Estudios previos sobre gestión directiva escolar

Cabe destacar que las siguientes ocho investigaciones empíricas sobre este tema referente a la gestión y dirección escolar, se han desarrollado en diferentes niveles educativos (pre-escolar, básico, medio y superior), en México y en diversos países de América Latina, siguiendo metodologías cuantitativas y cualitativas. Estos estudios fueron estructurados bajo tres categorías de análisis: la escuela y la comunidad, la organización de la escuela y las mejores prácticas de la directora ya que en dichos estudios no se consideró el perfil del director propiamente dicho, sino que se consideraron aspectos referentes a la gestión y a los contextos de las escuelas.

La escuela y la comunidad.

Aida Ivonne Barrientos Noriega y Elvia Taracena Ruiz, en su investigación “La Participación y Estilos de Gestión Escolar de Directores de Secundaria” que realizaron

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en México, en 2008, mencionan que algunos de los aspectos que se le cuestionan a la secundaria son la deficiente formación de sus egresados, sus bajos índices de eficiencia terminal, sus elevados niveles de deserción, la pertinencia de sus contenidos y las diferencias en la calidad de la educación que ofrecen sus distintas modalidades.

Las autoras afirman que ante esta situación, especialistas y autoridades educativas coinciden en que a través de la gestión escolar se pueden crear las

condiciones necesarias para promover avances en el aprendizaje, mejorar el logro de los objetivos institucionales y establecer ambientes adecuados para la formación de los diferentes miembros de la comunidad educativa, ya que el director tiene un papel central en la construcción y transformación de la organización y en la toma de decisiones en la escuela.

Las preguntas de su investigación fueron las siguientes: ¿cuál es la participación y estilos de gestión escolar de los directores de escuelas secundarias generales? y ¿qué factores se ven implicados en el desarrollo de los mismos?

Susobjetivos fueron; a) describir la participación de los directores de una escuela secundaria general en las prácticas de gestión escolar; b) identificar sus estilos de gestión y c) analizar algunos factores que, durante la historia del establecimiento escolar, han intervenido en el desarrollo de los diferentes estilos y formas de participación

identificados.

La metodología utilizada fue la observación de las prácticas, entrevista focalizada y etnográfica así como análisis de documentos. Se eligió una escuela que contara en su historia con la gestión de varios directores y que en el momento de iniciar la investigación,

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desarrollara prácticas de gestión pedagógico-participativas y obtuviera buenos resultados en el logro de sus objetivos pedagógicos e institucionales.

Barrientos y Taracena (2008), llevaron a cabo su investigación a nivel de escuela secundaria, con la participación de cuatro directores, lo que permitió identificar tres estilos de gestión directiva, así como una serie de elementos institucionales y personales que se conjugaron para conformar y dar sentido a estos estilos durante la historia de un centro escolar. Es un estudio de caso con una aproximación histórico-social.

En la investigación se observó que la actuación de los directores estuvo influida por tres factores fundamentales: el sistema educativo, los padres de familia y el sindicato.

En los aspectos institucionales se consideraron cuatro dimensiones: las condiciones materiales de la institución, los procesos de identidad y pertenencia que los directivos promovieron entre el personal y la institución, las formas de organización y los universos de significado.

En los aspectos personales de los directores sólo se tomó en cuenta la preparación académica y su trayectoria profesional.

Como conclusiones Barrientos y Taracena (2008), en la institución educativa en la que realizaron la investigación, encontraron tres tipos de gestión diferentes en los que influyeron los aspectos institucionales de la escuela, así como, los aspectos personales de los directivos. Por lo que las autoras afirman que los estilos de gestión de los directores de secundaria son producto de las condiciones socio históricas de las escuelas, de los grupos de profesores que trabajan en ella, de las condiciones materiales, de las demandas y expectativas predominantes en el contexto social e institucional en que cada director desarrolla su trabajo.

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William Bastarrachea Arjona y Edith J. Cisneros-Cohernour (s/f), conformaron una investigación llamada “Influencia del contexto sociocultural en el liderazgo escolar en México”.

El objetivo principal de su estudio fue observar en qué forma afecta el contexto sociocultural en la conducta del director escolar de las preparatorias públicas, si afecta el género del director, el grado de autoridad y el individualismo, colectivismo.

Esta investigación fue realizada desde una perspectiva cualitativa y se llevó a cabo utilizando el método de estudio de casos. Los participantes fueron directores de escuelas preparatorias del Estado de Yucatán, cuatro hombres y tres mujeres, cinco pertenecientes al Sistema Estatal de la Secretaría de Educación Pública, uno al sistema de Colegio de Bachilleres y el último director pertenecía a una escuela preparatoria particular, con incorporación a una universidad pública. Fueron seleccionados tomando en cuenta cuáles podrían ayudar para entender mejor la relación entre el liderazgo y el contexto sociocultural. El instrumento de recolección de datos fue una entrevista abierta. Cada entrevista tuvo una duración de dos horas aproximadamente. Se realizó trabajo de campo para observar a los directores durante su jornada normal de trabajo.

Bastarrachea y Cisneros-Cohernour (s/f), obtuvieron los resultados que se mencionan a continuación: los directores señalaron que las recomendaciones políticas afectaban su trabajo, principalmente en cuanto a la contratación de docentes.

Actualmente ellos son quienes toman las decisiones de contratación de personal en sus escuelas, aunque todavía les afectan las cuestiones políticas.

No hubo consenso acerca de cuáles son los principales problemas que enfrentan los directores en ese estado de la República. No obstante lograron identificar problemas

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relativos a los docentes, tales como: pobre desempeño profesional, resistencia al cambio, especialmente el uso de la tecnología en el aula y la falta de puntualidad de los maestros en sus labores. Aunado a esto está la falta de recursos, materiales y económicos, así como una deficiente infraestructura de las instituciones.

Algunos otros problemas identificados fueron: la rebeldía de los alumnos, su pobre desempeño académico, la desintegración familiar, la falta del fomento de valores y límites en la formación de estudiantes.

Mencionan los autores que el género no tiene influencia en el desempeño de los directores, pero indicaron que los padres de familia y los estudiantes prefieren tener un director que una directora. No se encontraron diferencias entre hombres y mujeres en relación a la asertividad, competitividad, modestia y afectividad.

Bastarrachea y Cisneros-Cohernour (s/f), encontraron diferencias entre los estilos de liderazgo. Todos los directores indicaron que consultan con los maestros y

colaboradores cuando se presenta un problema, sin embargo, dos directores opinaron que sus estilos de liderazgo no son consultivos. Una directora refirió su estilo de liderazgo como autocrático y un director como ecléctico (que varía de acuerdo con las circunstancias). En el trabajo de campo observaron que los directores son más

administradores que líderes, es decir, que ejecutan las disposiciones de la Secretaría de Educación, en lugar de tomar decisiones por sí mismos.

Durante la visita a las escuelas observaron conductas paternalistas y algunas veces autoritarias. Las directoras describieron su estilo como situacional, en algunos casos afirmaron ser maternales, autocráticas o consultivas, dependiendo de las

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circunstancias. Los directores se refirieron como consultivos, aunque durante las observaciones se comportaron en forma autocrática.

Los directores afirmaron que es importante la libertad de escoger un estilo de liderazgo propio. Indicaron que es importante tener buenas condiciones físicas en el trabajo, conjuntamente con la organización de los recursos, además de un adecuado ambiente para el aprendizaje.

La organización de la escuela.

Nacarid Rodríguez, realizó una investigación llamada “Gestión Escolar y Calidad de la Enseñanza” en Venezuela, el año 2000. Para este estudio se escogieron cinco escuelas de educación básica (primera y segunda etapas) ubicadas en una misma parroquia al oeste de Caracas, cada una de un tipo de dependencia administrativa diferente: nacional, distrital, privada, parroquial y Fe y Alegría.La razón para tomar escuelas de una misma parroquia obedeció a la intención de minimizar las diferencias económicas sociales entre los alumnos.

Los objetivos de la investigación se guiaron por los siguientes propósitos:

 Comparar modos de gestión escolar existentes en escuelas de diferentes dependencias administrativas y establecer las relaciones con la calidad de la enseñanza y los

resultados del aprendizaje.

 Identificar los elementos y actores de la gestión escolar de mayor relevancia para la generación de cambios en la calidad de la enseñanza.

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La metodología utilizada consistió en procedimientos de investigación etnográfica teniendo en cuenta el ambiente, las situaciones y circunstancias de cada centro escolar.

En la investigación se recogió información sobre 87 variables agrupadas en tres aspectos: Gestión escolar (organización, funcionamiento, planta física, personal, comunicación, supervisión, etc.). Gestión pedagógica (planificación, interacciones, contenidos, teorías y creencias de los docentes, etc.). Resultados o Efectos

(conocimientos en lengua y matemáticas, opiniones de los representantes).

Resultados generales de la investigación sobre la gestión escolar: todas las escuelas se rigen por las mismas leyes, reglamentos y planes de estudios, asemejándose entre sí, sin embargo, cada una tiene un estilo propio de organización y funcionamiento, que se ha ido conformando través del tiempo. Las creencias del director en cuanto a la educación y la escuela, ejercen una influencia determinante en el funcionamiento de la institución, creencias que son determinadas por su biografía y su relación personal con el establecimiento.

Si la escuela forma parte de una red de escuelas que tenga normas o disposiciones generales sobre los objetivos de la institución, también habrá una

influencia sobre el estilo de dirección y la libertad de toma de decisiones. Otro elemento importante que hace diferencia en la gestión educativa es si la escuela es grande (más de 500 alumnos), o pequeña (menos de 500).

En sus conclusiones afirma Rodríguez (2000), que existe una clara relación entre la dependencia administrativa de la escuela, los procesos de gestión escolar, los

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pruebas de conocimiento, con una tendencia favorable hacia una organización escolar comunitaria y participativa, con comunicación fluida entre directivos, docentes y representantes, donde se discutan con frecuencia los asuntos pedagógicos. Las escuelas privadas revelan una cantidad mayor de factores favorables en su dirección que las escuelas oficiales. El nivel de escolaridad de la madre influye de manera fundamental en el rendimiento de los alumnos. Las diferencias en rendimiento entre escuelas oficiales y privadas se debe, no sólo a diferencias de gestión, sino a diferencias socioeconómicas entre la población atendida.

David Bravo, Paola Sevilla y Leslie Miranda (s/f) realizaron la investigación llamada “Equipos Directivos y Resultados de los Estudiantes: Evidencia a partir de la Asignación de Desempeño Directivo” en Chile. Este estudio contribuyó por primera vez en ese país con evidencia cuantitativa de gran escala respecto a la relación entre liderazgo directivo y resultados de los estudiantes. Se utilizó información proveniente de la Asignación de Desempeño Colectivo, que es un programa voluntario de incentivos diseñado para premiar logros en la gestión de los equipos directivos.

Mencionan que la literatura poco dice respecto a que si dando incentivos

monetarios a los directores por desempeño se afecta el rendimiento de las escuelas. Los esquemas de incentivos a directores, a diferencia de lo que sucede para docentes, han sido promovidos en forma limitada y sólo en algunos casos documentados.

La Asignación de Desempeño Colectivo fue introducida en el 2005 en el marco de un conjunto de iniciativas orientadas al fortalecimiento de la gestión escolar y el liderazgo directivo. De acuerdo a la normativa vigente en Chile, pueden postular a la asignación todos los equipos directivos pertenecientes a establecimientos educacionales

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del sector municipal o particular subvencionado con una matrícula superior a los 250 estudiantes. La postulación a este incentivo es voluntaria y se formaliza al inicio del año escolar a través de la suscripción de un convenio de desempeño colectivo propuesto por los propios equipos directivos y que requiere ser aprobadas por el Sostenedor del establecimiento y el Departamento Provincial de Educación respectivo.

La Asignación de Desempeño contempla, para los niveles de desempeño

Destacado y Competente, la entrega de un beneficio monetario equivalente a un 20% y a un 10% de la RBMN (Remuneración Básica Mínima Nacional, que es el producto resultante de multiplicar el valor mínimo de la hora cronológica que fije la ley por el número de horas para las cuales haya sido contratado cada profesor o docente directivo, durante el año escolar respectivamente). Los otros dos niveles de desempeño (Básico e Insatisfactorio) no son sujetos de asignación y tampoco de ningún tipo de sanción administrativa, en el marco de este proceso.

Se construyeron dos bases de datos, una a nivel de alumno para estimar la relación entre rendimiento académico y liderazgo directivo, y la segunda a nivel de establecimiento para indagar el efecto de la participación en la Asignación de Desempeño en avances en rendimiento.

Las variables empleadas en estos modelos fueron: Variables asociadas a los establecimientos. Variables asociadas a los alumnos y sus familias. Variables asociadas a los gestores, directores o administradores. Variables asociadas a los docentes.

Resultados:Consideran que el logro educativo de un estudiante está relacionado con sus características personales, con su entorno familiar, con el contexto, definido por la cultura de la escuela a la que asiste y con factores asociados al equipo directivo que

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conduce su institución. Entre las características individuales se incluye el género del alumno.

Respecto a la variable independiente que da cuenta de la adjudicación del incentivo monetario de parte de los equipos directivos se encuentran coeficientes positivos y significativos para las tres especificaciones del nivel en la prueba SIMCE (Sistema de Medición de la Calidad de la Educación) de los estudiantes vinculados a equipos directivos postulantes a la Asignación.

Los resultados indican que la adjudicación de la Asignación de Desempeño Colectivo permite identificar entre sus postulantes aquellos equipos directivos que son más efectivos en cuanto a resultados de aprendizaje, luego de controlar por

características a sus establecimientos, docentes y sus estudiantes. La efectividad del establecimiento podría deberse también a una mejor calidad de su cuerpo docente, lo cual no es posible controlar por ausencia de medidas de calidad docente para este estudio.

En relación al grupo total de postulantes, los equipos directivos que ganan la asignación son equipos que además de poseer habilidades y comportamiento favorables para la elaboración y transmisión de metas, son capaces de mantenerlas, implementarlas y reportarlas a sus administradores. Esto repercutiría favorablemente en el resultado de aprendizaje de sus estudiantes.

Conclusiones: Estos hallazgos si bien permiten apoyar la creencia de que los directores marcan una diferencia en la eficacia de las escuelas, no permiten identificar a cabalidad cuáles son los patrones que hacen que los equipos de directivo de las escuelas tengan buenos resultados. No obstante, dado el diseño del programa de Asignación, es

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posible afirmar que el rol del director en configurar la dirección de su organización a través de objetivos y metas puede ser visto como un insumo para el logro de los resultados deseados.Los resultados muestran que es posible identificar a equipos directivos más efectivos entre quienes postulan y se adjudican el incentivo.Asimismo, se encuentra evidencia sugerente respecto a un pequeño pero significativo efecto que el programa podría tener en el mejoramiento de los aprendizajes en el año en que los equipos directivos participan del programa.

Carlos Velasco Barraza, realizó el estudio: “Tres experiencias exitosas de Chile en la educación Técnico-Profesional de nivel medio” en el año 2008. En esta

investigación se observan las prácticas de tres establecimientos chilenos que ofrecen educación técnico profesional (ETP) de nivel medio, mostrando diferentes patrones de dirección y que se distinguen por la calidad de los servicio que ofrecen.

Los objetivos del estudio fueron encontrar qué factores se asocian a los buenos resultados de los estudiantes, cuáles son las condiciones y características de los establecimientos que ayuden a lograr los fines institucionales y encontrar si estos factores y condiciones son comunes en las tres escuelas.

Refiere Velasco (2008),que la metodología empleada fue el estudio de casos ya que esto permite observar en profundidad la singularidad de los fenómenos,

describiendo en forma extensa la situación para comprender y analizar la gestión de estas escuelas exitosas en su contexto específico. La orientación en este caso fue de tipo cualitativo.

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Los directores escolares son percibidos como líderes por sus superiores y por la comunidad educativa, teniendo un apoyo fuerte en el contexto en el que se desempeñan.

Los tres directores se caracterizan por su compromiso institucional, están abiertos a las innovaciones tanto tecnológicas como de gestión evaluando y supervisando

personalmente los adelantos. Conocen las fortalezas (cualidades), debilidades (defectos), oportunidades (sueños) y amenazas (miedos), de su personal, proponiendo el desarrollo de éste. Involucran a los padres de familia en la educación de sus hijos lo que permite el desarrollo de diferentes actividades en beneficio escolar.

Además desempeñan una labor permanente en busca de recursos externos con el fin de financiar actividades educativas, mejorar la planta física, el equipamiento, el desarrollo del personal y ayudar a los estudiantes de escasos recursos. Le transmiten el entusiasmo a su comunidad, logrando involucrarlos en sus propias iniciativas.

Resultados: los logros alcanzados en estas escuelas se ven reflejados en la asistencia diaria, la promoción de los estudiantes de 1º a 2º año ya que es el ciclo donde hay mayor deserción y fracaso escolar en educación media, tasa de titulación, inserción en el ámbito laboral, incorporación a la educación superior y los resultados obtenidos en la Prueba Nacional SIMCE (Sistema de Medición de la Calidad de la Educación).

En los tres establecimientos hay logros institucionales en los rubros de: Liderazgo.- tales como: Visión estratégica, Coordinación Interna, Alianzas Externas. Gestión Curricular.- comprende: Oferta curricular, Organización curricular, Evaluación curricular. Gestión de Recursos.- relacionado con: los recursos humanos, materiales y

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financieros. Gestión del Clima Organizacional y Convivencia.-tocante a: Valores, Colaboración, Relación con el medio.

Los directores de las tres instituciones coinciden en que los resultados se deben a la planeación, organización y evaluación del trabajo escolar, además de la participación de la comunidad educativa y el apoyo de las estructuras de sustentación.

La conclusión más relevante en este estudio fue que no existen factores independientes para el alcance de los resultados, sino la unión conjunta de varios, para alcanzar los objetivos comunes, es lo que permite lograr las metas institucionales.

Los principales factores observados son: el papel que desempeña el director escolar, la planeación anticipada del proyecto escolar y un clima laboral adecuado que facilite el logro de las metas.

Otro estudio hecho por Armando Loera Varela llamado “Lecciones para la Política Educativa derivadas de los Resultados de la Evaluación Cualitativa del PEC en cuanto a la Gestión Escolar” en el año 2006, nos habla de que el Programa Escuelas de Calidad (PEC) ha sido el principal instrumento por medio del cual el Estado Mexicano ha intentado construir condiciones para la transformación de la gestión de las escuelas públicas desde el sexenio 2000-2006.

Para lo cual se hace un diagnóstico de las escuelas, sus necesidades y problemas, se deciden metas y se programan las actividades conducentes a lograrlas en un plazo mediato. El programa pretende impulsar la autogestión en los centros escolares con base en la libertad para la toma de decisiones, el liderazgo compartido, el trabajo en equipo, la planeación participativa, la evaluación para la mejora continua, la participación social