3.1. Primer Etapa (2003 al 2007): Inicio de la empresa
El surgimiento de Eduardo Gherbezza como empresa unipersonal se remonta al año 2003 en la ciudad de Rosario provincia de Santa Fe. En esos momentos finalizaba la convertibilidad y uno de los principales fabricantes de sembradoras nacionales contacta al actual titular de la empresa para que éste les desarrollase una turbina de fabricación nacional, que pudiese suplantar las que hasta ese momento eran traídas desde el exterior. La idea de sustituir importaciones no obedecía puramente a un tema de costos como se podría suponer dado el contexto de la época, sino que además entraban en juego otras cuestiones. Una de ellas era la poca flexibilidad para adaptarse a la demanda que implicaba el proveerse de este insumo desde el exterior. Debido a los extensos tiempos de aprovisionamiento desde que era colocada la orden de compra hasta que se recibía la mercadería en planta (estos tiempos superaban como mínimo los 3 meses) era imperioso contar con una extremadamente precisa estimación de ventas sobre la cual basar el plan de producción y la compra de materiales y componentes. Cualquier variación de la demanda implicaba problemas. Sobrestimar las ventas significaba quedarse con un gran capital inmovilizado en forma de stock de componentes. Por el contrario, subestimar las ventas implicaba no tener la suficiente cantidad de componentes para producir y entregar a tiempo, y por lo tanto perder ventas a mano de la competencia. Poder contar con un proveedor nacional permitiría disminuir los tiempos de aprovisionamiento de meses a un par de semanas. Además posibilitaría la compra de volúmenes más pequeños, que de otro modo sería inviable hacerlo al exterior debido a la complejidad y los gastos que implican este tipo de operaciones (gastos de despachante de aduana, documentación, transporte, seguros, gastos de nacionalización, etc.).
Otro de los motivos por los cuales se decidió dar impulso a la fabricación de turbinas nacionales fue la inadecuada adaptación de los equipos importados a los requerimientos técnicos de la maquinaria argentina. Las turbinas provenientes de países europeos estaban diseñadas para el tipo de sembradora que predomina allí,
que en tamaño son más chicas respecto a las nacionales (acorde a las extensiones de los establecimientos productivos de cada continente). Por lo tanto, para equipar una sembradora local grande se hacía necesario utilizar 2, o incluso, hasta 3 turbinas por sembradora. Esto implicaba un aumento de costo (por la multiplicidad de turbinas, sistemas de accionamiento y de control) y mayor complejidad en la puesta a punto, a la vez que se duplicaba la posibilidad de fallas (triplicaba en el caso de 3 turbinas).
Una vez diseñado el producto inicial, en el año 2005 se da comienzo a la fabricación de los primeros prototipos, que son probados con éxito. Al año siguiente, se fabrican más unidades y comienzan a ser utilizadas en serie en la línea de fabricación de sembradoras. En el transcurso de los años 2006 y 2007 se aumenta gradualmente la cantidad de turbinas producidas. Además la empresa abandona la condición de proveedor exclusivo y se abre al mercado, incorporando nuevos clientes.
Considerando que las instalaciones comenzaban a quedar chicas, y vislumbrando un futuro prometedor, a principios de 2007 la empresa se traslada a un establecimiento de mayores dimensiones.
Durante esta primer etapa el financiamiento para el funcionamiento de la empresa se basaba en aportes propios del titular y en el adelanto de pagos, a cuenta de futuras compras, por parte del principal cliente.
3.2. Segunda Etapa (2008 al 2011): Crecimiento de la empresa
Durante este período se incorporan recursos humanos, maquinas y herramientas, con el objetivo de hacer frente a la creciente demanda, permitiendo realizar los trabajos de forma mas precisa y eficiente. En el año 2008 se incorpora un centro de mecanizado CNC, el cual habilitó a internalizar operaciones que hasta el momento la empresa no podía ejecutar por cuenta propia. Ya para el 2009 la empresa dispone de una amplia linea de modelos de turbinas, que cubren
prácticamente todo el espectro de sembradoras; desde las mas pequeñas hasta las de gran porte. Año a año se continúa ampliando la cartera de clientes.
En el año 2010 se adquieren licencias de software CAD y CAM para diseño de piezas y confección de programas de mecanizado para CNC. De esta forma la empresa adquiere la capacidad para fabricar en forma interna todo tipo de modelos y matrices. Producto de estas incorporaciones, en el año 2011 se lanza la línea de turbinas de soplado Eolo, la cual es producida con moldes de diseño y fabricación propia. Además en este período muchas piezas son rediseñadas, mejorando su calidad.
Sin embargo a pesar del incremento de la dotación de recursos productivos, que significaron mejoras en la cantidad y calidad de los equipos producidos, no se acompaño con una mejora de la organización interna de la empresa, particularmente de los procesos de planificación y control de producción. Desde sus inicios en el año 2004 hasta 2012 prácticamente no hubo cambio alguno.
Durante los primeros años de vida de la empresa, la planificación de la producción era realizada de forma informal y no sistematizada, podríamos decir de forma artesanal: se compraban materiales "a ojo" para fabricar una pequeña serie, con ellos se producían los componentes y luego se ensamblaban las turbinas. Al ir incorporado nuevos modelos y opcionales, la producción y ensamble se comenzó a hacer mas compleja. Los ensambles se comenzaron a hacer a pedido, ya que resultaba imposible, práctica y económicamente, tener stock de todos los productos finales con sus diferentes configuraciones. Esta fue una decisión acertada que, lamentablemente, no fue acompañada del necesario y riguroso control de stock de componentes para que funcionase correctamente. Al final, trajo mayores problemas: debido a la falta de control, las faltantes de componentes recién eran descubiertas cuando se necesitaba utilizar dicho componente para ensamblar algún producto. Esto demoraba el trabajo de ensamble y la entrega al cliente. Para subsanarlo, se daba la orden de producir en forma urgente un lote mínimo de la pieza que era necesario reponer. Esta situación se repetía con muchos componentes, por lo que la
mayoría de las veces la empresa se encontraba trabajando con lotes mínimos, a veces unitarios, para salir de la situación de emergencia, lo cual resultaba en una elevada ineficiencia debido a los constantes cambios y puestas a puntos de maquinas y herramientas. Esta situación derivaba en un círculo vicioso que atrasaba cada vez más los trabajos, y por ende las demoras y reclamos de los clientes.
Otro de los problemas existente era la falta de control de las órdenes de producción. Las órdenes de trabajo se comunicaban en forma verbal, sin respaldo alguno de medio físico o digital (p.e. papel o planilla de calculo en PC) donde quedase constancia de la orden emitida. De esta forma se propiciaba a que el trabajador pudiera cometer errores por no tener un documento donde constasen los datos básicos de la operación que debía realizar. Tampoco se llevaba un registro de las órdenes emitidas, por lo que no se podía saber con exactitud que trabajos se estaban realizando, quien era el responsable de ejecutarlo, en que fecha debía estar listo, etc. Esta situación de desinformación generalizada era el caldo de cultivo ideal para que se produjesen todo tipo de errores: extravío de lotes en proceso de producción, fabricación mediante procesos incorrectos, inadecuada asignación de prioridades, por nombrar solo algunos. Como resultado de esta falta de sistematización del proceso de planificación y control de la producción, se generaban rechazos de piezas, perdida de materiales e incrementos de los tiempos de producción que, finalmente, repercutían negativamente en los costos y en la imagen de la empresa.
Recién a mediados del año 2012 se comienzan a introducir los primeros cambios, producto del comienzo de la implementación del nuevo sistema de gestión de producción.
En esta etapa ya se logra cerrar el círculo, y financiar el funcionamiento de la empresa con recursos generados por la actividad. Además, varios proveedores con los que se tiene una relación comercial fluida, brindan financiamiento propio.
3.3. Tercera Etapa (2012 al 2014): Consolidación en el Mercado
Luego del vertiginoso, y en parte desordenado, crecimiento que experimenta la empresa en los años anteriores, comienza una etapa en la que se busca ordenar y profesionalizar el funcionamiento de todos los procesos empresariales. Se inicia la implementación de un sistema de gestión de calidad según normas ISO. Esto repercute en el relevamiento, mejora, y estandarización de muchos de los procedimientos utilizados. El porfolio de productos también sufrió cambios. Se discontinuaron aquellos productos que habían quedado obsoletos y que fueron reemplazados por versiones mejoradas. Además se estandarizaron los colores ofrecidos. Esta racionalización sirvió para simplificar el proceso de selección de productos por parte de los clientes. A la empresa le permitió disminuir el stock de componentes a gestionar y mejorar plazos de entrega.
De la mano de estos cambios, a principios de 2012 se inicia el proceso de implementación del sistema informático de gestión de producción. El objetivo es mejorar el desempeño de la empresa y reducir los problemas ocasionados por la falta de información sobre los niveles de stock y la producción.
Apuntando a continuar mejorando los productos, en 2013 se lanza la nueva linea de turbinas de vacío con motor en mando directo. Esta nueva linea implicó una simplificación de los componentes respecto a los tradicionales, logrando un equipo mas robusto, de fácil puesta a punto, mínimo mantenimiento y mas económico; todas cualidades muy valoradas por los clientes.
En esta etapa el financiamiento continúa ejecutándose con fondos propios y de los proveedores. Además Gherbezza pasa a integrar parte de una sociedad de garantía reciproca, mejorando las condiciones de acceso al crédito.
Para seguir consolidándose, en el año 2014 la empresa da inicio a los trámites para transformar su razón social de empresa unipersonal a sociedad anónima. Nace así Gherbezza S.A.