Eval uaci ón de estrategias

Inspecci onar l os el e ment os i ntrí nsecos y extrí nsecos que ci mi ent an l as destrezas pr esent es, eval uar el car go y t omar operaci ones en mendadoras ( Carret o, 2005).

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Sobre t ext o de l a f or mul aci ón de l as est rat egias i ncl uye el desarroll o de l as mi s mas, i dentifi cando l as oport uni dades ext ernas que se present an, para est o se requi ere que l a e mpresa est abl ezca obj etivos medi bl es y cuantificabl es para l a creaci ón de una cult ura organi zaci onal efi ci ent e par a t omar acci ones est rat égi cas i mpresci ndi bl es par a l a e mpresa.

2. 2. 2. Benefi ci os de l a planeaci ón estratégi ca

Be nefi ci os fi nanci eros: se obti enen alt os r endi mi ent os fi nanci er os si l as estrat egi as for mul adas son en mucho ti e mpo.

Be nefi ci os no fi nanci eros: mayor al cance de l os el e ment os extrí nsecos, una mej or me nt ali dad de l as destrezas de l os cont endi entes, au ment o en el r endi mient o de l os trabaj ador es, reducci ón de r esi st enci as al ca mbi o, y un al cance más sosegado de l a anal ogí a ci ert a entre trabaj o y l os ef ect os deseados en el car go del empl eado ( Novoa, 2016).

2. 2. 3. Análisis FODA

Es una herra mi ent a que per mit e conf or mar un cuadr o de l a sit uaci ón act ual de l a e mpr esa u or gani zaci ón, per miti endo de est a maner a obt ener un di agnósti co pr eci so que per mit a en funci ón de ell o t o mar decisi ones acor des con l os obj eti vos y políti cas f or mul adas. Hacer un análisis FODA ayuda a centrar l a at enci ón en áreas donde l a e mpr esa es más f uert e, y en donde resi den l as mayor es oport uni dades ( Pri et o, 2011).

De bi do a est o, es una palabra, ne mot écni ca que corresponde a l as debili dades, a menazas, fort al ezas y oport uni dades, es conoci da por sus si gl as FODA y en l os paí ses angl osaj ones se l a deno mi na S WOT.

D: Debili dades A: Amenazas F: Fort al ezas O: Oport uni dades S: Strengt hs- Fort al ezas

24 W: Weaknesses – Debilidades

Oporti niti es – Oport uni dades T: Thr eat s- Amenazas

En una de l as pri nci pal es herra mi ent as estrat égi ca en el mundo e mpr esari al, se obti ene del análisis i nt er no y ext er no de l a e mpr esa, aunque muchas veces de f or ma i nt uiti va se l ogr a est abl ecer l as a menazas, debili dades, f ort al ezas y oport uni dades que se posee frent e al mer cado co mpeti dor.

Las debili dades y f ort al ezas pert enecen a l os aspect os i nt er nos de l a e mpr esa, al hacer est e análisis se debe considerar un si nnú mer o de f act ores r el aci onados a l os as pect os pr oducti vos, de mar cado, fi nanci a mi ent o, or gani zaci ón, entre otros.

Las a menazas y oport uni dades corresponden a el eme nt os ext er nos y que gi ran y/ o af ect an a l as acti vi dades de l a compañí a, correspondi endo dest acarl as o t o mar o coger l a del ant era a l as mis mas para mayor efi caci a de l a or gani zaci ón.

De bili dades. Son l ugares endebl es de l a e mpr esa por ser aspect os que l i mit an o restri ngen l a capaci dad de desarr oll o e mpr esari al; deben ser cont rol adas y superadas para el fort al eci mient o or gani zaci onal.

Fort al ezas. Son l as ll a madas punt os f uert es, se defi nen l as capaci dades de r ecursos, posi ci ones al canzadas y ni vel co mpetiti vos que ti ene para expl ot ar l as oport uni dades.

Ame nazas. Son l as f uerzas del ent or no que pueden i mpedir que l os pl anes, estrat egi as o met as no se puedan ej ecut ar o i ncre ment ar, reduci endo l os i ngresos, rent abili dad de l a or gani zaci ón.

Oport uni dades. Son l as vent aj as co mpetiti vas para l a or gani zaci ón, r epresent a l a posi bili dad de mej orar o au ment ar l as cifras del negoci o ( Muñi z, 2010).

De acuerdo con el punt o de vi st a de l os dif erent es aut ores, l a met odol ogí a FODA o DAFO det er mi na l a sit uaci ón real de l a e mpresa, para est o di versos aut ores coi nci den que es el

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punt o de parti da a l a hora de est abl ecer met as e mpresari al es y de i gual maner a si se desea una pr ogra maci ón más cercana a l a reali dad de l os pl anes est rat égicos, operati vos y de mercado.

2. 3. Cul t ura organi zacional

Des de un punt o de vi st a estrat égi co l a cult ura de una or gani zaci ón es un fact or cl ave del éxit o. Estrat egi a y cult ura no pueden ser el e ment os confli cti vos en una empr esa. La puest a en mar cha de l as estrat egias gerenci al es deberá consi derar l os el e ment os cult ural es que l as facilit an u obst aculi zan y di señarl as en f or ma apr opi ada para apr ovechar o i nducir l os ca mbi os cult ural es que se requi eran.

 Cult ura cor porati va

 Có mo da for ma l a cult ura cor por ati va  Las co muni caci ones

 El co mport a mi ent o de l os gerent es

 Mer cado cor por ati vo i nt erno ( Ser na, 2014)

A modo de co mpl e ment o, l a cult ura or gani zaci onal descri be l a psi cologí a, actit udes, experi enci as, creenci as y val ores de l a or gani zaci ón. Es l a r ecopil aci ón de nor mas y val ores co mparti dos entre t odos l os i nt egrant es de l a e mpr esa y que contr ol an l as acti vi dades de l a or gani zaci ón desde dentr o haci a af uera.

Así l a cult ura or gani zacional se expr esa medi ant e:

La f or ma en que l a e mpr esa ll eva sus acti vi dades, t rat a a l os trabaj ador es, cli ent es y pr oveedor es,

El gr ado en que per mit e aut ono mí a y li bert ad en la t o ma de deci si ones, desarr oll o de nuevas i deas para mej or as conti nuas de l os pr ocesos e mpr esari al es.

La f uerza del co mpr omi s o de l os t rabaj adores haci a el cu mpli mient o de l os obj eti vos cor porati vos.

La cult ura or gani zaci onal est á li gada al t ér mi no cult ura cor por ati va que es l a s u ma de t odos l os val ores, cost u mbr es, tradi ci ones y si gnifi cados que hacen que l a e mpr esa sea úni ca e

26 irrepeti bl e en el mer cado; encar na l a vi si ón de l os alt os ej ecuti vos de l a co mpañí a, así co mo el estil o de dirección.

La alt a direcci ón enca mi na l a cult ura cor porati va a l os val ores cor porati vos, para aquell o ant epone nor mas de comport a mi ent o que pr oyect en l os obj eti vos de l a or gani zaci ón y ta mbi én una cult ura i nt erna ent re l os e mpl eados (Tr u man, 2011).

Con respect o a l a cultura or gani zaci onal est abl eci da según l a defi nici ón de di versos aut ores, si rve para apoyar a l as organi zaci ones para ser más co mpetiti vas en el cont ext o e mpresari al, se f unda ment a en t eorí as de especial rel evanci a en l os procesos s oci al es de l as organi zaci ones. Est e punt o debe ser t omado en cuent a con el propósit o de no per der l a vi abili dad ni vi genci a de sus procesos de comuni caci ón.

2. 3. 1. Co mport a mient o organi zaci onal

El co mport a mi ent o or gani zaci onal se r efi ere al est udi o de l as personas y l os gr upos que act úan en l as or gani zaci ones. Se ocupa de l a i nfl uenci a que t odos el l os ej ercen l as or gani zaci ones y de l as i nfl uenci as que l as organi zaci ones ej ercen en ell os. En ot ras pal abras el co mport a mi ent o or gani zaci onal r etrata l a conti nua i nt eracci ón y l a i nfl uenci a recí pr oca entre l as personas y or gani zaci ones ( Chiavenat o, 2009).

 Las or gani zaci ones y su ad mi ni straci ón  Di seño or gani zaci onal

 Cult ura or gani zaci onal

 Or gani zaci ones de aprendi zaj e y conoci mient o corporati vo  Es pírit u e mpr endedor

 Cl i ma or gani zaci onal

De bi do a est o, el co mport a mient o or gani zaci onal es un ca mpo de est udi o que i nvesti ga el efect o que l as personas, gr upos y f unci onali dad tiene sobr e l a e mpr esa, con el fi n de apli car ese conoci mient o para mej orar y ser más efecti vo.

27 El co mport a mi ent o or gani zaci onal est udi a tres det er mi nant es del co mpor ta mient o, a l os i ndi vi duos, a l os gr upos y l a estruct ura, ade más apli ca el conoci mient o que obti ene s obr e l os i ndi vi duos, para hacer que l as or gani zaci ones trabaj en con más efi caci a.

Est a di sci pli na del co mport a mi ent o se conf or ma de l as aport aci ones de al gunas di sci pli nas. Las áreas más pr edo mi nant es son l a psi col ogí a, soci ol ogí a y antr opol ogí a ( Robbi ns & Judge, 2009).

Es conveni ent e dest acar que es un ca mpo de est udi o que i nvesti ga el ef ect o que l os trabaj ador es, gr upos y estruct ura de una or gani zaci ón para apli car al mej or a mi ent o conti nuo de l a efi caci a y efi ci enci a en l a e mpr esa(Me ndoza, 2011).

2. 3. 2. Met as y objeti vos del co mport a mient o organi zaci onal

Por consi gui ent e, se i ndican que en bús queda del desarr oll o de vent aj as co mpetiti vas el co mport a mi ent o or gani zaci onal, pret ende:

a. Descri bir có mo es el co mport a mi ent o de l as personas en condi ci ones diferent es. b. Co mpr ender l a razón por la cual se co mport an t al co mo l o hacen.

c. Pr edecir el co mport a mi ent o fut ur o a partir del actual.

d. Cont r ol ar casi t odas l as acti vi dades del personal en su l ugar de l abores

Cuando se t rat a de descri bir, con est a acción l os ad mi ni strador es co muni can el co mport a mi ent o del personal en s u puest o de t rabaj o, para co mpr ender l as r azones ( Robbi ns & Judge, 2009).

2. 3. 3. El e me nt os del comport a mient o organi zaci onal

Los fact ores que construyen el co mport a mi ent o organi zaci onal son l os si gui ent es:

28 Se debe consi derar a l as personas por su i ndi vi duali dad, debi do a que cada t rabaj ador vi ene de cont ext os di sti nt os que i nci den en el co mport ami ent o, por l o t ant o, el r ecurso hu mano es el f act or el e ment al en t oda e mpr esa y debe t ener capaci dad s ufi ci ent e para enfrent arse a sit uaci ones di versas en l a que debe pr eval ecer el senti do de ori entaci ón haci a l a or gani zaci ón ( Sl ocu m, 2009).

2. 3. 3. 2. Estruct ura

Es el esque ma o base donde se asi ent a el equili bri o de l os de más el e ment os de l a e mpr esa. Los i nt egrant es de l a or gani zaci ón deben r el aci onarse en f or ma or gani zada par a el l ogr o de efi ci enci a y efi caci a del trabaj o, consecuci ón de met as y t o ma de deci si ones acert adas. Al no exi stir coor di naci ón equili brada de l as r el aciones l aboral es, est as no serán ef ecti vas y repercut en en el buen funci ona mi ent o de l a e mpr esa ( Sl ocu m, 2009).

2. 3. 3. 3. Tecnol ogí a

Ti ene que ver con l os r ecursos de pr oducci ón, l as personas deben consi derar s us herra mi ent as de t rabaj o para que l a or gani zaci ón f unci ones de f or ma efi caz y efi ci ent e, de est a maner a se puede utilizar conveni ent e ment e l a tecnol ogí a dentr o de l a organi zaci ón. De nt r o del co mport a mi ent o or gani zaci onal, l a t ecnol ogí a modi fi ca l as r el aci ones l abor al es, utili zada conveni ent e ment e l as personas trabaj an mej or ( Sl ocu m, 2009).

2. 3. 3. 4. Me di o a mbi ent e

Parti cul ar ment e, el medi o a mbi ent e i nfl uye en el co mport a mi ent o or gani zaci onal, el medi o exi st e dentr o y fuera de la or gani zaci ón.

Toda e mpr esa debe consi derar l a i nfl uenci a positiva o negati va del cont exto ext er no, pues alt era de maner a si gnifi cati va el co mport ami ent o del personal, ade más, gener a co mpet enci a entre l os trabaj adores de l a or gani zaci ón ( Sl ocu m, 2009).

Anál oga ment e, se enunci a que l os el e ment os del co mport ami ent o organi zaci onal l ogr an reuni r el co mport ami ent o i ndi vi dual, l a t ecnol ogí a, est ruct ura y medi o a mbi ent e co mo f act ores de caract erísti cas propi as que l e dan vi da a l a organi zaci ón.

29 2. 4. Evol uci ón en Ecuador de l os rest aurant es

En Ecuador el ser vi ci o de co mi da exi stí a ant es de l a ll egada de l os españoles, se ll a maban Ta mbos que er an l ugares de descanso para l os chasqui s y par a el al oja mient o en l os Pucares que eran l ugares de descanso para l a tropa y el i nca de l a co muni dad i ndi a.

En el si gl o XX aparece el rest aurant e “Las Cl aritas” ( 1897), de l as herma nas Paredes; l uego nacen l as Huecas que s on f ondas popul ares de l a gastrono mí a. En 1908 aparece el pri mer Hot el- Rest aurant e ll a mado “ La Est aci ón” para l os usuari os del f errocarril. En 1930 aparece el Hot el Maj esti c y Hu mbol dt que cerrar on ant es de l a segunda guerra mundi al.

Con l a segunda guerra se di o el paso a j udí os, est os ll egar on con vi sa de agri cult ores e i nst al ar on al gunos negoci os de co mi das y bebi das y l a pr oducci ón de embuti dos Lukul, act ual ment e e mbuti dos Juris. En l a década de 1950 aparece chifa “Shangay” si endo el pri mer o de su ti po y se desarr oll ó est a co mi da con gran auge.

En 1966 aparece el Hot el Col on de Hugo y Frida Dehl er co mo si nóni mo de pr esti gi o y cali dad, pasa a f or mar part e de l a cadena Hi lt on, a partir de l os ´ 90 se consi dera que i ni ci a el auge de l a gesti ón en r est aurant es, aparecen un si nnú mer o de est abl eci mient os dedi cados al ser vi ci o de ali ment os y bebi das, cada vez más l a co mi da naci onal e i nt er naci onal mej or ada en cali dad y at enci ón al cli ent e (Ji ménez, 2012).

2. 4. 1. Hist ori a de l os restaurant es en el cant ón Ot aval o

La pr ehi st ori a de l a pr ovi nci a de I mbabur a se r e mont a a l a exi st enci a de l as t ri bus I mbayas, Caya mbi s, Ot aval os. El aport e de est as et ni as per miti ó el naci mient o de una cult ura Car anqui. La conj unci ón de et ni as agr upó un ri co l egado cult ural, reli gi oso y gastr onó mi co que f ue descubi ert a en 1534 por Benal cázar en s u mar cha haci a el nort e en busca de tesor os. La conqui st a per miti ó f undar l os asi ent os de Ot aval o y Car anqui en l os pri mer os años del si gl o XVII.

30 La gastrono mí a anti gua se di o a conocer por su di versi dad co mo l a carne col orada, l a chi cha de j ora ( Ya mor), l as nogadas, el arr ope de mor a, hel ados de pail a, e mpanadas de mor ocho, qui mbolit os y hu mit as, si n dej ar de l ado l a frit ada, cal do de pata, t ortill as con caucara, papas con cuero y hor nado. Los sitios para degust ar est os pl at os tí pi cos y tradi ci onal es se encuentran a l o l ar go y ancho de la r egi ón, concentrando en el centr o de l a ci udad muchos r est aurantes que per mit en degust ar a pr opi os y extraños. Así se da i ni ci o a una acti vi dad que act ual ment e es muy r econoci da, l os r est aurant es en Ot aval o s on si nóni mo de cult ura y tradi ci ón.

3.

METODOLOGÍ A

3. 1. Mét odos

La i nvesti gaci ón f ue cual i- cuantit ati va a t ravés de un enf oque di al écti co que r el aci onó l as vari abl es del pr oceso estudi ado, l o que da un cont ext o de act uaci ón del rest aurant e “La casa de Rosita”, el uso de mét odos de i nvesti gación per miti ó di agnosticar el est ado act ual de l os pr ocesos ad mi ni strati vos de l a e mpr esa.

3. 1. 1. Mét odo analíti co

Consi st e en l a desco mposi ci ón ment al del obj eto est udi ado en s us di stint os el e ment os o part es co mponent es para obt ener nuevos conoci mient os acerca de di cho obj et o, es condi ci ón necesari a que el análisis sea multifacético ( Hurt ado & Tor o, 2007).

31 Se apli có el mét odo anal ítico par a conocer l as caract erísti cas general es del r est aurant e “ La Casa de Rosit a” y del segme nt o consu mi dor en particul ar con el pr opósit o de t ener vent aj as co mpetiti vas.

3. 1. 2. Mét odo Inducti vo - Deducti vo

El mét odo i nducti vo t ransci ende de l os hechos parti cul ares a l os pri nci pi os gener al es, par a l o cual utili za l a obser vaci ón co mo t écni ca par a det er mi nar f enó menos y cl asifi carl os por la perti nenci a o r el aci ón con l a pr obl e máti ca i nvesti gada; fi nal ment e se concl uye acor de a