ESTRUCTURA DEL MODELO: PRE-ESCALA DE LOS COMPORTAMIENTOS

Primeramente, se va a explicar el modo de estructurar el modelo y, para ello, se comienza con los comportamientos de los mandos intermedios. Las siguientes líneas se basan en el artículo

“Developing a pre-scale for evaluating supervisors’ directive style in continious improvement environments” de Llomas, Lleó, Viles y Jurburg (2017), así como en el Anexo 1, que definen los

comportamientos directivos que explican el modelo Ciam-Plus y las diferentes metodologías aplicadas de las que surgen dichos comportamientos.

Se comienza con la metodología denominada Concept Mapping, a través de la cual se consiguió reunir a un grupo de trabajadores de diversas empresas y permitió poner en común cada una de las opiniones que fueron apareciendo. Para ello, se seleccionaron seis trabajadores de línea y diez mandos intermedios procedentes de la industria guipuzcoana. A través de la dinámica, se llegó a una serie de comportamientos (51 enunciados por los operarios y 87 los que provienen de los mandos intermedios). A continuación, se enuncian los comportamientos explicados por los operarios, los cuales fueron agrupados en cuatro grupos:

1. Feedback, Empowerment y Autonomía: el supervisor escucha, responde, delega y valora a sus trabajadores.

2. Competencia Técnica y de Gestión: el supervisor posee las cualidades necesarias para poder gestionar proyectos de mejora.

3. Humanidad: el supervisor es consciente de que trabaja junto con personas y las trata de forma adecuada y correcta.

4. Generosidad en el Trabajo: el supervisor aporta y se mueve por el bien de la organización.

Para los comportamientos explicados por los mandos intermedios, se obtuvieron los siguientes cinco grupos:

5. Cualidades Humanas: el supervisor posee las cualidades humanas necesarias para tratar a sus empleados. Es una persona “educada, accesible, justa y consecuente”.

6. Formación y Desarrollo: el supervisor forma y desarrolla a sus operarios para tratar de conseguir la autonomía de cada uno de ellos.

7. Orientado a Resultados: el supervisor mantiene a sus empleados informados en todo momento de los objetivos y está orientado a los resultados.

8. Hacer Equipo: el supervisor se mueve para conseguir formar equipo, siendo él una parte más del grupo.

Una vez obtenidas estas dos perspectivas, se procedió a realizar una comparativa para poder concluir con los comportamientos finales que componen el actual modelo. En este punto se lleva a cabo un proceso de reflexión donde el grupo de investigación trata de agrupar todos los comportamientos enunciados en una sola lista. Con ello se obtienen los siguientes puntos:

- Las variables enunciadas por los operarios como Generosidad en el Trabajo (4) y

Feedback, Empowerment y Autonomía (1) se asemejan al grupo Hacer Equipo (8) de los

mandos intermedios y explican cuando el supervisor se implica en el grupo.

- La Humanidad (3) perteneciente a este primer grupo de variables tiene que ver con las

Cualidades Humanas (5) que comentan los mandos intermedios, que hacen referencia

al supervisor como persona y al trato a sus empleados como personas.

- La Competencia Técnica y de Gestión (2) y la variable Orientado a Resultados (7) definen al supervisor como aquel que posee las competencias necesarias para poder gestionar un grupo de personas y poder alcanzar unos objetivos.

Este proceso de comparativa contempla además las variables Formación y Desarrollo (6) y Traccionar (9) enunciadas por el grupo formado por los mandos intermedios. Al final de esta fase se obtienen 64 comportamientos explicados por cinco dimensiones distintas.

3.1.1 Modelo final

Antes de llegar al modelo final se atiende al método Delphi; un grupo de 12 expertos formado por consultores de RRHH y del ámbito de la MC junto con experimentados gestores y académicos completaron cuestionarios con los 64 comportamientos obtenidos en la fase anterior. Llegaron a una lista de cuatro grupos con la lista de comportamientos final que queda como la que sigue:

- Cualidades Humanas (9,04): el mando posee las cualidades humanas necesarias para

tratar y reconocer a sus empleados.

- Formación y Desarrollo (8,83): el mando forma y desarrolla a sus operarios para que

puedan crecer en autonomía.

- Competencia Técnica y de Gestión (8,79): el mando posee las competencias necesarias

para guiar al grupo y gestionar un proyecto de mejora. - Hacer Equipo (8,77): el mando se involucra en el grupo.

Cada grupo tiene asociado un promedio que supone su importancia dentro del modelo. Éste ha sido calculado en la metodología del panel de expertos a partir de las afirmaciones que definen los grupos, de modo que todos ellos quedan finalmente explicados por un total de 55 items (los comportamientos de los mandos intermedios).

A pesar de que el proyecto Ciam-Plus únicamente explica los comportamientos de los mandos intermedios que potencian la participación de los empleados en el ámbito de la MC, de ahora en adelante se hace alusión al término “Modelo Ciam-Plus” haciendo referencia a un modelo desarrollado en el Departamento de Organización Industrial de Tecnun basado en dichos comportamientos y que cuenta además con variables como Confianza, aquella que mide el clima que surge a partir de estos comportamientos, y Compromiso y Participación, que son los resultados que se pretenden conseguir. Comentar que esta participación es un modo de concretar el OCB en un entorno de MC como en el que se desarrolla el presente modelo. Debido

a ello, de ahora en adelante, será tratada como tal para proceder de mejor modo a la comparativa con otros modelos.

Al hilo de los comportamientos del Ciam-Plus y su aplicación en el modelo, estas tres variables (Confianza, Compromiso y Participación), quedan explicadas por 13 items, según las escalas que se exponen a continuación:

- Confianza: 5 items, adaptación de la escala de McAllister (1995) por Reiche, Cardona y

Lee (2014) y escala de Mayer y Gavin (2005).

- Compromiso: 5 items, adaptación del cuestionario de Lee, Allen, Meyer y Rhee (2001).

- Participación: 3 items, adaptación de las escalas de Wanberg y Banas (2000), del

proyecto Bateratzen (Encuesta de Cultura Organizacional 2016) y del CIAM (Jurburg, 2016).

Con todo ello se llega al modelo final, representado por un total de 68 items (ver cuestionario en Anexo 2). En la Figura 12 se observa el resultado:

Figura 12: Modelo Ciam-Plus

En la siguiente tabla (Tabla 1) se resume el modelo para facilitar la comparativa en el punto 3.2. Tabla 1: Variables del modelo Ciam-Plus

MODELO CIAM-PLUS Variables Comportamientos Directivos Confianza Compromiso Cualidades humanas

El mando posee las cualidades humanas necesarias Para tratar y reconocer a sus empleados

Formación y desarrollo

El mando forma y desarrolla a sus operarios para que puedan crecer en autonomía

Participación Competencia técnica y de gestión

El mando posee las competencias necesarias para guiar al grupo y gestionar un proyecto de mejora

Capacidad de hacer equipo