3.7 EVALUACIÓN EX-ANTE DE NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

La utilidad de un modelo de negocio se hace patente a posteriori, es decir, cuando ha sido implementado y se han podido constatar las consecuencias de esa implantación. Así, podremos decir que el modelo de negocio de determinada empresa ha sido exitoso porque ha proporcionado beneficios a la misma durante determinado periodo de tiempo. O podremos afirmar que el modelo de negocio ha fracasado en el caso contrario, es decir cuando una empresa lo ha puesto en marcha y no ha sido capaz de alcanzar las ventas, beneficios, etc. que pretendía.

Esta evaluación a posteriori (ex-post) tiene dos limitaciones evidentes. En primer lugar, que sólo puede aplicarse (obtenerse) en aquellos modelos de negocio que hayan sido realmente implantados, es decir, nunca tendremos una evaluación a posteriori de aquellos modelos que no hayan llegado a ponerse en marcha. En segundo lugar, la evaluación a posteriori sólo puede obtenerse años después de la puesta en marcha, cuando sus implicaciones a lo largo del tiempo se hayan puesto de manifiesto y hayan sido oportunamente registradas. La primera limitación implica que sólo podremos evaluar una parte de los modelos de negocio que podamos llegar a generar. La segunda limitación implica que no podremos utilizar la evaluación a posteriori para aquellos modelos de negocio verdaderamente nuevos, de los que no exista precedente. En conjunto, ambas limitaciones implican que la evaluación a posteriori no nos sirve para tomar decisiones sobre si vale la pena o no poner en marcha un modelo de negocio determinado, o para elegir a priori entre varios modelos alternativos.

En todo caso, algunas investigaciones se han enfrentado a la evaluación a posteriori de modelos de negocio. Amit y Zott proponen calificar los modelos de negocio según cuatro indicadores, a saber: novedad, lock-in (barreras de cambio de proveedor para el cliente), complementariedad y eficiencia (Amit and Zott, 2001). Para denominar el modelo usan el acrónimo NICE. Algunos trabajos parten de esta aportación para analizar la correlación entre dos de estas variables (novedad y eficiencia) y los resultados de la empresa.

Es un loable esfuerzo de evaluación a posteriori, con evidentes implicaciones prescriptivas, porque de quedar demostrada la correlación entre alguno de los indicadores manejados y los resultados positivos, tendríamos un indicador a vigilar a priori.

Estos mismos autores evalúan de hecho la relación (entre la novedad y eficiencia del modelo de negocio y los resultados) en un trabajo empírico sobre una muestra de 170 empresas relacionadas con Internet que han salido a Bolsa en fechas anteriores próximas a la de investigación (Zott and Amit, 2008). En este trabajo, como indicador de los resultados

de la empresa (performance) los autores usan la valoración en Bolsa de la misma. Las variables independientes (novedad y la eficiencia) son medidas mediante un formulario contestado por la dirección de las empresas. Para evaluar la novedad del modelo de negocio el cuestionario incorpora hasta trece preguntas, que hacen referencia a, por ejemplo, en qué medida el modelo de negocio ofrece nuevas combinaciones de productos, servicios e información, o hasta qué punto los incentivos ofrecidos a los participantes en las transacciones presentan formas novedosas.

La orientación a la eficiencia del modelo de negocio es evaluada por su parte con once preguntas relativas a la forma en que el modelo de negocio ofrece eficiencia en las transacciones, o rapidez, o simplicidad desde el punto de vista del usuario.

El estudio empírico encuentra una correlación positiva entre la novedad del modelo de negocio y el comportamiento de la empresa evaluado mediante su capitalización en Bolsa. También la eficiencia muestra una correlación positiva con el comportamiento de la empresa (su capitalización bursátil).

Brettel et al. por su parte, valoran también la correlación de la novedad y eficiencia del modelo de negocio sobre los resultados mediante un estudio empírico sobre una muestra de 234 pequeñas y medianas empresas de sectores intensivos en tecnología (ingeniería, químico, electrónico,...). Estos autores encuentran también correlación positiva entre ambas variables (novedad y eficiencia) y los resultados de la empresa (Brettel et al., 2012). Los resultados de la empresa son evaluados en este caso de manera subjetiva, si bien mediante criterios que se han demostrado correlacionados con los resultados reales en términos de rentabilidad y crecimiento.

Otra interesante investigación, por lo que su metodología puede sugerir, es la desarrollada por Goldenberg Lehmann y Mazursky. Estos investigadores parten de la identificación de una serie de patrones capaces de describir una parte de las innovaciones de producto (Goldenberg et al., 1999). A continuación aplican esta categorización a productos lanzados al mercado diez años antes, catalogándolos según sigan o no estos patrones. Tomando esa catalogación como variable independiente, analizan luego la correlación entre la inclusión o no en dichos patrones y el éxito cosechado a lo largo de los diez años de recorrido del producto (Goldenberg et al., 2001). Su conclusión es que las innovaciones de producto que se ajustan a los patrones predefinidos tienen una mayor probabilidad de éxito.

Aunque esta última investigación no se enmarca en la evaluación de modelos de negocio, sí lo hace en la innovación de producto, que está detrás de muchas de las innovaciones en modelos de negocio. Lo que nos parece más interesante en cualquier caso es su metodología. Si dispusiéramos de un baremo de evaluación ex-ante de modelos de

negocio, convenientemente correlacionado con los resultados cosechados por los modelos, dispondríamos de un argumento prescriptivo poderoso para recomendar qué atributos deben incluir los nuevos modelos. Aunque nuestra investigación no emplea esta metodología, sí aporta un baremo que podría emplearse en futuras investigaciones que la emplearan.

Evaluación ex-ante de modelos de negocio

La evaluación del modelo de negocio en base a la medida de los resultados de la empresa resulta de incuestionable utilidad a la hora de evaluar modelos de negocio ya implementados, pero ¿cómo evaluar modelos de negocio que no se asemejan a los existentes?, es decir, nunca implementados. Debemos recordar que es éste el ámbito en que pretende adentrarse esta investigación. Desgraciadamente, apenas se ha avanzado en esta dirección. Las más de las veces la evaluación se hace en base a valoraciones puramente intuitivas, es decir sin siquiera unos mínimos criterios explícitos. En el caso de los proyectos emprendedores la evaluación es aún más temeraria, pues se hace a menudo en base a unas proyecciones de ingresos sustentadas en suposiciones cuestionables, si no descabelladas. Ni siquiera los inversores en capital-riesgo, que cabría pensar toman decisiones más meditadas sobre dónde invertir su dinero, parecen estar al margen de esta tendencia. En palabras de Zacharakis y Shepherd, "los inversores en capital-riesgo (Venture Capitalists) son tomadores de decisiones intuitivos" ((Zacharakis and Shepherd, 2001), pág. 312). Uno de los pocos autores que ha planteado de manera más explícita la evaluación ex-ante de modelos de negocio es David J. Teece. Teece propone una serie de cuestiones que sí podrían ser útiles a la hora de evaluar modelos de negocio teóricos o tentativos (Teece, 2010), sobre todo por la mayor amplitud de los aspectos contemplados. La relación es la siguiente:

 ¿Cómo lleva el producto o servicio utilidad al consumidor? ¿Cómo será usado? ¿Están los complementos necesarios para su uso disponibles a un precio deseable?  ¿Qué valoran los clientes en realidad y cómo satisfará el producto/servicio sus

necesidades? ¿Qué pagaría el cliente por recibir ese valor?

 ¿Cómo es de grande el mercado? ¿Es capaz el producto/servicio de atender un mercado masivo?

 ¿Hay ofertas alternativas en el mercado? ¿Cómo es nuestra oferta de superior a ellas?

 ¿En qué fase del ciclo está la industria? ¿Ha emergido un diseño dominante?  ¿Cuáles son las estructuras contractuales necesarias para combinar las actividades

que son necesarias para entregar valor al cliente?

 ¿Cuánto costará proveer el producto/servicio? ¿Cómo se comportarán esos costes cuando cambien el volumen y otros factores?

 ¿Cuál es la naturaleza del régimen de apropiación de valor? ¿Cómo podemos mantener a los competidores a distancia?

Las respuestas a estas preguntas supondrían en la práctica una evaluación a priori del modelo de negocio, una estimación de la potencialidad de su implantación. Pero para que resulten manejables en una investigación habría que concretar estas preguntas, objetivando las posibles respuestas y definiendo los posibles rangos de respuesta.