La Evaluación de la gestión

La evaluación es la determinación sistemática del mérito, el valor y el significado de un conjunto de acciones o procesos en función de un cuerpo de criterios respecto a un conjunto de normas establecidas. La evaluación de la gestión requiere conocer y definir la cadena de valor de la empresa, las actividades que agregan valor a los clientes y que son importantes para el éxito de la empresa, “en función de obtener los resultados deseados, por ello se realiza en función del grado de cumplimiento de los objetivos claves fijados para cada área” (Vega, 2014).

De acuerdo con el autor, las nuevas acepciones señalan a la evaluación como fuente de información para la toma de decisiones, de allí que la finalidad de la evaluación gerencial se dirige a la mejora, renovación, cambio de las prácticas habituales del sistema, para ello se analizan las desviaciones de información para corregir cualquier tipo de situación desfavorable para la empresa. “Para su análisis se cuenta con una serie de instrumentos y técnicas que permiten hacer los juicios valorativos de eficacia, eficiencia y efectividad de la gestión y medir de esta forma la actuación de la empresa y de cada centro de responsabilidad” (Coronado, 2005).

Como evaluar la gestión gerencial implica verificar el cumplimiento de los objetivos claves, así como el grado de integración de los factores estratégicos y operacionales, implica poseer un conjunto de indicadores que valoren el logro de la calidad tanto de las acciones como de los resultados y de la toma de decisiones y por supuesto de las desviaciones producidas por la emergencia del riesgo.

Visto así, la existencia de indicadores de gestión para medir y controlar las actividades decisivas de la empresa implican en pensar que tanto se cumplen los objetivos y que tanto se optimizan los recursos y el tiempo para alcanzar las metas prestablecidos, a los fines de valorar la coherencia existente entre la misión y estrategia y las operaciones establecidas por las gerencias, de esta forma los indicadores de evaluación son:

Indicadores de Eficacia. La eficacia mide el grado de cumplimiento de los objetivos fijados en sus programas de actuación, o de los objetivos tácitamente incluidos en su misión. “La evaluación de este indicador no puede realizarse sin la existencia previa de una planificación concretada en unos programas, con objetivos aparezcan claramente establecidos y cuantificables, así como una explicación de la forma en que éstos se pretenden alcanzar” (Asociación española de contabilidad y administración de empresas. AECA, 2002).

Indicadores de Eficiencia. “Reflejan la relación existente entre los bienes y servicios consumidos y los bienes o servicios producidos en función del tiempo, así una actuación eficiente se definiría como aquella que con unos recursos determinados se obtiene el máximo resultado posible en un tiempo definido, o la que con unos recursos mínimos mantiene la calidad y cantidad adecuada de un determinado servicio” (AECA, 2002).

Indicador de efectividad. Atendiendo a la Teoría General de los Sistema, “la efectividad, mide el logro de los objetivos con el uso óptimo de los recursos y del tiempo, pero para ello es necesario el análisis de los indicadores mencionados anteriormente, en donde además deben inferirse las fortalezas/debilidades de este proceso para lograr una evaluación acertada de gestión” (AECA, 2002).

Objetivos

Objetivo general

Evaluar la efectividad de la implementación de un sistema de gestión de riesgos desarrollado a través del manual de operaciones de la empresa de Transporte Hanabi Tours S.A.C., para la mitigación de los riesgos operativos.

Objetivos específicos

Diagnosticar los factores que impactan en la implementación de controles estandarizados prescritos en el manual de operaciones para el departamento de operaciones de la empresa de Transporte Hanabi Tours S.A.C.,

Determinar los elementos del sistema de gestión de riesgos que emergen a propósito de la ejecución correctivos necesarios para la minimización de situaciones, fenómenos e incidencias en las actividades operativas de la empresa de Transporte Hanabi Tours S.A.C.

Analizar la relación existente entre la gestión de implementación de controles estandarizados de operaciones y los elementos del sistema de gestión de riesgo en función de la efectividad alcanzada por la empresa de Transporte Hanabi Tours S.A.C., en la ejecución de sus procesos.

Justificación

El presente Trabajo de Suficiencia Profesional se justifica porque se ha querido determinar en qué medida es posible implementar un Plan de Mejora Continua de la Gerencia de Operaciones para reducir los riesgos operativos y mejorar la competitividad de la empresa Hanabi Tours en el corto plazo.

Justificación Teórica.

Nos hemos basado en las teorías sobre la competitividad, cuya aplicación en la práctica se traducirá en determinar la manera de implementar un Plan de Mejora Continua de la Gerencia de Operaciones para reducir los riesgos operativos y mejorar la competitividad de la empresa Hanabi Tours en el corto plazo.

Justificación Metodológica.

Mediante la aplicación de la metodología adecuada logramos obtener información relevante con la cual podremos entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento, pudiendo así cumplir los objetivos propuestos.

Se utilizaron las técnicas de investigación que más se ajustan al tema sujeto de análisis, como son las encuestas, análisis e índices, las cuales ayudaron a describir la realidad inicial y los cambios por realizar.

Justificación Social

A través de este trabajo pudimos entender los beneficios del Plan de Mejora Continua, principalmente en lo que respecta a mejorar las condiciones del servicio y de calidad de vida de las personas beneficiadas como son nuestros propios trabajadores, los accionistas, los clientes y los proveedores, puesto que generamos empleo y contribuimos al crecimiento de la economía.

Alcances y Limitaciones

La cobertura del trabajo de investigación ha comprendido la Sede Central de la empresa e incluyó a todo el personal de conductores.

Limitaciones

La limitación más importante del trabajo se dio por el lado del tiempo pues el investigador ha debido asumir plenamente sus nuevas funciones como gerente de Operaciones desde el primer día de 2017 y ha debido ajustar su disponibilidad para iniciar un proceso de investigación y simultáneamente hacerse cargo de la labor dirigir un proceso de cambios sin perjudicar la atención regular de los servicios.

Logros

Se partió de la premisa que un Plan de Mejora Continua debería tener un punto de partida en la ejecución exitosa de los acuerdos a los que se llegó en la exposición ante la Gerencia General el lunes 27 de marzo de 2017. Se contó con que la información de base ya se había determinado en el primer trimestre 2017 al conocerse los datos siguientes:

Unidades de transporte disponibles a marzo 2017 Propias: 42 unidades móviles Rentadas: 114 unidades móviles

Número de conductores disponibles

<= 6 meses en la empresa: 1 conductor

>6 meses a 1 año en la empresa: 7 conductores > 1 año en la empresa : 22 conductores

Decisiones de corto plazo

Poner en marcha un programa de capacitación y evaluación del personal de conductores.

Se consideró conveniente que esta labor debería encargarse a una entidad externa a la empresa que contara con experiencia en el tema de transporte de personas.

Se contrató al Centro de Investigación y Formalización Empresarial - Centro IF - para que se hiciera cargo de una evaluación inicial de los treinta conductores de la empresa, y luego de determinar su nivel de compatibilidad para las funciones de transporte de personas, se procediera a la capacitación. Lo que nos propusimos fue contrastar el nivel de siniestralidad antes y después del proceso de capacitación. La evaluación se realizó el lunes 17 de abril de 2017 contándose con la participación de la totalidad de los conductores. Esta evaluación partió de una encuesta anónima para informarnos sobre los aspectos previos, durante y posteriores a la ejecución de cada servicio. Ver resultados de la encuesta en el capítulo 4. La primera capacitación recibida por el personal de conductores se dio durante el mes de mayo de 2017 y se centró en los aspectos de Reglas de tránsito, Mecánica, Toma de decisiones ante situaciones comunes, Capacidad física del conductor.

Implementar la nueva estructura orgánica aprobada el 27 de marzo 2017.

Esta tarea recayó en el investigador quien debió comunicarla formalmente al personal y trazarse un plazo de dos semanas para contratar al personal que se debería hacer cargo de las sub gerencias de Marketing y Ventas y de Administración y Finanzas. La comunicación formal se hizo el día 28 de marzo de 2017.

Medir la siniestralidad.

Se estableció un cuadro de siniestralidad 2015 y 2016 para contrastarlo con 2017 pero tomando en consideración que este último período solamente debería considerarse a partir de la finalización de la capacitación a los conductores, la cual se realizó durante el mes de mayo 2017.

Identificación de los tres principales competidores directos que operan en el rubro de Hanabi Tours.

Al ser nuestro objetivo de reducir el riesgo operativo y mejorar el nivel de competitividad de Hanabi Tours, al momento de abocarnos al aspecto de competitividad, era necesario:

Conocer a los principales competidores.

Conocer nuestra posición frente a los principales competidores al inicio del proceso de cambios en la empresa en abril 2017 y el momento presente, julio 2018. Como existe un limitante al conocimiento fehaciente de la cartera de clientes de cada operador y menos aún a la observación de sus estados financieros, se acordó emplear los servicios de una central de riesgos crediticios con información privada que nos mostrará:

Nivel de endeudamiento en el sistema financiero. Calificación de riesgo en el sistema financiero. Resultados obtenidos.

Capacitación y Siniestralidad.

Si observamos los resultados de la interpretación de la encuesta realizada que se muestra en el capítulo 3 y los contrastamos con la disminución de la siniestralidad a finales de 2017 podremos ver que existe una relación directa entre la capacitación recibida y el menor número de siniestros. Esto se traduce en nuestra hipótesis: Implementar un Plan de mejora continua de la Gerencia de Operaciones reducirá los riesgos operativos y mejorará la competitividad de la empresa Hanabi Tours. La lectura de este cuadro nos muestra un considerable descenso de la siniestralidad, el cual es atribuido a la adecuada capacitación de los conductores, tarea que se viene realizando semestralmente desde mayo 2017.

Competitividad.

Siempre centrándonos en nuestra hipótesis, consideramos que Hanabi Tours ha mejorado su competitividad desde el momento de contarse con conductores mejor capacitados y áreas con funciones específicas.

Si comparamos nuestro nivel de endeudamiento en el sistema financiero y nuestra calificación crediticia versus los datos de los principales competidores, podemos considerar que nos encontramos en una mejor posición que en 2016.

Planes inmediatos

Según Porter, una de las razones de considerarse competitivo consiste en lograr que el proceso de mejora se convierta en continuo y que los factores productivos dominantes o especializados sean creativos y generen ventaja sostenida frente a otros operadores. A esto se les considera Ventaja Competitiva. Los factores especializados implican fuerte y constante inversión y son difíciles de copiar.

Podemos decir que Hanabi Tours posee ventajas comparativas valiosas como el contar con capital propio, buenas instalaciones e infraestructura y una adecuada cartera de clientes, pero otros operadores también poseen o pueden poseer dichas ventajas. La competencia directa obliga a las empresas a trabajar para aumentar en productividad e innovación. Si los clientes son muy exigentes, como es en nuestro caso, la presión que se pone sobre las empresas será mayor y las obligará a mejorar constantemente su competitividad vía productos (servicios) innovadores, de alta calidad, etc. Aquí podemos coincidir totalmente con el pensamiento de Porter en el sentido que, en estos casos, el factor humano resultará el elemento clave que genere justamente la ventaja sostenida ante la competencia. Entonces afirmamos que el énfasis en la constante capacitación y logro de compromiso del recurso humano será capaz de crear valor constantemente para nuestros clientes.

Consecuentemente, se ha considerado realizar un proceso de constante capacitación del personal, no solo de conductores sino de las demás unidades de la empresa. Esto aportará fortaleza a nuestra cadena de valor con personal más productivo, motivado y capacitado que se debe traducir en economías internas.

No todo es posible realizarse en el corto período transcurrido desde que el investigador se hizo cargo de la gerencia de Operaciones, pero sí debe indicarse que se debe ingresar con firmeza al terreno del CRM para fidelizar a los clientes y complementar los servicios ya brindados y empezar a manejar el Planeamiento de los recursos de la empresa - ERP – de la manera más adecuada. Se deberá también realizar un adecuado planeamiento estratégico que involucre activamente a cada una de las dependencias de la empresa. Esto requerirá de un alto grado de compromiso por parte de la Gerencia General pues su apoyo deberá ser vital para que se pueda lograr ser líderes en nuestro campo de acción.

Los trabajos de investigación a los que hacemos referencia en el siguiente capítulo nos hacen pensar que el camino que nos espera es largo pero factible.

MARCO METODOLOGICO