Experiencias internacionales de casos de estudios publicados

Las experiencias que se documentan solo son una muestra del gran número de proyectos de intervención que se han diseñado y puestos en práctica en los pasados años. Sin pretender ser exhaustivos, ejemplifican varios de los temas tratados con anterioridad.

Proyecto piloto para el estudio ergonómico intervenciones en los entornos de manufactura (Neumann et al., 2000)

Existen pruebas considerables de factores físicos y psicosociales del lugar de trabajo que causan trastornos músculo-esqueléticos. El cambio en las mediciones sigue resultando un desafío de las intervenciones metodológicas en muchos entornos. El ejemplo lleva a cabo un proyecto piloto de intervención ergonómica en una instalación de fabricación de espuma. Dos líneas de producción, de productos similares, se utilizaron para proporcionar intervención y grupos de control en un diseño de estudio de intervención pre-post. El objetivo de este estudio es determinar si un programa participativo de ergonomía conduce a carga física en el cuerpo, mejora el ambiente psicosocial, se reduce el dolor o fatiga y se mejora la productividad y/o calidad de la planta. Este proyecto también pretende examinar el proceso del cambio utilizado en la planta.

Se estableció el "Comité Directivo" consistente en el vicepresidente corporativo, gerente de planta, gerente jefe de salud y seguridad corporativa, y los principales investigadores, para garantizar la finalización del proyecto. Además de los miembros del Sindicato de Trabajadores que estuvieron representados por el representante de salud y seguridad local de la planta. Un "equipo local del cambio ergonómico" se formó, que incluyó a un trabajador de línea, un supervisor de línea, el representante de seguridad y salud de la planta, el gerente de producción de la planta, el gerente de recursos humanos, el gerente de mantenimiento. Un representante

24 del equipo de investigación fue también miembro del equipo de cambio ergonómico. Un ingeniero de procesos de planta y el gerente del grupo de herramientas; todos han asistido a reuniones de preparación. Se espera que estas combinaciones de las partes interesadas resultarán tanto en una mejora, así como también en un cambio mensurable. El equipo local del cambio ergonómico recibió un curso introductorio de ergonomía. Se tuvo la oportunidad de revisar los principios básicos de ergonomía y los datos que se recogió durante el período de medición "pre". Se llevaron a cabo reuniones de turno para informar a la línea trabajadores acerca del proyecto y solicitar su participación en la realización de cuestionarios.

Se distribuyeron cuestionarios a ambas líneas para recopilar datos sobre los factores psicosociales como la satisfacción laboral, escalas de control de demanda y de influencia laboral, clasificaciones psicofísicas del esfuerzo, y síntomas de lesiones músculo-esqueléticas. Un segundo cuestionario fue administrado a todos los trabajadores 4 meses después que el equipo local ergonómico comenzó a implementar cambios, a fin de tener en cuenta los cambios en el volumen de producción durante el período de evaluación previo al cambio. Una vez que los cuestionarios estuvieron completos, se realizaron evaluaciones biomecánicas detalladas sobre 6 personas de cada línea. La carga de miembros superiores se midió utilizando electromiografía (EMG), recolectados bilateralmente, desde trapecio y muñeca, La musculatura extensora utilizando un sistema de recogida (ME3OOOP, Mega Electronics Cª). Luego de una investigación rigurosa para evaluar la ergonomía se observó que los investigadores deben esperar los tiempos de iniciación al intentar acceder a instalaciones de producción. Las tasas de participación, en las evaluaciones de trabajo, puede plantear un desafío (tasas de participación intervención (80,2%) fueron significativamente mayor que en el grupo de "control temporal" (60,9%)). Los retrasos en la aplicación de los cambios ergonómicos son comunes y pueden inhibir la participación de los trabajadores. Se encontró que se deben implementar cambios visibles tempranos en un proyecto de intervención, para triunfar los investigadores deben estar preparados para la ausencia de control que tienen en un entorno de producción cambiante.

Un caso de estudio que evalúa los impactos ergonómicos y productivos. Estrategias de automatización parcial en la industria electrónica (Neumann et al., 2002)

Se presenta un estudio de caso que evalúa el impacto de la automatización parcial en las estrategias de productividad y la ergonomía en un sistema sueco de montaje de electrónica que

25 produce convertidores AC/DC para estaciones de transmisión de telefonía móvil. El sistema existente utiliza conjuntos paralelos con una estrategia de producción de "batch-cart" en la que los operadores completan su operación de montaje para un lote de producto (entre 4 ± 160 artículos) y luego transportan manualmente el lote colocado en una carretilla hasta la siguiente estación y obtienen un carro nuevo de producto "entrante". La empresa inició esta intervención para mejorar el rendimiento de la producción. Las nuevas estrategias incluyeron la automatización del montaje, funciones y adopción de un sistema de transporte automatizado basado en línea. El equipo de diseño de las empresas también fue encargado de sugerir soluciones organizativas en el trabajo, que conseguirían y mantendrían el personal motivado, los niveles de competencia de la fuerza de trabajo, y organizar la rotación de puestos para distribuir mejor las tareas con diferentes demandas biomecánicas entre los operadores. Se formaron dos grupos de proyectos el primero fue el grupo de diseño técnico centrado en la producción-automatización. El segundo, fue el grupo de organización del trabajo encargado de optimizar las labores relacionadas con la ergonomía y la distribución de tareas entre los operadores del nuevo sistema. Sólo un par de operadores de estación de trabajo estaba disponible para el análisis, aunque 4 ± 6 sujetos estaban disponibles en el nuevo sistema y más de 100 están disponibles para los cuestionarios generales. La pequeña muestra utilizada permite sugerir tendencias, pero no hacer comparaciones estadísticas. Para escapar de los efectos de la variabilidad interindividual se han utilizado indicadores de nivel de producción y procedimientos de modelado biomecánico basados en antropometría estandarizada con el fin de obtener información sobre las consecuencias de los elementos de diseño estratégico. Los datos obtenidos de los registros informadores clave se combinaron con un análisis de video detallado, y datos de campo del sistema. Se observó el nuevo sistema de líneas para tener un 51% más de volumen de producción con un 21% menos por producto y bajar los niveles de trabajo en proceso que el antiguo sistema de lote-carro. La automatización parcial de las operaciones de montaje redujo el trabajo total de ensamblaje repetitivo a nivel del sistema en un 34%. La automatización del transporte reduce el transporte de mano de obra en un 63%. La decisión estratégica de implementar el transporte aumentó la repetitividad del movimiento de los operadores en el montaje manual y las estaciones de trabajo. La elevación media del hombro en estas estaciones aumentó 30% y el promedio del hombro aumento de un 14%. Se concluye que las decisiones estratégicas de diseñadores y gestores en la fase de diseño del

26 sistema de producción han impacto en las condiciones ergonómicas en el sistema resultante. Tanto la automatización del transporte como el montaje llevan a un aumento de la productividad, relacionados con el sistema de línea automática también aumentó las cargas mecánicas en los operadores y por lo tanto aumentó el riesgo de trastornos relacionados con el trabajo. Por lo que se sugiere integrar la ergonomía en el diseño del sistema de producción. Análisis Costo-beneficio de una intervención socio-técnica en una empresa de calzado brasileño (Guimarães et al., 2012)

Este artículo presenta un análisis de costo-beneficio de una intervención macroergonómica en una empresa de calzado brasileño de un fabricante de zapatos a gran escala en el Valle de Paranhana, estado de Rio Grande do Sul, Brasil, considerado el calzado más importante de fabricación clúster en el mundo. Con el objetivo de mejorar tanto el bienestar del trabajador, el aumento del rendimiento, la creación de prototipos, la implementación y la validación de un sistema de producción más sostenible. Durante la intervención, se hicieron importantes modificaciones para mejorar las condiciones de trabajo de toda la planta. En términos de ambiente físico, ruido (alrededor de 93 dB en algunos puntos, medido con un medidor de ruido por el Departamento de Salud y Seguridad) se redujo mediante la eliminación de algunas máquinas de perforación que no son necesarias en el proceso. El uso equipos de protección personal en operaciones en las que el alto nivel de ruido (> 80 dB) no se pudo reducir. El pegamento a base de disolvente sustituido por pegamento a base de agua (libre de productos dañinos a la salud) y sillas (una para cada dos trabajadores) para que los trabajadores pudieran alternarse y sentarse. El uso del área de producción se optimizó para acomodar un mínimo de 10 líneas que operan al mismo tiempo en el nuevo horario de trabajo. Sin embargo, por el espacio restringido la empresa no estaba dispuesta a organizar la producción por lo tanto continuó como una línea.

En el caso de la línea piloto el diseño fue la implementación de la formación múltiple y se espera un modelo socio-técnico. Antes de la intervención, los empleados sólo actuaban en una pequeña parte del proceso y no tenía idea del proceso como un todo. Los 100 voluntarios estaban dispuestos a aprender, pero dudaban que pudieran adquirir las habilidades y tenían miedo de errar. Los equipos de 6 a 8 personas fueron formados por proximidad. En la línea, para que pudieran aprender unos de otros. En el trabajo de formación la solución adoptada por la compañía fue no proporcionar especialistas en recursos humanos o en un centro de

27 formación específico. Básicamente, la capacitación de trabajadores menos calificados fue tomada por colegas experimentados. Un supervisor de línea acompañó a los trabajadores durante el proceso de aprendizaje. A medida que obtuvieron más experiencia, podrían ocupar cualquier estación de trabajo en cualquier grupo. Después de cuatro meses, estaban manejando alrededor de 20 tareas. Al final de la intervención, algunos trabajadores dominaban más de 150 tareas.

Comparando los resultados de una línea piloto (compuesta por 100 trabajadores multi- calificados organizados en equipos) con ocho líneas tradicionales (todavía trabajando en un modelo de un ser humano/una tarea) la intervención mostró que valía la pena, puesto que las ganancias alcanzadas eran superiores a los costos de intervención: se produjo costos de los recursos humanos (reducción del 80% de los accidentes laborales, reducción del 100% de trastornos músculo-esqueleto, consultas médicas y rotación, y una reducción del 45,65% en el ausentismo), mejora de la producción (la productividad aumentó en un 3% y los residuos de producción 1%).. El costo de la intervención fue de U $ 70.132, mientras que los ahorros anuales de U $ 503.479. Por lo tanto, el balance final de línea piloto indica beneficios anuales de U $ 433.347. Es importante señalar que estos ahorros se obtuvieron en una sola línea de producción, compuesta por 100 trabajadores. La planta emplea a 1800 trabajadores y el potencial de los ahorros que se obtengan por la expansión de la intervención en todas las líneas de producción se estiman como U $ 7.800.248. El valor neto de intervención de la intervención fue de U $ 430.000 con una relación beneficio-costo de 7.2. Además, los empleados que trabajaban en la línea piloto entendían que su calidad de vida laboral había mejorado, compensando la ansiedad planteada por los cambios radicales implementados.

Evaluación económica de una intervención ergonómica participativa en una planta textil (Tompa et al., 2013)

En este estudio se presenta un informe sobre la evaluación económica de un proceso de ergonomía participativa en un fabricante de prendas de vestir en el suroeste de Ontario, Canadá, que emplea a aproximadamente 300 trabajadores. Se realiza un análisis de costo- beneficio desde la perspectiva de la empresa. La evaluación se realizó en dos partes. Primero, se evaluó la intervención ergonómica participativa y el efecto que tuvo sobre una serie de resultados de salud y productividad bajo consideración utilizando técnicas de modelos de

28 regresión. La unidad de análisis en el modelo de regresión fue la ¨semana¨ (es decir, se tenían datos de la planta). En total se tuvo 216 observaciones semanales.

La segunda parte de la evaluación consistió en el análisis económico y evaluación de la intervención ergonómica participativa. Esta parte consistió en incorporar los costos de la intervención y de los cambios en los resultados debido a los valores monetarios. Los datos sobre los costos se recolectaron del personal de los investigadores en el lugar. La perspectiva de evaluación económica fue la de la empresa, por lo que los costos clave se consideraron costos de equipo y tiempo del personal.

Se utilizaron técnicas de modelación de regresión para evaluar el impacto de la intervención sobre la gama de medidas de resultado. Se encontró que la intervención se asoció con una reducción significativa (P <0,01) en el número de casos de primeros auxilios, el número de días de ausentismo ocasional y el número, así como la duración final de las ausencias por enfermedad a largo plazo. Los casos de primeros auxilios incluyen todos los tipos de lesiones. Los mismos se clasifican en cuatro grandes categorías: 1) Lesiones músculo-esquelético, 2) laceraciones/cortes / pinchazos, 3) moretones/contusiones y 4) Quemaduras. Las lesiones músculo-esqueléticas comprendían aproximadamente el 20%, casos de primeros auxilios, y el 80% estaban en las otras tres categorías.

Los costos de intervención ascendieron a $ 65,787 y los beneficios de intervención $ 360,614 (dólares canadienses del 2011). El valor actual neto fue de 294.827 dólares, lo que sugiere que la intervención valía la pena. Los costos y las consecuencias durante el período de medición que abarcan más de cuatro años. Basado en estos costos y beneficios, la relación beneficio- costo es 5.5. En general, los resultados de este estudio sugieren que las intervenciones ergonómicas participativas pueden ser costo-beneficioso desde la perspectiva de la empresa. A pesar de que los cambios eran típicamente de bajo costo y de baja tecnología las intervenciones realizadas por el personal de mantenimiento y mecánica de plantas, obtuvieron beneficios tanto en el plano sanitario como en el financiero. La realización de un proceso de ergonomía participativa en un lugar de trabajo puede ser un reto, y una de las preocupaciones claves señaladas en la literatura es que la intensidad de la inadecuada intervención puede poner en peligro la eficacia general.

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