P RINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN SISTÉMICA
F IGURA 2-4 G RÁFICO SOBRE CONCEPCIÓN DE UN PROYECTO
Cuando el criterio es buscar lo deseable, se establece una clara dirección hacia un objetivo preciso. Al contrario, cuando buscamos eliminar lo in- deseable, tendemos a preservar lo existente, en una actitud de mantener un pasado glorioso. Con esta conducta daremos incontables vueltas y siempre regresaremos al punto de partida. De esta forma rompemos con el pensamiento clásico occidental de causa-efecto, donde la pregunta es ¿qué está malo?, justificando así diagnósticos llenos de obviedades ¡sí, efecti- vamente usted tiene problemas!, ¿cuáles?, los mismos que conocía antes del diagnóstico… Ahora la pregunta es ¿qué es lo que queremos? o ¿cuál es nuestro sueño?…
La idealización se aplica tanto a la visión del negocio como a los objeti- vos, proyectos y cualquier otro resultado del plan. Así, la planificación sistémica nos permite acceder al cumplimiento de nuestros sueños, a con- cretar nuestros anhelos.
Rea lida d a ctua l
Ideal
Ideal Factible
Ideal
Un ideal nace solamente de los sueños… personales o colectivos. No re- quiere ser factible, ni siquiera posible. Es nuestro sueño para la organiza- ción. Queremos tener el 90% del mercado, o que cada norteamericano tenga un automóvil, como decía Henry Ford, o que en cada supermercado se venda salmón en la misma forma y cantidad que el pollo, o llevar a cero el consumo de drogas …
REDISEÑAR LA EMPRESA
Supongamos que nuestra empresa fue destruida y que debemos redise- ñarla, ¿cómo lo hacemos?, ¿intentamos reconstruir lo que se perdió o aprovechamos esta oportunidad para diseñarla en función de nuestros sueños?, ¿qué haría usted?… El beneficio de replantear algo desde sus orígenes es tan grande que hoy es un elemento de diferenciación.
Ideal factible
El ideal factible surge de negociar con la realidad y proponer algo posi- ble para el futuro cercano. Aceptamos disminuir un poco nuestra preten- sión original, si corresponde, para lograr algo concreto. Entonces diremos que podemos obtener el 35% del mercado, construir un automóvil que puedan adquirir los trabajadores, comenzar a vender salmón en los su- permercados en diferentes presentaciones o reducir el consumo de droga en un 90%. Técnicamente, el ideal factible es una propuesta que recono- cemos como posible.
El caso de Dentcard
Dentcard, es una empresa dedicada a gestionar convenios de atención dental entre pacientes y dentistas. Siendo Gerardo Kanthak su Gerente General, definieron que la cantidad ideal de clientes eran dos millones de personas. De ese total estimaron que realmente podían llegar a vender su producto a 300.000 personas en aproximadamente 5 años, su ideal facti- ble.
➪ En el “principio de incertidumbre” hay algo más acerca de Gerardo
Kanthak.
A la fecha del estudio Dentcard tenía sólo 9.000 clientes. En consecuen- cia, establecieron una atrevida campaña comercial destinada a incorporar alrededor de 5.000 nuevos clientes al mes, diseñaron los sistemas compu- tacionales con suficiente holgura como para absorber 300.000 clientes, flexibilizaron la estructura organizacional, incorporaron nuevos socios con experiencia en empresas de envergadura y consiguieron rápidamente el capital necesario para llegar al objetivo.
A tres años de esas definiciones, el plan avanza según lo previsto y ellos mismos se sorprenden de su efectividad.
La realización de un ideal en Modella Ltda.
En Modella —una empresa del ámbito de la moda— requerían hacer el lanzamiento de su colección primavera-verano. Históricamente se había hecho de manera informal en el salón de un edificio de departamentos y con amigas modelando. Al aplicar la técnica, la pregunta fue: ¿cuál es el ideal?… A María Isabel y Francisco, los dueños, les brillaron los ojos de emoción y describieron cómo Realmente les gustaría: en el mejor hotel de Viña del Mar (Chile), con modelos profesionales, locución, música y ser- vicio del mejor nivel. Trescientas invitadas, muchos regalos, amplia co- bertura de la prensa especializada, etc… Al discutir sobre cómo llegar a ese ideal, descubrimos que era verdaderamente cercano y factible, incluso sin incurrir en demasiados costos.
¿Qué se logró finalmente? Prácticamente todo e incluso más, porque se contó con la ayuda de muchas personas, un subproducto típico de cuando alguien tiene un ideal factible.
➪ El caso de Modella está expuesto en detalle al final del siguiente capí-
tulo.
¿Por qué no una meta más alta?
Si en Modella hubiesen proyectado su historia, a lo mejor se habrían con- formado con un salón algo más grande, otras amigas modelando y diez invitadas más que el año anterior…
Si en Dentcard hubieran seguido “el conducto regular”, esto es, una sim- ple proyección lineal de la realidad inicial, probablemente se habrían con- formado con un crecimiento de 10% al año y en los mismos cinco años podrían llegar a ser una empresa de 15.000 clientes, en lugar de 300.000. En esa situación hipotética, podemos imaginar a los gerentes observando a otras empresas mayores en su mercado. Probablemente estarían justi- ficándose por no estar allí, diciéndose cosas como: Dentcard —o Modella, o cualquier otra empresa— es muy joven, no tiene dinero ni la experien- cia de ser grande, entre otras excusas.
Lo curioso de estas y otras experiencias, es que las personas trabajan, se afanan, alegran y sufren lo mismo para llegar hasta una meta cercana que a una lejana, aunque el desarrollo de la organización y la satisfacción final es diferente... ¿Qué limitaciones impiden alcanzar altas metas a las em- presas? En un ambiente típico donde se inventan todo tipo de objeciones para evitar realizar un sueño, la pregunta debiera ser: ¿Por qué no?…
En resumen
El principio de idealización nos dice que debemos centrarnos en buscar lo que quisiéramos lograr, un ideal que nace de nuestros sueños, sin impor- tar que sea una fantasía. Una vez que tenemos el ideal, lo sometemos a un proceso de racionalización para apreciar qué puede ser realizable, así ob- tenemos un ideal factible, nuestra herramienta de trabajo.
La técnica puede aplicarse a casi cualquier elemento del plan.
Es destacable que el esfuerzo necesario para llegar hasta un ideal factible es casi el mismo que se requiere para alcanzar una meta cercana, con una gran diferencia en el desarrollo de la organización y la satisfacción de sus integrantes.
Principio de creatividad
La finalidad de la creatividad es solucionar problemas bien planteados — como el ideal factible del principio de idealización—. Sabemos que po- demos llegar, pero ignoramos exactamente cómo hacerlo.
La creatividad nos ayuda a resolver cómo llegar al destino deseado.
Se produce aquí un fenómeno muy especial: toda vez que tenemos una meta, se provoca una tensión creativa entre la situación actual y esa meta. La tensión creativa es el conflicto que se produce cuando uno está en una parte pero quisiera estar en otra. Mientras esos puntos estén separados el conflicto continúa: debemos tratar de llegar a la meta u olvidarnos de ella.
SALVADOR DALÍ
“Hay que provocar sistemáticamente confusión. Esto da rienda suelta a la creatividad. Todo lo que es contradictorio da lugar a la vida”.
Destaquemos este aspecto: la existencia de una distancia entre lo que quiero y lo que tengo es un conflicto que nuestro cerebro, en forma natu- ral, hace lo posible por corregir, de ahí surgen muchas ideas. En la plani- ficación sistémica simplemente aprovechamos esa característica humana. La creatividad es una de las cualidades más típicamente humanas y, por ende, fruto de profunda motivación para todas las personas. La creatividad está siempre presente en las personas, no se atrofia ni disminuye, pero un medio confrontacional la inhibe. Una vez que damos paso a la participación, especialmente apoyada por las habilidades de anticipación y voluntad, ten- dremos un torrente de creatividad que puede ser orientado a generar muchas innovaciones útiles para la organización y sus clientes.
¿Cómo fomentar la creatividad en la organización?
• Charlas, videos, ejercicios, etc…
• Fomentar un ambiente libre de agresión.
• Instaurar un estilo de administración donde se respete la autonomía y se fomente la responsabilidad personal.
• Diseñar incentivos directamente relacionados con la mayor productividad de la innovación.
• Establecer una reunión semanal breve de los integrantes de un equipo para hacer tormentas de ideas.
• Crear procedimientos para hacer el seguimiento de todo proyecto en de- sarrollo.
• Fomentar la participación del cliente a través de prototipos de produc- tos, reuniones informativas, circulares y otros medios. Un efecto se- cundario es que aumenta su nivel de compromiso.
• Destinar a las mejores personas a escuchar y resolver rápidamente las quejas de los clientes. Es un medio gratuito y tremendamente efectivo para producir innovaciones. Sería muy bueno considerar que cada que- ja es oro.
¿IR A LA OPERACIÓN DIRECTA?
A propósito, recientemente el gerente general de Xypost —vimos el caso en el punto sobre teoría de sistemas— se instaló durante algunas sema- nas en la recepción de la empresa y se dedicó personalmente a contestar el teléfono y recibir las visitas. Lo encontró tan fundamental —después que resolvió inmediatamente varios problemas de clientes— que decidió hacerlo periódicamente y lograr aprendizaje mutuo con la persona en- cargada.
COMENTARIOS DE MINTZBERG
Henry Mintzberg, en su libro “El auge y caída de la planificación es- tratégica”, dice: “La creatividad, por su naturaleza misma, crea categor- ías o reordena las ya establecidas. Es por eso que una planificación for- mal no puede ni ofrecer creatividad ni manejarla cuando aparece a través de otros medios”.
EL NEW YORK SUN A UN CENTAVO
A propósito de creatividad, cuenta Alvin Toffler, que en el año 1833 Nueva York tenía una población de 218.000 habitantes, que el sueldo medio de un trabajador típico era de 75 centavos por día y que el diario con mayor tirada llegaba sólo a 4.500 ejemplares, a un valor de seis cen- tavos la unidad. En ese contexto, Benjamín Day, un impresor de 23 años, cambió la historia de los medios de comunicación. A partir de una apuesta, el 3 de septiembre de 1833 lanzó el “New York Sun” y lo ven-
dió a un centavo el ejemplar empleando como medio una horda de niños que lo ofrecían en todas las calles. Al cabo de pocos meses ya vendía 20.000 ejemplares por día y disponía de la tecnología de impresión más avanzada: una prensa accionada por vapor.
Medios principales para el cambio
Con base en muchos proyectos reales, hemos observado líneas de solu- ciones que tienden a repetirse una y otra vez, así es que los denominamos: “medios principales para el cambio”: personas, procesos, tecnología y organización.
Con una advertencia: ¡pueden haber otros medios que no hayamos con- templado! No es la intención establecer una receta ni caer en la “trampa de la inteligencia”, es decir, creer que el éxito pasado garantiza el éxito futuro.
• Personas: Con educación, colaboración, motivación, búsqueda de in- tereses personales, autonomía, disciplina, trabajo de equipo, incentivos y otras herramientas de participación, es posible potenciar a las perso- nas y lograr así aumentos espectaculares en la productividad individual y de la organización.
• Procesos del negocio: es un conjunto de actividades que satisface un requerimiento de cliente. La propuesta revolucionaria es repensar el proceso y preguntarse algunas cosas: ¿debe existir el proceso? ¿Se puede externalizar? ¿Es posible aplicar generalización?
¿QUÉ ES GENERALIZACIÓN?
La generalización consiste en desmantelar la estructura especializada del proceso, es decir, diferentes actividades que realizan distintas personas, y cambiarla por un nuevo esquema donde una o un grupo de personas realizan o se responsabilizan por todas las actividades del proceso.
• Organización: es la estructura de la empresa, una combinación única de funciones, procesos, territorialidad y productos. También tiene que contemplar los contrastes respecto a: centralización y descentraliza- ción, cambio y control, servicios internos y externalización, especiali- zación y generalización, entre otros.
• Tecnología: es un medio tan importante que en ciertos círculos ha lle- gado a transformarse casi en un dogma, prácticamente la única opción para la invención. La tecnología es importante y se puede aplicar a casi todo ámbito de nuestra vida: comunicaciones, transporte, almacena- miento, construcción, etc... con resultados revolucionarios cuando va
acompañada de avances en los otros medios. Sin embargo, también es posible lograr avances espectaculares sin recurrir totalmente a ella, como a través del desarrollo de las personas, la generalización de pro- cesos, just-in-time, kanban, rediseño organizacional y muchas otras posibilidades.
En la mayoría de los casos se obtiene una solución combinada entre dife- rentes medios, generalmente con énfasis hacia alguno de ellos.
RESORTES DEL CAMBIO…
En el libro “El cambio óptimo”, de The Price Waterhouse Change Inte-
gration Team, los autores se refieren casi a los mismos “resortes del
cambio”: mercados y clientes, productos y servicios, procesos, personal, estructura e instalaciones, y tecnologías. Los dos primeros son parte de todo estudio sobre definición del negocio, los siguientes son práctica- mente los mismos “medios principales para el cambio”. Dicen los auto- res: “los cambios necesarios para llevar a su organización hacia lo que usted ve como un futuro más vigoroso, seguramente conllevarán cam- bios en todas las áreas mencionadas anteriormente. Así sucede en las compañías más sanas. La necesidad de cambiar no es necesariamente un signo de mala salud empresarial. En cambio, el estancamiento sí es inva- riablemente una mala señal”.
LAS PERSONAS PRIMERO
Mencionamos a las personas primero, porque en un ambiente de partici- pación, las mismas personas buscan el apoyo necesario en procesos, tec- nología o rediseño organizacional.
En resumen
La creatividad se gatilla cuando existe un problema bien planteado. Ese enunciado es vital, porque provoca una tensión creativa entre la situación actual y el problema. Nuestro cerebro no descansa hasta dar con las solu- ciones.
La creatividad es una cualidad profundamente humana y se desencadena en un ambiente colaborativo. En la organización podemos fomentarla de múltiples maneras: charlas, videos, encuentros, participación, autonomía, incentivos, interacción con el medio, etc…
Dentro de la organización, típicamente los proyectos siguen líneas de so- luciones que denominamos “medios principales para el cambio”: perso- nas, procesos, tecnología y organización.
Principio de participación
Podemos asegurar que en la planificación sistémica, el proceso de planifi- car es más importante que el plan en sí, por los efectos que tiene sobre la motivación y el compromiso. Veremos que el plan se ocupará para algu- nas decisiones, otras serán tomadas según la realidad del entorno y del momento, aunque contradigan el plan.
Si la planificación es verdaderamente participativa, lo más probable es que genere un importante incremento en la motivación de las personas que, inexorablemente, incrementará la productividad… Otro efecto igualmente probable es el trabajo en equipo.
COMO EL JUEGO DE LOS NIÑOS
Es como en el juego de los niños, donde la motivación no está en ganar sino en jugar. Les interesa ganar, pero jugar es el principal beneficio. Si no, observe la desilusión de un niño a quien su padre, en lugar de ayu- darle, le elevó el volantín —o cometa—. Es una sensación similar a la que tienen los jugadores de un equipo de fútbol que ganó porque el otro club no se presentó.
Tal como Don Quijote le explicaba a Sancho: “la felicidad está entre po- sada y posada”.
¿Qué significa participación? Simplemente que todos en la empresa to- man decisiones y aportan a la actualización del plan.
La participación lleva implícita una autoaceptación del cambio. Vamos aceptando poco a poco una modificación de nuestro entorno que nosotros mismos estamos provocando… gracias a compartir la toma de decisiones —un nivel más arriba que sólo informar una decisión— es sabido que en la medida que los mismos interesados generen e implementen ideas, las sentirán como propias.
La real participación exige mucha humildad de la gerencia, porque tiene que ceder privilegios y cuotas de poder. Probablemente ese es el principal escollo.
La participación es de índole sistémica, tiene que ver con las interacciones entre los integrantes de la empresa y con negociar sus respectivos inter- eses.
Sin embargo, hay un riesgo… ¿no será peligroso que todos en la empresa conozcan el plan?…
¿Facilitar la copia?
El secreto que debería guardarse sobre los planes es un mito que hoy no tiene mayor validez. Es más, si hay alguien interesado en copiar lo que hacemos, significa que vamos por muy buen camino, porque estamos aplicando “la mejor práctica” —tomando prestado el concepto “best prac- tice” del benchmarking—.
Entonces, podríamos facilitar la copia y observar los resultados, porque las conclusiones del copiador nos ayudarán más a nosotros que a él, a través de permitirnos perfeccionar nuestros planes y procedimientos. Ca- da plan sirve sólo a la empresa, recordemos que ella es única e irrepetible. Además, ya sabemos que toda copia del plan está obsoleta desde el prin- cipio, porque cuando el copiador logra implementarla nosotros ya hemos alcanzado otro nivel. También sabemos que el plan es sólo una guía gene- ral, porque siempre surgirán mejores oportunidades o el medio nos im- pondrá cambios.
Entonces, nos protegemos de la copia con la actualización permanente del plan, con la participación de las personas que día a día toman mejores caminos que los indicados en el plan y con el fomento a la innovación.
EVITAR EL OSCURANTISMO
En una simple evaluación costo-beneficio, es más conveniente una alta participación de los integrantes de la organización que el eventual per- juicio de que nos copien. De esta forma, pierde sentido el oscurantismo al interior de la organización.
Me refiero a planes y procedimientos, no es el caso de fórmulas o proce- sos que siguen las normas de la propiedad intelectual.
Si facilitamos la copia, también podemos pedir una actitud recíproca. Es lo que se logra en los grupos de benchmarking, donde se identifican “centros de excelencia”, lugares donde se desarrollan las mejores prácti- cas, para adaptarlas a otras organizaciones.
Retroalimentación en la planificación
En el punto anterior afirmamos que puede ser una ventaja el que nos co- pien, porque cuando alguien lo consigue, nosotros ya hemos alcanzado otro nivel, pero esto sólo es posible si aprovechamos la retroalimentación natural con todas las personas de la organización. En otras palabras: la ventaja de la retroalimentación consiste en que el plan prácticamente “se mantiene solo”, a través de la apertura de canales para la participación de las personas.
Retroalimentación es un concepto tomado de la teoría de sistemas. Post- ula que un mensaje enviado por un emisor a un receptor, provocará en éste algún tipo de respuesta que cambiará la conducta del emisor. Por ejemplo, cuando en un curso el profesor repite el mismo discurso de siempre, con los alumnos en silencio y en un ambiente coercitivo que inhibe cualquier innovación, no hay retroalimentación. Sin embargo, cuando el profesor expone su tema sometiéndolo a la consideración de sus alumnos para lograr pasar el “examen del sentido común”, puede ocurrir que las observaciones de los participantes, discutidas en el grupo, signifi- quen aportes que van a enriquecer la “materia en estudio”, ya no “el tema del profesor”, porque de hecho éste no sabe cuál es la dirección que se- guirá el proceso.
¿Cómo establecer canales de retroalimentación en la organización? Algo de historia puede ayudar: heredamos de la era industrial un tipo de rela- ción fuertemente jerarquizada y de una sola dirección, hacia abajo, en la cual “el patrón dice lo que se hace y los empleados obedecen”. Es indis- pensable disponer hoy de nuevas interacciones: hacia arriba, siguiendo