Evolució del BSC i per extensió dels Dahsboards

En apartats anteriors, ja hem vist els seus antecedents i evolució cronològica com idea integradora de diferents indicadors necessaris per al control actual de l’organització o empresa. En aquest punt exposem la seva complementació o addició de factors a tenir en compte, fins a tenir la definició actual de BSC. I per als departaments o àrees d’aquesta empresa, per extensió de la planificació i el control, tenim els Dahsboards, que representen als objectius operatius, fent mesura del rendiment.

Els factors crítics d’èxit (FCE) son requeriment d’informació sensible i vital que permet als directius assegurar que l’empresa funciona bé (Rockart, 1979). A partir d’aquest concepte, cal recordar que la Missió s’aconsegueix amb el acompliment dels objectius, els objectius s’aconsegueixen amb l’acompliment de les fites, i aquestes s’aconsegueixen amb l’acompliment dels factors crítics d’èxit. Els FCE examinen i controlen els processos del negoci i donen mesures per conèixer el seu rendiment, per tant, permeten prendre decisions claus del negoci. La qüestió era com integrar els FCE amb els indicadors financers de l’organització o empresa, ja que inclouen nous temes com: la satisfacció del client, la innovació en productes, la bona qualitat, l’oportunitat d’informació i altres. No va ser fins a la dècada de 1990, que amb un estudi del Nolan Norton Institute, i amb els caps visibles de David P. Norton i Robert S. Kaplan, que es va trobar una solució amb el Balanced Scorecard (BSC – QCI).

El control de gestió s’inicia amb la visió i estratègia d’una empresa, i el quadre de comandament integral, és un mètode de control del negoci. Per altra banda, al ser una eina descriptiva comporta el fet de tenir noves idees sobre la visió de l’empresa i a un replantejament de la seva estratègia. Degut a això, els primers passos del procés del BSC es refereixen al desenvolupament d’una estratègia per cada procés, i a la determinació dels FCE (Factors Crítics d’èxit). En aquest punt, el BSC només confirma les estratègies existents, encara que en el seu procés, les estratègies es posaran en termes més tangibles, com fites i factors clau per l’èxit, com a objectius.

“El disseny i la utilització d’un sistema d’indicadors, que permeti als directius d’empresa tenir un resum significatiu del que passa en ella, per a poder avaluar el funcionament d’aquesta i prendre mesures si es el cas, ha estat sempre una aspiració dels directius d’empresa i altres organitzacions” (Rosanas, 1999, 2). Des de la seva introducció, el BSC (QCI), ha creat una gran expectació en la comunitat empresarial. Les opinions generades, son moltes i variades, però la majoria opina de que es tracta d’una nova eina, que està destinada a ser la peça clau en l’engranatge de la gestió de l’empresa. Una de les raons que explica la diversitat d’opinions, es que el concepte de Quadre de comandament Integral (QCI – BSC), s’empra per anomenar eines com Dashboard o panell indicatiu o QC o Quadre de comandament, que no son ben be el mateix.

Figura 12: Exemple de BSC-QCI per a un grup de formació

El BSC també conté la idea d’emprar indicadors qualitatius i quantitatius, que permeten el seguiment de l’estratègia d’una empresa. No hi ha una definició única del BSC enlloc, ja que ha de ser flexible i adaptar-se a les condicions pròpies de cada organització. Degut a que el nombre d’indicadors a emprar ha de variar fins a cobrir totes les àrees de l’empresa, on la satisfacció del client i la innovació, tenen tanta importància com els resultats financers de l’empresa. A més, també s’ha de superar l’anterior marc tradicional de sols el indicadors financers (Machado Noa, 2003).

D’aquesta forma, Arellano (1999) assenyala que l’aplicació del BSC, no nomes conté indicadors quantitatius i qualitatius, sinó que tradueix l’estratègia de l’empresa, en un conjunt d’indicadors que comporten aconseguir l’èxit de la mateixa. De forma general, el BSC compleix les següents funcions, dins del Control de Gestió, segons (Machado Noa, 2003):

 Comunicar i explicar el paper que tenen cada un dels treballadors de l’empresa, cosa que afavoreix la coordinació d’esforços.

 Permet el seguiment de les activitats, per mitjà dels indicadors del BSC, pel que es converteix en una eina de control.

 Permet distingir els casos en que es necessari un senzill ajust de les activitats, dels que es necessari fer un canvi de model de negoci o fins i tot, de l’estratègia.

Actualment, existeix la tendència de desenvolupar el BSC a partir de que els directius estudiïn el mercat i l’estratègia. Això, permet generar un model de negoci, que posa un punt de sortida per la determinació dels indicadors de Control de Gestió, per mitjà de reunions de treball dels directius, i que es basa en la seva experiència de negoci. El model de negoci a d’iniciar per establir les causes-efecte, en el diferents processos crítics de l’empresa. I s’ha de dirigir de forma proactiva, sempre cercant la forma d’avançar-se als canvis, preveient les conseqüències, aprenent ràpidament dels errors, i identificant contínuament les possibles fonts de millora. Per tant, per confeccionar els indicadors del BSC, l’anàlisi s’ha d’encarrilar vers la generació de valor, i no solament de consum de recursos.

Anteriorment, ja s’ha comentat que es pot arribar a tenir entre 15 i 25 indicadors de gestió, que a la practica cal triar els absolutament necessaris pel BSC. I junt a l’apartat anterior, això encaixa amb els estudis realitzats per Kaplan (1997, 1999, 2001), Dávila (1999), Rosanas (1999), Arellano (1999), i Wegman (2001), que enfoquen el BSC des d’una òptica d’equilibri, pel que s’agrupen diferents indicadors, en quatre perspectives, que son: la financera, la del client, la del procés intern, i la d’aprenentatge i creixement.

Alguns d’aquests indicadors, siguin KPI o no, i figurin o no al BSC, poden tenir una vessant operacional, és a dir, de mesura de rendiment, ja que poden provenir de les aportacions dels diferents departaments o àrees. Per tant, aquests indicadors, a més, també son candidats a figurar en el Dashboard (QC) de departament o àrea. En general, es sol tenir un KPI, alineat amb un o varis objectius operacionals, és a dir, una mesura o varies, a nivell operatiu, que representen al KPI i li proporcionen la informació necessària per a mesurar el seu acompliment. Aquests altres objectius operacionals, alineats amb el KPI, poden figurar o no en el Dashboard de departament o àrea, depenent de la seva utilitat i/o restricció per part dels directius.