Etapas Ciclo de Deming

El ciclo Deming no es ni más ni menos que aplicar la lógica y hacer las cosas de forma ordenada y correcta. Su uso no se limita exclusivamente a la implantación de la mejora continua, sino que se puede utilizar, lógicamente, en una gran variedad de situaciones y actividades.

1. Plan / Planificar: En esta primera fase cabe preguntarse cuáles son los objetivos que se quieren alcanzar y la elección de los métodos adecuados para lograrlos. Conocer previamente la situación de la organización mediante la recopilación de todos los datos e información necesaria será fundamental para establecer los objetivos. La planificación debe incluir el estudio de causas y los correspondientes efectos para prevenir los fallos potenciales y los

30 problemas de la situación sometida a estudio, aportando soluciones y medidas correctivas. Por lo tanto, se trata de:

 Seleccionar la oportunidad de mejora.

 Registrar la situación de partida.

 Estudiar y elegir las acciones correctivas más adecuadas.

 Observar el resultado, a nivel de ensayo o simulación.

2. Do / Desarrollar: Consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones correctivas planeadas en la fase anterior. Corresponde a esta fase la formación y educación de las personas y empleados para que adquieran un adiestramiento en las actividades y actitudes que han de llevar a cabo. Es importante comenzar el trabajo de manera experimental, para, una vez que se haya comprobado su eficacia en la fase siguiente, formalizar la acción de mejora en la última etapa. Por lo tanto, se lleva a cabo la acción correctora aprobada.

3. Check / Checkear: Es el momento de verificar y controlar los efectos y resultados que surjan de aplicar las mejoras planificadas. Se ha de comprobar si los objetivos marcados se han logrado o, si no es así, planificar de nuevo para tratar de superarlos.

 Diagnosticar a partir de los resultados.

 Volver a la etapa planificar si no se han obtenido los resultados

deseados.

4. Act / Ajustar-Actuar: Una vez que se comprueba que las acciones emprendidas dan el resultado apetecido, es necesario realizar su normalización mediante una documentación adecuada, describiendo lo aprendido, cómo se ha llevado a cabo, etc. Se trata, al fin y al cabo, de formalizar el cambio o acción de mejora de forma generalizada, introduciéndolo en los procesos o actividades. En definitiva, se trata de

31 confirmar y normalizar la acción de mejora, emprender una nueva mejora o

abandonar10_.

Concepto Kaizen

En todos los lugares de trabajo se busca una mejora continua en sus productos, procesos y servicios y que el personal colabore con esta tarea. La mejora continua podría traer como consecuencia menores costos, mayor calidad en el servicio, mayores ventas, etc. Pero no en todos los ambientes laborales consiguen el mejoramiento continuo. La solución está en Kaizen.

2.3.1 ¿Qué es Kaizen?

Kaizen no es un programa de eliminación de desperdicios o de reducción de costos, entenderlo así limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con todo su potencial.

Según su creador Masaaki Imai, plantea que Kaizen es la conjunción de dos términos japoneses.

 Kai: Cambio

 Zen: Para mejorar

Se puede decir que Kaizen es “cambio para mejorar”, pero haciendo más extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce comúnmente como “mejoramiento continuo”.

Kaizen se basa en cinco elementos principales:

 Círculos de calidad: Estos son grupos que se reúnen para discutir niveles de calidad en todos los aspectos de una empresa.

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 Mejora de la moral: Una moral fuerte entre las manos de obra, es un paso crucial para lograr a largo plazo eficiencia y productividad, y kaizen lo establece como tarea fundamental para mantener un contacto constante con la moral de los empleados.

 Trabajo en equipo: Una empresa fuerte, es una empresa que tira juntos en cada paso del camino. Kaizen tiene como objetivo ayudar a los empleados y a la gerencia a que se vean a sí mismos como miembros de un equipo, en lugar de competidores.

 Disciplina personal: Un equipo no puede tener éxito, si cada miembro del equipo no cree en sí mismo. Un compromiso con la disciplina personal de cada empleado asegura que el equipo se mantendrá fuerte.

 Sugerencias para mejorar: Se solicita comentarios de cada miembro del equipo, la gerencia asegura que todos los problemas son vistos y abordados, antes de que se hagan significativo. En esencia, todos en la organización deberían estar involucrado en hacer mejoras todos los días y en todas partes en la instalación.

Además de estos primarios elementos, hay una serie de principios que existen,

incluyendo las cinco reglas para un buen ambiente, que son llamado los Pilares 5S11.

11 _{Vera, O. (2008). “Mejoramiento de la Calidad a través de un Sistema Integral de Gratión}

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Introducción 5S

El entorno competitivo de hoy en las empresas, está impulsando el crecimiento a través de operaciones más simples. Adoptando prácticas que se centran en la eliminación de residuos en toda la empresa y crear ahorro de costos al tiempo que se establece un entorno de mejora continua. Muchas instalaciones de fabricación han optado por seguir el camino hacia una metodología de organización del lugar de trabajo "5S" como parte de un programa de mejora continua de proceso de manufactura. El sistema 5S inicia en Toyota Metodología Lean Manufacturing, en los años 1960 en Japón, para reducir el desperdicio dentro de una instalación.

5S es típicamente el primer paso hacia la eliminación de residuos de procesos de fabricación y finalmente conduce a la mejora de los resultados finales.

5S tiene inicio y es una base de “Kaizen”; que es la práctica de la mejora continua, basada en ciertos principios rectores, que incluyen:

 Buenos procesos traen buenos resultados.

 Vea por usted mismo para comprender la situación actual.

 Hablar con datos, gestionar con hechos.

 Tomar medidas para contener y corregir las causas y raíz del problema.

 Trabajar en equipo.

 Los grandes resultados provienen de muchos pequeños cambios acumulados a

través del tiempo.

Origen de los Pilares 5S.

Una vez terminada la II Guerra Mundial, Japón buscó en su industria la principal fuente de recuperación económica. Como hasta ese momento la gran mayoría de los productos japoneses no tenía una buena imagen en los mercados

34 europeos y norteamericano, la industria necesitaba producir productos de alta calidad y con precios competitivos, lo que exigía alta productividad.

En el intento de implantación de algunos sistemas de calidad y productividad utilizados en las empresas del Occidente en el momento, la industria japonesa enfrentó varias limitaciones, principalmente de orden cultural. Desperdicio, desorganización, suciedad, falta de higiene, falta de procedimientos y falta de autodisciplina eran características comunes en los ambientes de trabajo japoneses.

Por cuenta de eso, fue desarrollado un programa para actuar en estos tipos de problemas, con las siguientes características:

1. El programa tenía que ser de simple entendimiento por cualquier persona,

independiente de su nivel académico, jerárquico o social.

2. Tenía que ser practicado por toda la empresa.

3. Que fuese capaz de mejorar las condiciones de trabajo en día a día, sin

demasiadas inversiones.

4. Que fuese autosustentable, o sea, había que ser practicado como un hábito.

Se instauró a finales de la década de los 50s, inicialmente para combatir al desperdicio, el desorden y la suciedad. Posteriormente para combatir la falta de higiene y la indisciplina.

No hay indicios o veracidad en informaciones sobre quien creó el Programa 5S. Algunos autores citan que fue el Dr. Kaoru Ishikawa, Ingeniero Químico japonés, principal diseminador de los conceptos de calidad total en aquel país. Pero si se sabe

que el término fue formalizado por Takashi Osada en 1980. 12

Después de transformarse en una gran potencia económica, en la década de los 80s, Japón pasó a ser motivo de investigaciones por empresas de otros países, dando a conocer las herramientas de gestión utilizadas para justificar sus grandes aumentos de productividad. Como la mayoría de las empresas japonesas usa el Programa 5S como una base física y conductual para el éxito de estas herramientas, el Programa pasó a ser adoptado por varias empresas del mundo.

12 _{Sousa, L. (2014). “Eficiencia con las 5S Limpieza y Orden eficientes, Clave del desarrollo}

35 Desde el inicio de la década de los 90s cuando fue difundido el movimiento por la Calidad Total en el Occidente, las 5S han sido el único y el más procurado programa para actuar sobre los problemas conductuales en las empresas occidentales, principalmente para formar una cultura de combate al desperdicio, a la falta de orden, a la suciedad, a la falta de higiene y a la falta de disciplina para el mantenimiento del orden y de la limpieza en los ambientes de trabajo.

La mayoría de las empresas que implantan las 5S son motivadas por tratarse de un programa corporativo de la matriz, y/o por estar asociado a alguno sistema de gestión, principalmente “Lean Manufacturing”, “TPM (Mantenimiento Productivo Total)” y “WCM (Manufactura Clase Mundial)”, o al sistema de producción creado por la propia empresa. Algunas otras son motivadas por programa de Seguridad o

“Normas ISO”. Son pocas las empresas o industrias que usan la metodología 5S.13

Los pilares de las 5S

La metodología 5S viene de cinco palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke:

Tabla 2: Las 5S en japonés, inglés y español, Con sus significados.

Origen en Japonés En Inglés En Español

Seiri Sort Selección/separación

Seiton Straighten Orden/Organización

Seiso Sweep Limpiar

Seiketsu Standardize Estandarizar

Shitsuke Sustein Sostener/Mantener

Fuente: Sousa, L. (2014). “Eficiencia con las 5S Limpieza y Orden eficientes, Clave del desarrollo Japonés”. Hospital ESDAI, Universidad Panamericana, México.

13 _{Faulí, A., Ruano, L., Latorre,M.E. y Ballestar, M.L. (2013). “Implantación del sistema de}

calidad 5s en un centro integrado público de formación profesional”. Revista Electrónica Interuniversitaria de Formación del Profesorado, 16 (2), 147‐161.

36 El objetivo de la metodología 5S es acercar los productos a las operaciones y a los trabajadores, organizados y etiquetado para eliminar el tiempo y los materiales desperdiciados. La filosofía de las 5S dice "un lugar para todo y todo en su lugar", que ayuda a eliminar el tiempo perdido, el espacio desperdiciado e inventario desperdiciado. La implementación de las 5S aumenta la calidad del producto y mejora la productividad del trabajo, lo que resulta un menor costo y mayor eficiencia.

Las 5S se descompone como:

 Seiri/Sort/Separación: Comienza por eliminar todos los elementos de su área de trabajo. Inspeccionar el equipo e identificar los elementos que son fundamentales para el éxito de la función realizada en el puesto de trabajo. Eliminar cualquier duplicado, equipo innecesario, artículos usados con poca frecuencia y basura. Identificar los artículos no esenciales como desechos o "valioso, pero no es crítico." Almacenar los artículos no críticos fuera del área de estación de trabajo. Esto ahorra tiempo, espacio y costos de mano de obra mientras mejora la productividad.

 Seiton/Straighten/Organización: Asignar puestos para todo el equipo, trabajo en progreso y manteniendo la facilidad de alcance. El objetivo es maximizar la eficiencia del diseño de la estación de trabajo en una escala más pequeña. Esto elimina tiempo perdido por exceso de movimiento y búsqueda.

 Seiso/Sweep/Limpiar: Mantener todo limpio, todos los días. Haciendo esto mantiene las cosas listas para ser usadas cuando sea necesario. Un espacio limpio de trabajo es un espacio de trabajo productivo, y Seiso literalmente significa "limpiar o brillar". Limpiar los pisos, las paredes y el equipo. Asegurando que todos los artículos sean restaurados a su lugar designado. Asegurarse de que la estación de trabajo esté bien iluminada. Esto debería ser parte de sus tareas diarias y no debería ser pospuesto hasta que el tiempo de inactividad esté disponible.

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 Seiketsu/Standardize/Estandarizar: Asegurar de que las condiciones del área de trabajo no regresen al estado original y se desorganicen. Implementarlos con la ayuda de signos, señaléticas, pancartas, etc. Asegurarse de que todos los trabajadores entiendan sus responsabilidades y estén facultados para realiza todas las tareas.

 Shitsuke/Sustein/Mantener: Hacer un hábito de mantener correctamente los procedimientos para evitar retrocesos. Es importante asegurar que se hacen todos los días para evitar caer en el viejo hábitos. Comprometerse a realizar estos pasos cada turno y asegurarse de que cualquier cambio en su producto o proceso sea compensado en su estación de trabajo y los problemas sean resueltos tan rápido como se crean.

El resultado final de la implementación de las 5S es una importante reducción

de espacio necesaria para las operaciones existentes.14

Implementación de las 5S.