Factores que dificultan la implementación del cuadro de mando integral

La dificultad para implementar correctamente el CMI parece acrecentarse debido a que la simplicidad del concepto que lo sustenta provoca que las empresas subestimen las dificultades que deben ser superadas para llevar a cabo una implementación exitosa. En palabras de Craig Taylor (Vicepresidente y Gerente General de DuPont) “implementar el CMI ha sido una de las cosas más difíciles que hemos realizado como empresa” (Balanced Scorecard Report, 2000).

Distintos factores han sido mencionados en la literatura como posibles elementos que dificultan una implementación adecuada del CMI; entre ellos:

 La excesiva cantidad de indicadores incluida,

 La falta de relación entre los indicadores y la estrategia de la compañía,

 Un escaso compromiso de la alta dirección con el proyecto de desarrollo e implementación,

 La dificultad para traducir las relaciones causales del modelo a nivel de indicadores,

 El problema de qué perspectivas utilizar, son algunos de los factores más importantes.

Una cantidad excesiva de indicadores redundaría en un modelo probablemente demasiado complejo para el trabajo cotidiano de los directivos y empleados. “Los árboles no permitirían visualizar el bosque” y con ello la estrategia dejaría de ser el centro de las actividades cotidianas, fruto de la fragmentación la información y de los esfuerzos que se realizarían en varios sentidos, no todos ellos alineados con los objetivos centrales de la organización.

En el mismo sentido podría pensarse respecto de la falta de relación con la estrategia de la organización. El problema central radicaría, otra vez, en que las

que no conducirían a la empresa a los mismos destinos pero que están marcados por los objetivos plasmados en los indicadores desarrollados y seleccionados para conformar el cuadro de mando integral.

La falta de compromiso de la alta dirección para con el proceso de cambio que supone la implementación del cuadro de mando integral, su consecuente impacto sobre el mismo modelo de gestión administrativa con que la organización venía trabajando y a la postre con el paradigma organizacional no resulta un tema menor, aunque común a todo tipo de emprendimiento a futuro que cualquier organización se plantee. La asunción de la responsabilidad insoslayable que le compete al equipo directivo en la gestión del cambio de un modelo de gestión, ya sea por el CMI o por cualquier otro estándar, será quizás la piedra angular para lograr los resultados deseados; de otra forma, la propia cultura organizacional impedirá que se avance hacia aquello desconocido.

Vale la pena detenerse algo más en el análisis de los restante dos factores mencionados, es decir, en la dificultad para traducir las relaciones causales del modelo a nivel de indicadores y el problema de qué perspectivas utilizar. Estos temas, más allá de cualquier disquisición metodológica, se relacionan íntimamente con las bases del modelo propuesto por Kaplan y Norton y, en consecuencia, requieren una discusión algo más meticulosa.

Uno de los errores más importantes que muchas empresas cometen al diseñar e implementar el cuadro de mando integral, es no utilizar la perspectiva aprendizaje y crecimiento y, muchas otras empresas, que sí la incluyen, acusan grandes dificultades en su aplicación. Una explicación a esta situación es que el modelo aplicado, en su lógica original, la propuesta por Kaplan y Norton, no se ajusta a la realidad de su empresa.

La no utilización de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento por un número importante de empresas resulta algo sorprendente, puesto que el modelo concebido por Kaplan y Norton la considera una perspectiva fundamental a tener en cuenta para lograr los objetivos de las restantes perspectivas que componen el CMI. La inversión en recursos humanos y sistemas de información es vista por los autores como un elemento central para el éxito de la empresa en el largo plazo.

La pregunta central es ¿cuál es la razón de que, para un número importante de empresas, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento supone un problema en el momento de aplicar el modelo a su realidad? La respuesta parece encontrarse en la propia génesis del CMI. Según Kaplan y Norton (2002:4), “en la actualidad, para una gran cantidad de empresas, desarrollar y gestionar sus activos intangibles ha pasado a ser más importante que invertir y gestionar sus activos físicos”.

Es decir, el CMI ha sido pensado y diseñado para aquellas empresas que compiten en un entorno de negocios donde la gestión de los activos intangibles es la clave para alcanzar resultados económicos superiores. De ahí el énfasis que los autores ponen en la gestión de los recursos humanos y los sistemas de información.

El problema es que lo anterior no necesariamente se corresponde con la realidad de un número importante de empresas, donde la gestión de los activos físicos sigue siendo el factor determinante del éxito dentro de la industria en que compite.

Una posible solución del problema consiste en ampliar el modelo original, de manera tal que a las empresas cuya gestión clave se centra en los activos físicos les sea más fácil implementar el CMI. Para ello podemos utilizar una cadena de valor simplificada:

Fuente: elaboración propia del autor

La perspectiva de recursos propuesta y arriba esquematizada, se corresponde con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento en la lógica de Kaplan y Norton, sólo que los recursos enfatizados no se corresponden con las

RECURSOS • Recursos (Ej.: maquinarias) PROCESOS INTERNOS • Proceso de transformación CLIENTES • Productos y Servicios FINANCIERA • Resultados financieros

La adaptación al modelo original, considera aquellos casos donde los recursos claves para conseguir unos resultados económicos superiores no se limitan a los propuestos por Kaplan y Norton. En el negocio minero, por ejemplo, la inversión en tecnología de última generación (ya sea que la propia empresa la desarrolle o la adquiera en el mercado) probablemente es clave para alcanzar mayores beneficios, como también lo será la inversión en capacitación del recurso humano que opera con dicha tecnología.

De acuerdo con Kaplan y Norton, el feedback y la formación estratégica es el aspecto más importante e innovador de todo el proceso de creación del CMI. Hoy en día, los directivos no disponen de un sistema para recibir feedback sobre su estrategia ni para testear las hipótesis en las que ella se fundamenta. El cuadro de mando integral permite a los directivos monitorear y ajustar la puesta en práctica de la estrategia (control sobre la implementación) y, al mismo tiempo, si fuese necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia producto del feedback obtenido (control sobre la validez o adecuación de la estrategia).

Es decir, perfectamente puede ocurrir que la implementación de la estrategia sea muy buena (se han alcanzado las metas en los indicadores claves de gestión, como por ejemplo: capacitación del recurso humano, innovación en la oferta de productos y servicios, eficiencia operacional, etc.) y, sin embargo, la respuesta de los clientes puede no ser la que se había presupuestado (por ejemplo, no se incrementó la cuota de mercado). Esto podría indicar que la teoría del negocio incorporada a la estrategia puede no ser válida.

El análisis de esta desviación de los resultados económicos reales respecto de los esperados, puede llevar al equipo directivo a ajustar la magnitud de la relación cuantitativa entre los indicadores del CMI o simplemente a diseñar una estrategia completamente nueva. En ambos casos, el CMI posibilita un importante aprendizaje de la organización.

Para lograr su principal objetivo, el CMI debe basarse, por lo tanto, en una serie de relaciones causa – efecto, derivadas de la estrategia, incluyendo estimaciones de los tiempos de respuesta y magnitudes de los vínculos entre

los indicadores de las distintas perspectivas. Las relaciones así cuantificadas, junto con el monitoreo constante del desempeño permiten al modelo adoptar la forma de un instrumento para la comprobación de hipótesis.

De la discusión anterior se desprende que, aunque el modelo que subyace al CMI es simple y de fácil comprensión, las exigencias metodológicas para su adecuada construcción y posterior operación no son simples de satisfacer. En otras palabras, para que el CMI esté en condiciones de cumplir su función principal (proporcionar información respecto de la validez de la teoría del negocio detrás de la estrategia implementada), debe satisfacer requerimientos que, en la práctica, no son fáciles de cumplir.

Para que el CMI sea efectivo, no basta con definir las relaciones causa – efecto entre los factores claves del éxito para cada una de las perspectivas, sino que además resultaría conveniente volcar estos factores en indicadores de gestión medibles, establecer la intensidad de los vínculos entre dichos indicadores y, por último, estimar el tiempo en que las distintas relaciones causales se harán realidad.

Pero esto no es probablemente lo más difícil; el problema principal se presentará cuando necesitemos validar la información proporcionada por el CMI para tomar decisiones estratégicas; ¿cómo saber realmente si el tiempo estimado para que la hipótesis se materialice es el adecuado? Es decir, suponiendo que la relación causal no se materializó en el plazo estimado, ¿debemos solamente ajustar la magnitud de la relación causal o deberíamos abandonar la hipótesis y, por lo tanto, cambiar nuestra estrategia? Por otro lado, ¿cómo podemos estar seguros que la relación causal no se materializó debido a la influencia de variables externas no incorporadas en el modelo?

La respuesta a estas preguntas presenta al menos dos dimensiones: la primera relacionada con el buen juicio directivo. La retroalimentación del CMI debe promover en el equipo directivo el impulso para cuestionar de manera permanente las propuestas de valor que la compañía está entregando a sus clientes, a la luz de las condiciones de la industria y los recursos y capacidades que la empresa posee. De esta manera, el juicio directivo respecto de la validez

de la información proporcionada por el CMI cumple un papel fundamental a la hora de tomar decisiones estratégicas.

La segunda dimensión está relacionada con el desarrollo de una metodología rigurosa que permita a la organización generar un modelo de relaciones causales derivadas de la estrategia en condiciones de incertidumbre. Dicho de otra manera, es absolutamente necesario desarrollar una metodología científica que facilite el aprendizaje estratégico de la organización. Es decir, el juicio directivo debe ser apoyado por información lo más válida posible.