Suponga que usted fuera responsable de surtir su club de toallas y que descubra que algunos de los socios usan tres o cuatro toallas cada vez que se b a ñ a n . En ca- so de que decidiera que esto no p u e d e seguir así, ¿qué haría?
¿Hablaría con los socios por separado diciéndoles q u e no desperdiciaran? Eso le llevaría siglos; no encontraría a n a d i e dispuesto a admitir que desperdicia y de seguro q u e no haría nuevas amistades. De hecho, algunos de sus viejos amigos se molestarían con usted. Vendría a ser conocido como el "cuidatoallas", y se emplearía considerable energía m e n t a l en inventar b r o m a s ingeniosas a sus cos- tillas. Se especularía sobre d ó n d e aprendió su nuevo trabajo. Su vida c a m b i a r í a , en peor.
Usted no intentaría c a m b i a r las cosas en esta forma. P r o b a b l e m e n t e colgaría un letrero que dijera a los socios que no desperdiciaran, d a d o que de c o n t i n u a r el desperdicio, se h a r í a necesario cobrar u n a cuota por uso de toallas; este letrero lo firmaría el "Comité de Baños".
El comité de baños. ¡Qué forma t a n divertida de conseguir que le presten atención sin intervenir en persona! La gente p u e d e hacer b r o m a s acerca del co- mité de baños, pero ¿qué importa? Dado que la m e m b r e s í a de ese grupo c a m b i a c o n t i n u a m e n t e , n a d i e t e n d r á que enfrentar en persona los cargos.
La mayor p a r t e de las directivas que se reciben en la vida diaria proceden de un razonamiento similar. N a d a de n o m b r e s de personas, sólo de instituciones: comité de golf; Internal Revenue Service; United Airlines; el comité de finanzas (si usted no paga sus cuotas); el comité de dirección y desde luego, la mayor de todas las a m b i g ü e d a d e s —la compañía— . Usted tiene su propia lista de n o m b r e s apropiados y es p r o b a b l e que haya usado el m é t o d o de comité al ejercer sus acti- vidades gerenciales.
Es necesario d a r directrices y órdenes c u a n d o se t r a t a de organizar u n a dis- ciplina operativa en la c o m p a ñ í a , sobre todo en el caso en que ésta conste de va- rias divisiones o diferentes actividades. Es esencial que c a d a función sea estable-
cida con algún orden para poder ser medida y controlada. Con este propósito, la mayoría de las compañías han desarrollado un manual de políticas y prácticas normativas.
Nótese que dije "las compañías han desarrollado"; y tome nota de que usted lo aceptó. Pero usted sabe tan bien como yo que las compañías son objetos inani- mados, incapaces de desarrollar nada. Ambos sabemos que algún individuo dentro de la organización tuvo que haberlo desarrollado. Atribuirlo a "la compañía" es una forma de comunicación social que permite girar órdenes sin intervención personal.
La calidad es algo que rara vez se encuentra definido y dirigido en políticas formales de las compañías. Por alguna razón, se cree que tal cosa realmente no requiere ser establecida ni documentada. Pero sí lo requiere, quizá más aun que otras funciones, porque, de lo contrario, la gente sentirá que puede establecer sus propias reglas. Se evitarán muchos problemas si se establece una política cla- ra que abarque la calidad de todas las operaciones.
La política que yo recomiendo trazar está contenida en el siguiente ejemplo. Usted querrá añadirle algo, pero por favor resístase a la tentación de convertirla en un evangelio. Manténgala sencilla y podrá abrigar esperanzas de que alguien la leerá. Pero asegúrese de que esté completa. Después de todo, las políticas son para resolver discrepancias.
POLÍTICAS
Funciones de la administración de la calidad
Es política de nuestra compañía que la administración de la calidad exista en cada actividad de manufactura y servicio al grado necesario para asegurar que:
1. Se cumplan las normas de aceptación y realización de nuestros productos y ser- vicios.
2. Se alcancen las metas de costos de calidad en cada operación.
El gerente general de la compañía es el responsable de ponerse de acuerdo con el director corporativo de calidad acerca del grado apropiado que la función de cali- dad debe tener en cada actividad. El gerente general deberá establecer una política de calidad para la actividad, citando este documento, y deberá tomar medidas pre- cisas para que los empleados entiendan que la política de calidad de la compañía es
hacer las cosas con exactitud de acuerdo a los requisitos o hacer que éstos se cam- bien oficialmente para que cumplan con lo que nosotros o nuestros clientes re- quieren en realidad.
La función de calidad deberá ser ejercida en forma objetiva e imparcial para ga- rantizar su efectividad. Para ello, el jefe de la función de calidad en cada unidad de- berá caer bajo el gerente general y estar en el mismo nivel organizacional que aquellos cuyo desempeño está siendo medido. El jefe de la función de calidad de- berá representar a la compañía en los consejos de calidad.
La función deberá contar con personal a nivel profesional calificado y sus res- ponsabilidades deberán incluir:
• Aceptación del producto en todos los niveles • Calidad del proveedor
• Ingeniería de la calidad
Análisis de datos y reporte de progreso Acciones correctivas
Planeación
Aprobación de productos, procesos y procedimientos Auditorías de calidad
Educación para la calidad • Mejoramiento de la calidad • Asuntos del consumidor • Seguridad del producto
La compañía deberá emitir reportes de costos de calidad, de acuerdo con los pro- cedimientos del contralor y reportes regulares acerca del estado de la calidad, re- portes que serán presentados a todo el personal gerencial. Se han preparado prác- ticas normativas para apoyar los detalles de todas las actividades mencionadas en estas políticas.