A través del enfoque cualitativo y cuantitativo de investigación y los métodos utilizados se logró establecer conjuntamente con la fundamentación teórica que el Cedro Hotel debe trabajar en función de tres ejes: ajustar su infraestructura a las disposiciones del manual de reglamento de alojamiento turístico, retroalimentar sus procesos mediante la medición de la impresión de los clientes a través del cuestionario Servqual de calidad; y, auto calificar la gestión de los accionistas a través del cuestionario EFQM; Estas variables se plantean como una solución directa a la situación de conflicto identificada, ya que en el planteamiento del problema se estableció que actualmente el Hotel gestiona los procesos de manera ineficiente, cuenta con un personal no capacitado, aplica técnicas de marketing inadecuadas, y no utiliza de herramientas de medición de satisfacción; lo cual sumado a la falta de un modelo de gestión incide en la rentabilidad del Cedro Hotel. Con el desarrollo de la investigación se propone que se desarrolle los planes necesarios para mejorar cada una de estas falencias a través del cuadro de mando integral en cinco enfoques: liderazgo, personas, procesos, clientes y finanzas. A través de esta propuesta se logrará solucionar las falencias existentes en el Cedro Hotel y evitar futuras perdidas de mercado, económicas y empleados, para solucionar las falencias del liderazgo se estableció la aplicación de modelos de calidad como el modelo servqual de calidad y el modelo EFQM de calidad para los accionistas y clientes del hotel.
En cuanto a procesos ineficientes se estableció un plan en el cual se sugiere la gestión de talento humano por competencias; dado que sería costoso implementar un departamento de talento humano, el plan sugiere la contratación de un consultor externo para que diseñe y aplique los procesos de mejora, de igual forma se estableció un plan para procesos internos del hotel como la afiliación a portales de reserva on-line que mejorara económicamente al hotel debido que incrementará su reservas y clientes.
Para solucionar las falencias de clientes se optó por la estrategia de lograr el posicionamiento de marca a través de una aplicación CRM lo cual será obtenido
por una empresa de marketing contratada, ya que la implementación de un departamento de marketing implica costos elevados, en cuanto a las estrategias financieras se ha optado por mejorar la infraestructura del hotel y mejorar la categoría hotelera, a través de un financiamiento bancario. Los planes establecidos son enfocados específicamente para el mejoramiento del hotel y procesos inconsistentes por parte de las distintas áreas, que como resultado final logrará que el Cedro Hotel posea un adecuado modelo de gestión de calidad total.
Conclusiones Y Recomendaciones Conclusiones
La mejora continua de los procesos ofertados en el Cedro Hotel de la ciudad de Baños de Agua Santa requieren la implementación de los planes operativos propuesto en los cinco enfoques liderazgo, procesos, personas, clientes, finanzas, estos cuentas con los datos recopilados en la investigación de campo y en las características que el modelo de gestión de cuadro de mando integral requiere; los insumos para la preparación de los planes operativos fueron proporcionados por los cuestionarios EFQM de calidad y Servqual de calidad y lista de chequeo relacionado con los requerimientos establecidos por el manual de aplicación del reglamento de alojamiento turístico.
La gestión de calidad total requiere una mejora continua de los procesos a través de una medición constante de la impresión del cliente; los autores sugieren como modelos idóneos el modelo europeo de calidad EFQM y el cuestionario de satisfacción del cliente Servqual que, son utilizados a nivel internacional para la gestión de calidad por empresas.
La investigación de campo demostró que, para cumplir con las disposiciones del manual de aplicación del reglamento de alojamiento turístico, se requiere mejorar la infraestructura en cuento a piscina y spa, así como generadores de energía eléctrica y objetos de las habitaciones; y la aplicación de los cuestionarios EFQM y Servqual identificaron como debilidades actuales la falta de personal capacitado, procesos ineficientes, clientes no fidelizados y el no posicionamiento de la marca. Los componentes del modelo de gestión de calidad total establece que la medición conste de los siguientes aspectos: la auto calificación de los accionistas a través del cuestionario EFQM misma que permite identificar aspectos como: liderazgo, estrategia y planificación, calidad de la dirección comercial, gestión del personal, gestión de recursos, gestión de la información, sistema de calidad y procesos, satisfacción del cliente, satisfacción de la dirección comercial, satisfacción del personal; la aplicación del cuestionario Servqual para los clientes con la metodología antes y después de la estadía con el fin de verificar la impresión tanto de la imagen del hotel como de la experiencia en el servicio.
Recomendaciones
Se recomienda a los accionistas aplicar los planes operativos propuestos con el fin de mejorar la gestión de calidad total en el Cedro Hotel de la ciudad de baños de agua santa y mantenerla retroalimentación continua a través de las herramientas de gestión propuestas.
Se recomienda la capacitación adecuada los accionistas y administradores respecto a cómo se aplican las encuestas de los modelos EFQM y Servqual de calidad.
Se recomienda realizar mediciones mensuales, trimestrales o semestrales de los resultados obtenidos una vez aplicados los modelos EFQM y Servqual de calidad. Se recomienda destinar el presupuesto necesario para la implementación de los planes operativos según las necesidades del hotel.
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Anexos
Anexo 1: Lista de Chequeo
Anexo A. Hotel - H Si cumple No cumple Sugerencia Nro. Requisitos 1
Servicio de estacionamiento temporal para vehículo (embarque y desembarque de pasajeros), frente al establecimiento.
X
2
Estacionamiento propio o contratado, dentro o fuera de las instalaciones del establecimiento. En caso de que con la aplicación del porcentaje el resultado sea menor a 3, mínimo 3 espacios de estacionamiento, para las categorías de 5, 4 y 3 estrellas.
X
3 Generador de emergencia X
4
Agua caliente en lavabos de cuartos de baño y aseo en áreas comunes. X
5
Cambiador de pañales de bebé en cuartos de baño y aseo ubicados en áreas comunes.
Cambiador
X
6
Contar con (por lo menos) los siguientes servicios/ubicación: 1) Piscina. 2) Hidromasaje. 3) Baño turco 4) Sauna. 5) Gimnasio. 6) SPA. 7) Servicio de peluquería. 8) Local comercial afín a la actividad. Ej. Agencia de viajes, artesanías, etc.; se considerará como un solo servicio a uno o más locales comerciales. 9) Áreas deportivas. 10) Exposición de colección de arte permanente o temporal. 11) Salones para eventos. 12) Establecimiento ubicado en un edificio patrimonial que cuente con la respectiva declaratoria por parte de la autoridad competente. 13) Tienda virtual para venta de productos ecuatorianos por catálogo.
X
Se sugiere la implementación de varios servicios que el hotel aun no cumple, ya que varios de ellos se encuentran en construcción.
7
Acondicionamiento térmico en áreas de uso común: enfriamiento o calefacción artificial y/o natural.
X
8 Contar con áreas de uso exclusivo para
el personal X
9
Una entrada principal de clientes al área de recepción y otra de servicio. X
10
Ascensor(es) para uso de huéspedes. No aplica a establecimientos
existentes, ni edificios patrimoniales. X
No pose ya que no consta de varios pisos el hotel.
11
Ascensor de servicio. No aplica a establecimientos existentes, ni edificios patrimoniales.
X
No pose ya que no consta de varios pisos el hotel.
12 Centro de negocios con servicio de
internet. X
13 Área de vestíbulo. X
14
La recepción deberá contar con las facilidades necesarias para prestar atención a personas con discapacidad. X
15
Restaurante dentro de las instalaciones
del establecimiento. X
16
Servicio de preparación de dietas especiales y restricciones alimenticias bajo pedido del huésped.
X
17
Bar en zona diferenciada del área del restaurante y con instalaciones propias,
dentro del establecimiento. X
18
Contar con habitaciones para personas con discapacidad, según las especificaciones de la Autoridad competente, ubicadas de preferencia en la planta baja del establecimiento.
X
19 Habitaciones con cuarto de baño y aseo
privado. X
20
Acondicionamiento térmico en cada habitación, mediante: Sistema de enfriamiento o ventilación mecánica y/o natural o calefacción mecánica y/o natural.
X
21
Habitaciones insonorizadas, para los
nuevos establecimientos. X
22 Internet en todas las habitaciones. X
23 Caja de seguridad en habitación. X
24 Casilleros de seguridad o caja fuerte en
recepción. X
25 Cerradura para puerta de acceso a la
habitación. X
26 Almohada extra a petición del huésped. X
27 Frigobar. X
28 Portamaletas. X
29 Clóset y/o armario. X
30 Escritorio y/o mesa. X
31 Silla, sillón o sofá. X
32 Funda de lavandería. X
33 Luz de velador o cabecera por plaza. X
34
Cortina completa y visillo o blackout y visillo. El blackout o la cortina completa pueden ser sustituidos por puerta interior de la ventana.
X
35
Cortinas o persianas. Pueden ser sustituidos por puerta interior de la ventana.
36 Televisión ubicada en mueble o soporte X
37 Teléfono en habitación. X
38 Teléfono en cuarto de baño y aseo, X
39 Sistema de comunicación. X
40 Servicio telefónico X
41
Agua caliente disponible en ducha de cuartos de baño y aseo privado. X
42 Iluminación independiente sobre el
lavamanos. X
43 Espejo de medio cuerpo sobre el
lavamanos. X
Se sugiere un espejo de mayor tamaño
44 Espejo sobre el lavamanos. X
45 Espejo flexible de aumento. X
46 Secador de cabello. X
47 Juego de toallas por huésped X
48 Toalla de piso para salida de tina y/o
ducha. X
49 Amenities de limpieza. X
50 Amenities de cuidado personal. X
51 Amenities adicionales X
52 Bata de baño. X
53 Zapatillas disponibles en la habitación. X
54
Servicio de despertador desde la recepción hacia la habitación. X
55 Servicio de lavandería propio o
contratado. X
56 Servicio de limpieza en seco propio o
contratado. X
57 Servicio de planchado. X
58 Servicio de alimentos y bebidas a la
habitación X
59
Contar (al menos) con personal profesional o certificado en competencias laborales, en las áreas operativas y administrativas del establecimiento.
X
60
Contar (al menos) con personal que hable al menos un idioma extranjero, en las áreas de contacto y relacionamiento directo con el huésped.
X
61
Personal bilingüe que brinde el servicio de recepción, conserjería o guardianía las 24 horas.
X
62
Servicio de botones, con atención en español y un idioma extranjero, de preferencia inglés.
X
63
Todos los establecimientos ubicados en zonas donde no exista red pública de alcantarillado, deberán contar con: Sistema de tratamiento de aguas residuales
64
Servicio médico para emergencias
propio o contratado. X
65 Valet parking X
66
Servicio de transfer, propio o contratado (puerto o aeropuerto - establecimiento y viceversa).
X
67 Cuenta con formas de pago que incluya tarjeta de crédito y/o débito, voucher. X
68
Circuito cerrado de cámaras de seguridad con capacidad de almacenamiento de al menos 30 días.
X
69 Silla de ruedas disponible para uso del
huésped. X
70 Servicio adicional a petición del
huésped. X
Fuente: Investigación de campo
Anexo 2: Cuestionario de auto evaluación EFQM Cuestionario de Diagnóstico Empresarial en base al modelo de la EFQM DATOS DE CONTACTO DE LA EMPRESA
Razón social Sector de Actividad
Nº de Empleados Menos de 10 Entre 10 y 20 Entre 20 y 50 50-100 Más de 100 Dirección postal Teléfono E-mail* Nombre* Cargo* Fecha**
Hora de inicio** Hora fin**
Código**
* Datos de contacto de la persona que dentro de la empresa responde al cuestionario.
** Casillas a cumplimentar por el encuestador en caso de visita a la empresa.
BLOQUE DE CARACTERISTICAS GENERALES
1. Señale el tiempo transcurrido desde que se constituyó su empresa: ... (Años)
2. ¿Qué porcentaje aproximado de sus ventas destina a cada uno de los siguientes mercados?
1. Nacional. ... 2. Extranjero. ...
3. Nº total de empleados fijos en toda la empresa: ... Nº de empleados eventuales (equivalente por año*): ...
*Ej.: si dispone de 4 empleados a media jornada durante 6 meses, equivaldrían a 1 empleado por año.
4. Indique el número de empleados en las siguientes funciones del área comercial: • Dirección comercial.
• Mandos intermedios (jefes de venta y/o responsables de área).
• Personal o telefonistas dedicados a la administración de ventas y atención del cliente en la empresa.
5. Indique el número de empleados de cada tipo que componen sus FF.VV: • Red propia de vendedores.
• Red de vendedores compartida con otras empresas.
• Representantes exclusivos a comisión.
• Representantes libres multicartera.
• Distribuidores.
BLOQUE PARA EL CRITERIO LIDERAZGO DEL MODELO
Indique su grado de conformidad con las siguientes afirmaciones, respecto al ESQUEMA de VALORES y a la MISIÓN/VISIÓN de su empresa. Si no se especifica otro esquema de respuestas concreto para la pregunta, utilice el siguiente:
1 En total desacuerdo 2 En desacuerdo 3 Indiferente 4 De acuerdo 5 Totalmente de acuerdo
DIMENSIÓN 1: LIDERAZGO
ENFOQUE DEL LIDERAZGO
1.1 La empresa tiene definida por escrito su Misión, su Visión, y en la redacción de
éstas participó desde la alta dirección hasta el personal de base. 1 2 3 4 5
1.2 La Misión y la Visión de la empresa están enfocadas hacia la satisfacción de nuestros clientes, tanto internos como externos, a través de la mejora continua de nuestros procesos.
1 2 3 4 5
1.3 Hay un esquema de valores definido y documentado que guía las relaciones de la empresa con nuestros clientes, proveedores, nuestros empleados y entre ellos mismos, nuestras FF.VV, las instituciones públicas y la sociedad en general.
1 2 3 4 5
DESPLIEGUE DEL LIDERAZGO
1.4 Para la comunicación de estos valores y de la Misión, recurrimos a reuniones
periódicas, convenciones de ventas, paneles informativos y carteles. 1 2 3 4 5
1.5 Nuestra Web Corporativa, contiene un apartado dedicado exclusivamente a la
presentación de nuestra Misión y de nuestros valores. 1 2 3 4 5
CONTROL DEL LIDERAZGO
1.6 Nuestros directivos se implican activamente en la defensa y transmisión de esos valores frente a las presiones internas y externas, y se ha recurrido a ellos cuando ha habido que tomar decisiones importantes en la empresa.
1 2 3 4 5
1.7 Qué importancia da a las Tecnologías de la Información (TI) como herramienta para dar a conocer la Misión y los valores de su organización dentro de la propia empresa y hacia el exterior: correo electrónico, groupware, Intranet o Web corporativa, grupos de noticias, software para presentaciones…
1= Nula; 2= Escasa; 3= Regular; 4= Alta; 5= Muy Alta
BLOQUE PARA EL CRITERIO ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN DEL MODELO
Indique su grado de conformidad con las siguientes afirmaciones. Si no se especifica otro esquema de respuestas concreto para la pregunta, utilice el siguiente: 1 En total desacuerdo 2 En desacuerdo 3 Indiferente 4 De acuerdo 5 Totalmente de acuerdo
DIMENSION 2: ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN
ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA
Respecto al grado de definición de las orientaciones estratégicas en su empresa, y cómo éstas se formulan…
2.1 Para la definición de nuestros objetivos y estrategia, analizamos indicadores
de previsiones económicas, demográficas, políticas, tecnológicas…. 1 2 3 4 5
2.2 Nuestras reflexiones sobre el futuro de la empresa, las amenazas del entorno y oportunidades de negocio, y las líneas de actuación a seguir para conducir la empresa a donde queremos, están documentadas formalmente en nuestros Planes Estratégicos, Planes de Marketing anuales, Planes de Ventas y Presupuestos anuales.
1 2 3 4 5
2.3 Recurrimos periódicamente a estudios de mercado elaborados por otras
empresas sobre la situación de nuestro sector de actividad. 1 2 3 4 5
2.4 Llevamos a cabo estudios de mercado con nuestro personal de ventas de
manera continuada. 1 2 3 4 5
2.5 Se tiene en cuenta en el análisis del entorno competitivo a: clientes, proveedores, competencia actual, posibles entrantes en el sector y productos sustitutivos.
1 2 3 4 5
2.6 Además de por lo que se comenta habitualmente en el sector, nuestro conocimiento de la competencia proviene de la recogida sistemática de sus catálogos y tarifas, del estudio de sus datos depositados en el Registro Mercantil, de información recuperada de otras bases de datos, así como de estudios de benchmarking.
1 2 3 4 5
2.7 En el proceso de planificación, hacemos un análisis periódico de nuestra organización, en cuanto a capacidades, recursos, servicios, políticas, necesidades de formación, etc.
1 2 3 4 5
2.8 Para la definición de nuestros objetivos utilizamos la información recabada en los análisis anteriores, para detectar amenazas y oportunidades en el entorno, y puntos fuertes o áreas de mejora de nuestra empresa.
1 2 3 4 5
2.9 Cuál de estas formas se ajusta mejor a la manera de establecer los objetivos de su empresa (marque con una X):
• No nos marcamos objetivos de ventas.
• Los marcamos en función de la evolución de las ventas en los años anteriores.
• Los marcamos en función de la cuota de mercado que queremos conseguir.
• Los marcamos en función de las necesidades financieras de la empresa.
• Los marcamos en función del crecimiento previsto en nuestro Plan Estratégico.
2.10 Se han identificado los diferentes segmentos del mercado, y en cuál/es de ellos nuestros productos y/o servicios tienen o podrían alcanzar una mayor aceptación.
1 2 3 4 5
2.11 Se tienen claras cuáles son nuestras ventajas competitivas y nuestro