (Planear, Hacer, Verificar y Actuar - PHVA), como lo muestra la Figura 26:

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Acotar el proceso

Determinar la capacidad del proceso

Descubrir las fuentes de variación Determinar las relaciones causa - efecto Vigilar la variación de las causas

  Figura 26: Esquema DMAMC y ciclo PHVA

Fuente: Seis Sigma – Villagómez, J. (2010, diapositiva 29)

A continuación se amplía los objetivos principales, las actividades, las herramientas usadas y los entregables de cada etapa, así como su relación con el ciclo PHVA.

3.2.5.2 Fase Definir

En esta etapa se debe “revisar la declaración del problema y el objetivo, identificar a los clientes del proceso que se está estudiando, definir los requisitos de esos clientes y redactar un plan de cómo se completará el proyecto” (Pande et al., 2004, p.71).

Como entregables de esta fase están: la identificación de los procesos y sus responsables, la definición del problema y del por qué trabajar en él, la elaboración del plan de trabajo, la identificación de los clientes y sus requisitos y la elaboración un mapa de proceso de alto nivel (que incluye solo detalles básicos del proceso).

Las herramientas típicas usadas son: diagrama de flujo de procesos; mapas de procesos; mapa SIPOC (proveedores, entradas, procesos, salidas, clientes); despliegue de la función de calidad – QFD; voz del cliente.

3.2.5.3 Fase Medir

“El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor la magnitud del problema o situación. Por ello, el proceso se define a un nivel más detallado para entender el flujo de trabajo, los puntos de decisión y los detalles de su funcionamiento” (Gutiérrez & De La Vara, 2009, p.428).

Como entregables de esta fase están: la caracterización del proceso, la elaboración de un mapa de proceso a un nivel detallado, la identificación de qué medir, la recolección de los datos, la cuantificación de los defectos, el cálculo del rendimiento del proceso y del nivel sigma de desempeño y la identificación de las oportunidades de mejora.

Las herramientas típicas usadas son: hojas de verificación; muestreo; capacidad del proceso; análisis de modos de fallo y efectos.

3.2.5.4 Fase Analizar

“La meta de esta fase es identificar la(s) causa (s) raíz del problema, entender cómo es que éstas generan el problema y confirmar las causas con los datos” (Gutiérrez & De La Vara, 2009, p.428).

Cabe mencionar que en esta etapa se analizan tanto los datos recolectados, como los procesos. En el primer caso se busca identificar patrones o diferencias y establecer tendencias relacionadas con las causas de los defectos; mientras que, en el segundo caso se examinan los principales procesos involucrados en el cumplimiento de los requisitos para establecer tiempos de ciclo, reprocesos, tiempos muertos y todo lo relacionado a su desempeño.

Como entregables de esta fase están: el análisis estadístico de los datos, el análisis de los procesos, la identificación de las características críticas para la calidad, la identificación de las causas raíz de los problemas.

Las herramientas típicas usadas son: lluvia de ideas; diagrama de Ishikawa; diagrama de Pareto; estratificación; cartas de control; diagramas de dispersión; diseño de experimentos;

mapeo de procesos; 5 por qué?; gráficos de tendencia; histogramas; diagramas de relaciones; análisis de varianza; benchmarking; despliegue de la función de calidad.

3.2.5.5 Fase Mejorar

“El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas raíz; es decir, asegurarse de que se corrige o reduce el problema. (…) La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente del problema (causas) y no el efecto” (Gutiérrez & De La Vara, 2009, p.429).

Como entregables de esta fase están: la propuesta de soluciones, el análisis económico de las soluciones, la elaboración de una matriz de criterios para seleccionar la mejor solución, las pruebas piloto de que la solución elegida es efectiva para eliminar la causa raíz y la implementación de la solución (capacitación, documentación, medición, etc.)

Las herramientas típicas usadas son: lluvia de ideas; mapa de procesos; diagramas de Gantt; diagramas de árbol; diseño de experimentos; matriz impacto-esfuerzo.

3.2.5.6 Fase Controlar

“Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas. (…) Muchas veces esta etapa es la más dolorosa o difícil, puesto que se trata de que los cambios realizados para evaluar las acciones de mejora se vuelvan permanentes, se institucionalicen y generalicen” (Gutiérrez & De La Vara, 2009, p.430).

“Una vez que las mejoras han sido implantadas y los resultados documentados, se debe seguir midiendo el rendimiento del proceso de forma continua ajustando su funcionamiento cuando los datos indiquen que es necesario o cuando cambien los requisitos del cliente (Pande et al., 2004, p.323).

Como entregables de esta fase están: la estandarización del proceso, la documentación del plan de control, el monitoreo del proceso, la definición de indicadores de control para garantizar la sostenibilidad de las soluciones, la documentación y difusión del proyecto.

Las herramientas típicas usadas son: control estadístico de procesos; gráficos de Shewart; curva característica de operación; gráficos de control por variables; gráficos por atributos; análisis de la capacidad mediante gráficos de control; muestreo por atributos o por variables; hojas de verificación; cuadro de mando integral.