Experiencias de implementación

3.2.1.Sutter Medical Centre at Castro Valley (SMCVV)

Este proyecto fue construido en Castro Valley, ubicado en el condado de Alabama en el estado estadounidense de California. Fue uno de los primeros proyectos en los que se aplicó la metodología IPD, y tuvo gran relevancia debido a que, con el cambió de la norma sismorresistente de California, la red de hospitales de Sutter Health se motivó a remodelar y construir nuevos hospitales.

El proyecto tiene una extensión de 21 550 m² de área techada y 130 locaciones, mismo que se proyectó con un costo inicial de 360 millones de dólares. Este proyecto tenía como cliente a Sutter Heatlh, Devenney Group, como principal diseñador y DPR Construction, como contratista general. Se logró desarrollar un tipo de contrato en el que el número de firmantes fue de 11, mismos que asumieron los riesgos de la implementación del método en el proyecto y finalmente se vieron beneficiados por el resultado.

Ilustración 55: Ficha técnica del proyecto

Finalmente, el proyecto logró una reducción de 40 millones de dólares del costo inicial (de 360 a 320 millones de dólares, 11%), adicionalmente, y en base a la colaboración entre los involucrados, el tiempo de diseño se redujo de 13 a 8 meses, y posteriormente, a un 70% del avance del proyecto, solo se tenían 333 RFIs cuando la estimación ascendía a 3000.

Ilustración 56: Sutter Medical Centre at Castro Valley (SMCVV)

Fuente: Structural Engineer’s Active Role in an IPD Project with Lean and BIM, Mohammad Aliaari, 2008.

3.2.2.Proyecto AEC Headquarters

Este proyecto fue construido en Waltham, estado de Massachusetts, Estados Unidos. Se trató de un proyecto de construcción privado para la empresa Autodesk, misma que impulsa la metodología BIM por medio de softwares como Revit, Navisworks, entre otros.

El proyecto consideraba el diseño y construcción de una edificación de tres niveles con un área techada de 5100 m² aproximadamente, que incluyen oficinas, salas de conferencia, una recepción, cafeterías, comedores, entre otros.

Ilustración 57: Ficha técnica del proyecto

Fuente: La estrategia de ejecución de proyectos IPD, situación actual y tendencias, Jaime Vio Carrasco. 2017.

El proyecto se llevó a cabo considerando en el presupuesto, los gastos directos y generales de cada equipo inmerso en el proyecto (cliente, diseño y construcción) y a su vez utilidades, compensaciones compartidas y finalmente un pozo de incentivos. Considerando esto, se definió que todos los equipos compartirían los riesgos y recompensas del proyecto y los pagos a cada uno se harían en base al cumplimiento de hitos individuales, basados en los hitos del proyecto.

Finalmente, si el equipo del proyecto alcanzaba los objetivos definidos, se realizaría el pago tradicional (costos directos, gastos generales y utilidades). Seguidamente, si el equipo del proyecto superaba las expectativas (a evaluación del cliente), el equipo recibiría el monto destinado para las contingencias del proyecto y adicionalmente el monto destinado al pozo de incentivos.

Ilustración 58: Proyecto AEC Headquarters

Fuente: A Peek Inside Autodesk’s New Denver Office, 2018.

3.2.3.Construcción del Pabellón “J” – Universidad del Pacífico

Este proyecto fue construido en las instalaciones de la Universidad del Pacífico, ubicada en la ciudad de Lima, Perú. Se trató de un proyecto de construcción privado para la Universidad del Pacífico, cuyo objetivo sería el de albergar a la Escuela de Postgrado y a la Escuela de Gestión Pública de dicha universidad. El proyecto consideraba el diseño y construcción de una edificación de 6 niveles en los que se distribuirían 15 aulas, 2 aulas magnas y varias oficinas (Amable, 2017).

El proyecto inició planteando un sistema de gestión tradicional, en el que se tenía la ingeniería y documentación técnica aprobada y estaba todo listo para iniciar una licitación que definiría quien llevaría a cabo la construcción. Sin embargo, por causas administrativas externas al equipo del proyecto se pospuso el plan para iniciar la construcción. Es en ese

momento en que se plantea convertir el “problema” en una “oportunidad” y aplicar un modelo de trabajo colaborativo (Amable, 2017).

Lo primero que se hizo fue realizar una reingeniería de todo el proyecto, con la finalidad de agregar valor al proyecto y lograr reducir costos en las etapas de construcción y operación. Esta reingeniería se llevaría a cabo en un periodo de 3 meses y en ella participarían el cliente, la supervisión y un contratista, que fue elegido a partir de una licitación, en la que el ganador desarrollaría la consultoría de la etapa de construcción, y tendría como principal objetivo agregar el mayor valor posible al proyecto (precio e ingeniería), dejando en claro que no necesariamente sería el que construiría (Amable, 2017).

Para lograr el desempeño óptimo del modelo colaborativo, tuvieron que utilizarse muchas herramientas de gestión para lograr un ambiente de confianza y trabajo colaborativo entre todos los miembros del equipo del proyecto, como implementar un “big room”, priorizar “conversaciones difíciles” antes de que los temas difíciles exploten, entre otras (Amable, 2017).

Finalmente, la empresa que llevó a cabo la consultoría del proyecto fue quien realizó la construcción de este, logrando una reducción de casi el 10% del proyecto, este porcentaje deriva directamente de las optimizaciones de diseño durante la etapa de reingeniería, reducción de pérdidas por retrabajos, tiempos de espera, RFIs, tiempo de latencia, etc. Y, adicionalmente, se lograron optimizar costos de operación posteriores, dejando en claro que el modelo de trabajo colaborativo genera mucho más valor que el modelo de trabajo tradicional (Amable, 2017).

Ilustración 59: Proyecto de construcción del Pabellón “J” – Universidad del Pacífico

Fuente: Área de infraestructura, Universidad del Pacífico, 2018.