Fernando Toro Álvarez
El presente estudio evaluativo se llevó a cabo en una organización comercial dedicada a la distribución y venta de los productos alimenticios. Tuvo como propósito práctico verificar la posibilidad de mejorar el clima organizacional (CO) de la empresa mediante una estrategia de mejoramiento del liderazgo del personal de mando. Un segundo objetivo de carácter teórico consistió en buscar nuevas evidencias acerca del efecto de la conducta de los jefes sobre la calidad del CO en general, tal como se ha reportado en otros contextos. Por la época de la realización de este estudio la empresa en referencia contaba con una antigüedad de cinco años desde su fundación y una planta de personal de 193 trabajadores. Su personal de mando y dirección estaba conformado por un grupo de 24 directivos de nivel inferior, medio y superior. Su sede se ubica en la ciudad de Medellín pero su operación se realiza a nivel nacional, a través de regionales de ventas.
En el mes de marzo de 2005 se llevó a cabo un estudio diagnóstico del clima organizacional, por solicitud de algunos miembros de la Junta Directiva. Para el efecto se utilizó la escala ECO de Clima Organizacional desarrollada y validada en el medio empresarial colombiano. Este instrumento cuenta con una excelente validez de construcción y una confiabilidad de .95 calculada por el método de dos mitades y por al Alfa de Crombach. Está conformada por 85 reactivos constituidos por afirmaciones de sentido positivo, con opciones de respuesta en una escala de Líkert de 4 puntos y con extremos fraseados como “Totalmente en Desacuerdo” y “Totalmente de Acuerdo”. Cuenta con escalas o baremos para las empresas colombianas en general y por algunos sectores
1 Reporte presentado en el XXXI Congreso Interamericano de Psicología. México DF, julio de 2007 y publicado
en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 26, No. 2, 2007.
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de la economía, como el financiero, industrial, de servicios y comercial. Esta escala se aplicó en grupos de 15 a 20 personas, por encuestadores externos a la empresa.
La escala ECO explora las siguientes diez variables de clima organizacional (CO): Trato Interpersonal, Apoyo del Jefe, Sentido de Pertenencia, Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Coherencia, Claridad Organizacional, Trabajo en Equipo y Valores Colectivos (Cooperación, Responsabilidad, Respeto). Adicionalmente provee seis indicadores generales de calidad de la vida laboral: Calidad de la Imagen Gerencial, Calidad de la Vida de Relación, Calidad del Clima Organizacional, Disposición al Esfuerzo, Imagen de la Empresa, además de un indicador de control que detecta inconsistencias en las respuestas.
En el gráfico No. 1 puede apreciarse el primer perfil general de CO obtenido para la empresa (2005), con una muestra cercana al 87% del personal. Los datos se registran en una escala estándar T, con rango entre 0 y 100, una media de 50 y una desviación estándar de 10. El rango de valores entre 40 y 60 muestra los valores típicos del medio. Allí se observa que en el 80% de las variables examinadas los resultados están por debajo de los valores medios de un grupo de referencia conformado por 91 empresas de todo el país, en las cuales se encuestó a 40.560 empleados y obreros. Particularmente bajos estuvieron los resultados en Retribución, Claridad Organizacional y Trabajo en Equipo. La gerencia de la empresa decidió acoger como prioritaria una sugerencia del consultor que realizó el diagnóstico. Este recomendó llevar a cabo un mejoramiento significativo del liderazgo de los mandos, por varias razones de importancia:
El indicador de Calidad de la Imagen Gerencial, constituye la condición que más influencia la calidad del clima organizacional en general (Toro, 1997a) y estaba en un nivel de 34.8.
Este indicador se obtiene del promedio de las variables Apoyo del Jefe, Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional. De estos tres componentes el que más peso relativo aporta al indicador es el Apoyo del Jefe (Toro, 1997a; 2005).
Apoyo del Jefe es una variable que determina una proporción apreciables de la varianza en el indicador general de Calidad del CO y en la variable Trato Interpersonal (Toro, 1997a).
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Desde el punto de vista práctico, resulta evidente que el clima organizacional y la satisfacción del personal son, además de indicadores de calidad de vida en el trabajo e indicadores de éxito de la gestión gerencial de los asuntos de personal, palancas estratégicas esenciales en la gestión de la calidad del servicio.
La conservación del cliente y la adquisición de nuevos clientes son, en la actualidad, asuntos de supervivencia organizacional. Nos parece que este estudio pone en evidencia que no tiene sentido hablar de calidad del servicio y merecer la satisfacción de los clientes si no se garantizan el clima y la satisfacción de los empleados.
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Gráfico No. 1 Perfil General de Clima Organizacional 2005
A su vez, la variable Trato Interpersonal determina también, en una proporción importante, la calidad del CO en general (1997b; 2003). En el diagrama No. 1 puede verse la intensidad de estas relaciones entre variables en el caso específico de la empresa estudiada.
Por último, una pequeña cantidad de encuestados escribió comentarios espontáneos que contenían quejas y críticas a las actuaciones de diversos mandos.
Diagrama No. 1 Antecedentes y consecuencias del CO en la empresa estudiada. Coeficientes de Determinación obtenidos en la segunda
evaluación del CO.
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Por las razones mencionadas, la gerencia de la empresa y el consultor acordaron llevar a cabo una intervención educativa sobre la variable Apoyo del Jefe, definida en el instrumento de diagnóstico como “la percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus colaboradores” (Toro, 2001). Esta variable constituye un indicador parcial de liderazgo que evalúa tres contenidos. En un estudio exploratorio sobre esta variable se reportaron varios asuntos de interés para su comprensión (Toro, 2005), que se refieren a continuación.
El estudio referido tuvo como objetivo examinar posibles explicaciones a un hecho reiterado, consistente en que Apoyo del Jefe tiende a ser la segunda variable con resultados más bajos en el perfil de clima, aunque no siempre negativos o inconvenientes.
De los tres componentes o contenidos de la variable, Apoyo, Estímulo y Participación, el estudio evidenció que Estímulo era el componente que tendía a calificarse con más severidad por los colaboradores de los mandos. Por tanto, era el componente que más contribuía a explicar los valores bajos en la variable. Se encontró soporte en otras investigaciones colombianas e internacionales a un conjunto de explicaciones posibles para la comprensión de este hecho.
Una tendencia en la población trabajadora colombiana a puntuar alto en al motivo de reconocimiento (Toro, 1998), lo que hace pensar que cada jefe tiene que satisfacer una demanda relativamente importante de atención y reconocimiento de parte de sus colaboradores, lo que no siempre se cumple. La cultura colombiana se caracteriza por una amplia Distancia de Poder, según fue reportado por Hoefstede en su investigación internacional (1997), lo que puede explicar actitudes autoritarias, displicentes o trato ofensivo de parte de algunos jefes, visto por ellos como legítimo. Esto evidentemente suele ser una queja frecuente en los comentarios espontáneos de los encuestados cuando se realizan estudios de diagnóstico del CO.
Álvarez (1982) reportó el hallazgo de una actitud ambivalente en el personal subalterno, consistente en una actitud de obediencia y sumisión hacia las determinaciones del jefe, acompañada de frustración y resentimiento hacia el mismo jefe.
Goleman, Boyatzis y McKee (2002) distinguen entre Liderazgo Disonante, aquel en que el mando no se “sintoniza” con los sentimientos y emociones de su equipo y Liderazgo Resonante, en el que el líder, además de estar a tono con su equipo, promueve afectividad positiva, compromiso y entusiasmo. •
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El clima puede afectar la calidad del servicio percibida por los clientes, pero también la satisfacción de los empleados y ésta a su turno incidir sobre la satisfacción de los clientes.
No obstante, hace falta explicar cómo el clima y la satisfacción provocan ese efecto regulador de la satisfacción de los clientes. A este respecto sabemos de reportes de investigación que han arrojado luces en esta dirección, al señalar que el clima y la satisfacción inciden sobre el Compromiso (Meyer y Allen, 1.991), sobre el Apoyo Organizacional Percibido (Eisenberger et al. 1.986), sobre el Comportamiento de Ciudadanía Organizacional (Organizational Ziticenship Behavior) (Bateman y Organ, 1.983), sobre el compromiso con la tarea y con el esfuerzo (Brown y Leigh, 1.996).
Estos motivadores orientan el desempeño laboral de las personas e inspiran el trato al cliente. Este a su vez percibe ese trato y reacciona ante él con satisfacción o insatisfacción. Estas relaciones explicativas que proponemos a partir de otros estudios deberán verificarse en la realidad empresarial colombiana. Consideramos que pueden ser explicaciones plausibles para acabar de comprender las relaciones entre las variables que nos ocuparon en este estudio.
Conclusiones
Hemos encontrado evidencia empírica que soporta la idea que, en el medio colombiano, el clima organizacional interno y la satisfacción de los empleados con su trabajo condicionan de un modo especial, tanto aisladamente como en conjunto, la percepción y la satisfacción que los clientes tienen de la calidad del servicio que reciben.
Hipotéticamente hemos propuesto que esa relación es mediada por la motivación, que es un regulador del desempeño, y por el desempeño, a través del cual se materializa la relación de servicio entre un funcionario y su cliente interno o externo. Aunque existe investigación que da apoyo a estas relaciones, deberá examinarse el asunto en nuestro contexto cultural.
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Aunque los datos referidos confirman sobradamente las dos hipótesis, no esperábamos obtener unos coeficientes de determinación (R2) tan altos. Pensamos que su magnitud obedece a que la satisfacción del cliente con el servicio es un fenómeno multicausado y en este estudio solo estamos controlando el influjo de dos variables (clima y satisfacción). Al considerar su efecto exclusivo puede exagerarse o sobrestimarse su acción, hecho que no ocurriría, pensamos, si exploráramos al mismo tiempo otros determinantes como la motivación, las actitudes, las habilidades sociales, la experiencia de trabajo en el campo del servicio, las políticas de servicio de la compañía y otras de este orden.
El análisis estadístico efectuado nos permitió derivar las siguientes formulas para estimar la satisfacción del cliente a partir del clima organizacional, de la satisfacción de los empleados o de ambas condiciones simultáneamente.
Y = 1.73 + (.83)(CO) Y = 1.44 + (.83)(6$<) Y = 1.63 + (.10)(SAT)+(.75)(CO) Donde Y= Satisfacción del Cliente
Varias investigaciones han reportado efectos significativos de la satisfacción laboral de los empleados con el compromiso hacia el trabajo y de éste con la satisfacción del cliente (Karambayva, 1.989; Podsakoff y Mackenzie, 1.997). Aunque no examinemos en este estudio el rol del compromiso y del esfuerzo, sabemos que son factores intervinientes importantes, que pueden ayudar a explicar la relación existente entre satisfacción del empleado con su trabajo y la satisfacción del cliente con el servicio recibido. Lo que aqui evidenciamos es que tanto el clima interno como la satisfacción laboral son realidades que impactan la calidad del servicio ofrecido a los clientes.
En función de nuestra tercera hipótesis, quisimos examinar la relación de causalidad existente entre el clima organizacional y la satisfacción laboral, tal como lo propusimos en otro análisis. Para el efecto realizamos también análisis de regresión y encontramos un coeficiente de determinación alto y significativo (R2 = .76, p<.01), que pone en evidencia que una porción muy importante de la satisfacción laboral es también determinada por el clima organizacional. De este modo logramos encontrar constatación empírica acerca de unas relaciones de influencia importantes, ilustradas en el siguiente diagrama, y ya analizadas a nivel teórico (Toro, 1.998):
Los resultados hallados en relación con el Apoyo del Jefe sugieren la existencia de una tendencia en el liderazgo de los jefes más cercana a la disonancia que a la resonancia.
Después de la discusión de estas posibles explicaciones, el estudio de Toro (2005) destaca una serie de procesos psicológicos cuyo mejoramiento y desarrollo puede promover mejoras apreciables en la calidad del liderazgo de los mandos y, de modo particular, en el Apoyo del Jefe, a saber: Autoconciencia Gerencial, Asertividad, Resiliencia, Manejo del Estrés, Escucha Activa, Manejo de la Retroalimentación. Sobre la base de estos elementos se estructuró la estrategia de desarrollo del liderazgo que se llevó a cabo con el grupo de mandos de la organización que nos ocupa en este estudio.
Para el propósito se diseñó una experiencia educativa cuyos objetivos, contenidos y método se presentan a continuación.
Objetivo
Mejorar en los participantes la competencia para promover niveles medios o superiores de calidad del CO en sus equipos de trabajo.
Metas Instruccionales
Al finalizar la experiencia de aprendizaje el mando participante estará en condición de:
Reconocer y aceptar comportamientos personales percibidos como negativos o inconvenientes por su equipo de colaboradores.
Identificar y reconocer los efectos positivos y negativos de su comportamiento sobre la calidad del CO de su equipo de trabajo.
Exponer a otras personas con toda claridad conceptos y principios que pueden explicar la dinámica de las relaciones jefe – colaborador
Exhibir comportamientos exitosos de escucha activa, asertividad y retroalimentación con personas de su equipo de trabajo.
Elaborar un plan personal de mejora de su liderazgo, que cuente con acciones específicas, plazos, resultados e indicadores de éxito.
Contenidos
Efectos de la conducta del líder sobre la calidad del CO de su equipo de trabajo: hallazgos de la investigación, conductas de líderes objetadas por sus colaboradores, acoso laboral.
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Modelos explicativos de la dinámica de la relación jefe – colaborador: ambivalencia, distancia de poder, externalidad, reconocimiento, estrés, acoso psicológico.
Inventario personal de fortalezas y limitaciones para el liderazgo del equipo de trabajo. Retroalimentación basada en la entrega de resultados de varias pruebas aplicadas previamente.
Práctica de competencias claves para el liderazgo: manejo del estrés, asertividad, autoconciencia gerencial, escucha activa, retroalimentación. Elaboración de un plan personal de mejoramiento.
Método
Esta experiencia educativa se basó en la autocrítica del participante y en aprender haciendo a través de ejercicios de simulación filmados. Para el efecto se realizaron las siguientes actividades:
Evaluación previa del participante mediante aplicación de varios instrumentos de diagnóstico (Autoconciencia, Estrés, Escucha Activa, Asertividad e Internalidad). Prácticas filmadas con retroalimentación por parte del facilitador y de los demás asistentes.
Exposiciones breves de contenido por parte del facilitador, acompañadas por material escrito de apoyo.
Retroalimentación personal basada en los resultados de las evaluaciones psicométricas.
Análisis de casos y realización de ejercicios prácticos.
Verificación del aprendizaje de los contenidos centrales del programa. Esta experiencia educativa se planeó inicialmente para 40 horas. Dadas las limitaciones de tiempo de los participantes y la decisión de que participaran todos los mandos se acordó llevar a cabo la experiencia solo durante 24 horas, en grupos de 8 participantes. Para el efecto se llevó a cada grupo a un sitio alejado del trabajo, se eliminaron algunos contenidos, como el tema de resiliencia y se acortaron los tiempos estimados para las prácticas filmadas. Esta formación se llevó a cabo durante los meses de julio y agosto de 2006, es decir 15 meses después de realizado el diagnóstico inicial del CO. Adicionalmente se sugirió a la gerencia liderar el proceso de mejora del liderazgo de sus colaboradores inmediatos, llevar a cabo un seguimiento de los planes de mejora de cada uno y formular una demanda explícita de cambio del liderazgo y de mejora del clima de sus respectivos equipos.
En diciembre de 2006 se llevó a cabo un nuevo diagnóstico del CO, cuatro meses después de realizada la intervención educativa, cuyo propósito central 2. 3. 4. 5. • • • • • •
Al considerar la relación entre la satisfacción de los empleados con su trabajo y la de los clientes con el servicio resulta claro que también se trata de dos condiciones estrechamente relacionadas. Se destacan como las condiciones de satisfacción de los empleados más fuertemente asociadas a satisfacción del cliente con el servicio:
1) satisfacción con las acciones de cooperación, responsabilidad y respeto, 2) la satisfacción con la retribución y
3) su satisfacción con el sentido de pertenencia percibido.
Para examinar las relaciones de causalidad previstas en las hipótesis se llevaron a cabo análisis de regresión entre el clima organizacional, la satisfacción laboral de los empleados y la satisfacción de los clientes con el servicio. Además se examinó la incidencia del clima organizacional y la satisfacción laboral, juntos, sobre la calidad del servicio. La tabla No.2 presenta los resultados obtenidos.
Tabla No. 2 Coeficientes de Determinación (R2) de las variables de Clima Organizacional y Satisfacción en relación con la Calidad del Servicio
percibida por los clientes. Coeficiente de Determinación del Clima Organizacional sobre la Satisfacción de los empleados
Tal como lo propusimos en la primera hipótesis, se encontró un coeficiente de