Escenarios de Peter Schwartz

Antes de comenzar de lleno con los escenarios de Peter Schwartz, se presenta un diagrama

causal más en la Figura 14, que en esta ocasión se refiere a los elementos internos contemplados

en el mapa estratégico, con la finalidad de brindar una mejor explicación de los elementos que conforman a las variables estratégicas expuestas en la descripción de los escenarios y con ellas la formulación de acciones estratégicas.

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Figura 14. Diagrama causal con elementos del Mapa Estratégico. Fuente: elaboración propia, 2012.

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Básicamente, lo que explica el anterior diagrama causal son las tres líneas estratégicas del mapa estratégico, aunando los elementos que conforman las cuatro dimensiones que lo

componen. Así, la primera línea estratégica, en esta caso el Ciclo R1 denominado “Proyectos en

pro de la Cultura de la Legalidad” comienza por leerse a partir de los proyectos coordinados con stakeholders; entre más coordinado se esté en estos esfuerzos, los resultados serán más satisfactorios en cuanto a tener una sociedad cada vez más alejada de actos ilegales, en este caso de actos de corrupción. Al tener un ambiente más sano en la sociedad, habrá más ahorro y por tanto más ganancias en la empresa, con lo que ese ahorro se reinvierte en parte en nuevos proyectos de cultura de legalidad promoviendo valores corporativos, mediante la redefinición de metas en esta materia, la empresa los procesos internos mantendrán una tendencia hacia la legalidad y con ello se preocuparán por mantener productos y servicios que contemplen y engloben de cierta forma el concepto que promueva la cultura de la legalidad, con distintas estrategias, dependiendo del giro de la empresa, haciendo con ello un círculo reforzador. Aquí el componente de proyectos a favor de una cultura de legalidad es tanto interno como externo.

El siguiente diagrama causal es el ciclo R2 denominado “Iniciativas detonantes de capital social comunitario”. De misma manera que en el primero, se comienza por leer en la variable

proyectos coordinados con stakeholders, esto por lo tanto demandará un personal especializado

en temas exclusivos en responsabilidad social corporativa, y de no existir, deben reclutarse, o bien ser capacitados, para así integrar un equipo que sólo se encargue de planear, evaluar e implementar estos proyectos. La innovación de estos proyectos deberá ser permanente, debido a que la sociedad está en constante cambio, sobre todo de necesidades, así, el pensamiento holístico que las empresas desarrollen dentro de estos proyectos, llevará implícito ya no sólo las motivaciones individuales de la misma, sino de la sociedad y de los distintos sectores que la componen. Antes de implementarse, los proyectos deben de contar con indicadores que sirvan para interpretar de la manera más sencilla si éstos están teniendo el impacto deseado y de no ser así, la retroalimentación de los mismos, por parte de la sociedad, hará entonces que existan ajustes en los mismos y que con ello se promueva la participación de la sociedad y la comunicación entre sí. Este elemento de sociedad participativa generará una sociedad más organizada lo cual será benéfico para la empresa y el ambiente en el que ésta se encuentra,

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manteniendo así las labores de planeación de proyectos coordinados con sus stakeholders

participantes.

Por último, el ciclo R3 habla precisamente del título que tiene, “Comunicación estrecha

con el cliente”, y es que a pesar de que las empresas han hecho uso de la mercadotecnia como principal mecanismo de comunicación, como naturalmente es debido para una organización lucrativa, no basta ya con este elemento si se habla de responsabilidad social y más en temas referentes al de la cultura de la legalidad. Se necesita por tanto una mayor comunicación con las personas, no sólo haciendo uso de plataformas electrónicas, sino manteniendo un acercamiento físico y de convocatoria, precisamente con la finalidad de difundir las ideas que se tienen, las iniciativas con éxito y el por qué de su interés en las mismas. Esto, por tanto, despertará un mayor interés en la sociedad por saber acerca de los intereses no lucrativos que las empresas tienen y si en realidad están haciendo algo por ellos, aunque no sea su obligación, con lo cual se creará una consciencia por parte del público en cuanto a la adquisición de bienes y servicios de esa empresa, generando así una lealtad, ya no exclusiva del producto o servicio que se vende, sino de lo que involucra su compra en materia social.

Tras haber detectado las tres líneas estratégicas sobre las cuales las empresas pueden dar mayor sostenibilidad a los proyectos que buscan una sociedad más sana, en la que puedan crecer y hacer crecer de manera social a su comunidad, se hace el supuesto de lo que pasaría hacia el año 2022, si se implementasen los conceptos de capital social dentro de proyectos, así como una cultura de la legalidad más participativa y directa. proyectos

Para generar escenarios varios se recurrió al método de Escenarios de Peter Schwartz, el cual está constituido por dos ejes que se producen a partir de las tres líneas estratégicas que el mapa estratégico comprende. Estos dos ejes llevan por nombre: “Iniciativas empresariales promotoras de una sociedad incluyente” e “Impulso a estrategias sociales para el posicionamiento en el mercado”. Estos dos ejes engloban la idea principal de la hipótesis general que sustenta esta tesina: generar capital social junto a proyectos que incentiven la promoción de una cultura de la legalidad, tanto dentro como fuera de la empresa, que a su vez impulsen el posicionamiento de la empresa en el mercado.

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El Eje 1 referente a “Iniciativas empresariales promotoras de una sociedad incluyente” está conformado por tres variables estratégicas, que fueron formuladas tras el análisis de los componentes que contempla el diagrama causal elaborado a partir del mapa estratégico, éstas son: Proyectos que incentivan la cultura de la legalidad, Proyectos promotores de capital social e Interacción efectiva con el público. En tanto al Eje 2 “Impulso a estrategias sociales para el posicionamiento en el mercado”, las variables estratégicas que se formularon de la misma manera, quedaron como las siguientes: Relación estrecha con stakeholders, Productos y servicios integrales, y Accountability. En la Tabla 4 se muestra una descripción de cada una de las variables. Cabe señalar que el nombre que adoptan las variables estratégicas en cada uno de los cuadrantes que conforman los escenarios, denotan el comportamiento seguido por estas variables según la combinación de signos (-, +) que se tenga, esto quiere decir, el signo positivo denota la incidencia que la empresa tuvo sobre determinado eje (y sus variables estratégicas); cuando se tiene un signo negativo, se refiere a que la empresa no tomó ninguna acción deliberada en las variables que componen a cada uno de los ejes, diciéndose que su curso se dejó seguir según la tendencia.

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Tabla 4. Descripción de variables de Escenarios. Fuente: Elaboración propia, 2012.

EJE 1: INICIATIVAS EMPRESARIALES PROMOTORAS