Factores que influyen en el logro del nivel óptimo de los criterios de excelencia

Durante el diagnóstico realizado algunas de las empresas mencionaron los factores y razones principales por las que los criterios seleccionados como de mayor área de oportunidad obtuvieron una baja escala.

La tabla 26 proporciona el compendio de los principales factores que tienen relación con la falla al alcanzar el nivel óptimo de los criterios.

Factores, causas y razones mencionados Criterio relacionado

La alta dirección de la compañía mantiene un mayor contacto con el área comercial y monitorea constantemente su desempeño con indicadores tradicionales tales como volumen de ventas, precios promedio, ventas por ejecutivo, etc., sin embargo no se definen metas específicas para las otras áreas de la organización, por lo que la operación sigue la tendencia de ventas.

• Liderazgo

La administración no se involucra en la creación de un sistema que permita el empoderamiento de los empleados.

• Liderazgo La alta dirección es poco capaz de crear y mantener un

sistema de liderazgo y un ambiente adecuado para el empoderamiento, la innovación y el aprendizaje organizacional y por este motivo es medianamente posible el definir y comunicar directrices, ver que se alcancen las metas y enfocarse en que se creen y equilibre el valor de los clientes.

La toma de decisiones no es constante, consistente y coherente con la realidad de la empresa; esto a su vez impacta de manera directa a la motivación general de todos los empleados y de manera indirecta a la calidad de los procesos, productos y servicios generados por la empresa.

• Liderazgo

La gerencia no cuenta con un sistema de reconocimiento a las contribuciones de sus empleados, lo que genera inconformidad en la forma en cómo la dirección promueve los incentivos.

• Liderazgo

Falta un método adecuado de comunicación que sea claro para todos los empleados para hacer saber cuáles son las metas específicas que la empresa persigue.

• Planeación estratégica

Las estrategias de mejora no son impulsadas continuamente, es decir, la dirección otorga y encamina recursos a las nuevas estrategias que la compañía adopta dejando por detrás las antiguas que generan beneficios para ésta.

• Planeación estratégica

La satisfacción del cliente se mide mediante encuestas de satisfacción sobre las cuales se toman acciones pero éstas no son muy difundidas y no tienen un seguimiento periódico.

• Enfoque a cliente y mercado

Actualmente no existe ningún sistema para la toma de decisiones por lo que se pierde mucho tiempo en juntas ineficientes

• Medición, análisis y administración del conocimiento Actualmente no existe un proceso sistemático para ordenar

la información y que pueda ser accesible para la toma de decisiones.

• Medición, análisis y administración del conocimiento Se cuenta con un sistema de medición y seguimiento a

mejores prácticas internas y comparación con mejores prácticas externas. Esta información se tiene guardada con hermetismo y celo de modo tal que no se puede aprovechar al máximo en la mayoría de los niveles de la compañía.

• Medición, análisis y administración de conocimiento

No se utilizan la información proveniente de los datos de los procesos para hacer una comparación con los competidores.

• Medición, análisis y administración del conocimiento A nivel empleado no existe el empoderamiento, todo tiene

que ser autorizado por el jefe inmediato o el jefe del jefe inmediato.

• Enfoque al recurso humano

El presupuesto que se tiene asignado para la capacitación semestral de los empleados se ha reducido considerablemente.

• Enfoque al recurso humano

No se usa la estadística como herramienta para determinar tendencias y control de los procesos de producción debido a la creencia de alto grado de dificultad.

• Administración de procesos

No se ha comparado los resultados del área de la compañía evaluada con sus similares de Norte y Sudamérica como parte de la estrategia de mejora.

• Resultados de negocio

Los procesos que se han intentado mejorar no han logrado mantener la calidad, reducir los tiempos, o mejorar el desempeño operativo en general.

No existe comparación con la competencia.

• Resultados de negocio

Tabla 26 Factores que influyen en el logro del nivel óptimo de los criterios de excelencia

La tabla siguiente muestra la frecuencia de los aspectos mencionados que se relacionan directamente con las causas, factores y razones tabulados anteriormente y que impiden el logro del nivel óptimo de infraestructura. La participación de las empresas fue mayor en esta actividad en relación con la relacionada para lo identificación de factores influyentes, tabla 26.

La tabla 27 sugiere que los aspectos de:

• Uso de herramientas estadísticas para apoyar la planeación estratégica y la toma de decisiones.

• Ambiente propicio para fomentar el empoderamiento • Uso de métodos analíticos para identificar variación

son los principales causantes para no lograr el nivel óptimo de infraestructura ya que fueron los que más se comentaron durante la evaluación. Los aspectos mencionados tienen relación con las aseveraciones planteadas en el modelo de diagnóstico.

Aspectos mencionados Clasificación Frecuencia

Uso de herramientas estadísticas para apoyar la

planeación estratégica y toma de decisiones A 12 Ambiente propicio para fomentar el empoderamiento B 9 Uso de métodos analíticos para identificar variación C 9 Compromiso para el cumplimiento de metas D 8 Participación activa para la planeación estratégica E 8 Disponibilidad de datos F 8 Beneficios económicos importantes G 8 Incentivos y reconocimientos H 7 Empoderamiento para la toma de decisiones I 7 Comparación con la competencia J 7 Mejoramiento continuo de los procesos K 7 Medición de la satisfacción del cliente L 6 Sistema de incentivos M 6 Recursos para capacitación N 6 Control de calidad O 6

Comunicación P 5

Alineación de estrategias Q 5 Manejo de quejas R 5 Implementación de sistemas de mejora S 5 Conocimiento de sistemas de mejora T 4 Comunicación de los planes de acción U 4 indicadores de desempeño V 4 Proceso sistemático W 3 Creación de valor para clientes X 2 Trabajo en equipo Y 2

Tabla 27 Aspectos mencionados en relación con las aseveraciones planteadas en el modelo de diagnóstico