Fase N°3: Observar

En esta fase se da cuenta de la interpretación o análisis de los resultados, a partir de la recolección de datos efectuada en la fase anterior (2) “Actuar”. En este sentido, cabe destacar que la metodología de investigación-acción aplicada permite ir en cada fase aprendiendo, reflexionando, infiriendo así como situándose en distintos contextos, con lo cual en definitiva posibilita proponer actividades que en lo concreto buscan lograr una mejor gestión.

4.3.1. Análisis de Resultados

De acuerdo a las observaciones y resultados obtenidos en las mediciones efectuadas a la ejecución del Programa de Capacitación en Evaluación del Desempeño a saber; Nivel 1 Reacción, Nivel 2 Aprendizaje, Nivel 3 Conducta (Transferencia) y Nivel 4 Resultados (Impacto en la organización), es posible dar respuesta a la pregunta que guía esta investigación ¿El desarrollo de conocimientos y habilidades incide en la instalación de la cultura de retroalimentación como una práctica institucional?

Lo anterior, toda vez que de acuerdo a las consideraciones del Modelo de los Cuatro Niveles de Donald Kirkpatrick se establece que cada nivel propuesto tiene un impacto sobre el nivel siguiente (nexos causales), lo cual se denomina “cadena de impacto”. Esto implica concretamente, que cada nivel tiene un efecto positivo o negativo en el siguiente. Con lo cual, si los participantes del Programa de Capacitación en Evaluación del Desempeño reaccionan satisfactoriamente a éste (Nivel 1), se facilita el aprendizaje (Nivel 2), lo que a su vez, favorece la aplicación o transferencia (Nivel 3), y con ello existirá una mayor probabilidad de mejora en el desempeño de la organización al instalarse la cultura de retroalimentación como una práctica institucional (Nivel 4).

Los resultados que dan cuenta de esta “cadena de impacto” son los siguientes:

 El Nivel 1 (Reacción) obtuvo un resultado final de 91% de satisfacción, con todos los indicadores sobre el 90%, con lo cual se puede sostener que el indicador correspondiente a este nivel de evaluación “Satisfacción sobre el 75%” fue logrado. Además, en el ítem número uno (I) Diseño y objetivos de la actividad se consultó la siguiente

pregunta predictor de Nivel 3 Aplicabilidad o Transferencia de lo aprendido: “El taller contribuyó al desarrollo de habilidades que facilitaran las instancias de retroalimentación entre evaluador y colaborador”, la cual obtuvo un porcentaje de 93% de valoración satisfactoria.

 El Nivel 2 (Aprendizaje) obtuvo un delta de aprendizaje de 1,2, con lo cual se puede sostener que el indicador correspondiente a este nivel de evaluación “Incremento del aprendizaje en 1 punto” fue logrado.  El Nivel 3 (Conducta o Transferencia) obtuvo un promedio de 3,5 en la

interrogante 1: En el período de Calificación del Desempeño comprendido entre el 1 de Septiembre de 2012 y el 31 de Agosto de 2013, ¿Usted recibió retroalimentación de su Evaluador(a)?, lo cual representa un 86% del total de las respuestas, con lo cual se puede sostener que el indicador correspondiente a este nivel de evaluación “Retroalimentación realizada en un 50%” fue logrado. En el mismo sentido, al consultar en la interrogante 2 ¿La retroalimentación que recibieron de su evaluador en el período fue de calidad? el 71% respondió “Sí” (45 respuestas).

Del mismo modo, se pudieron apreciar cambios reales en el comportamiento, pues al consultar en la interrogante 3 por un grupo de conductas que debería haber mostrado el evaluador al momento de retroalimentar a su evaluado tales como; genera un clima de confianza antes y durante la entrevista de retroalimentación, proporciona retroalimentación de su desempeño, estimula el dialogo con el evaluado, señala fortalezas y debilidades en relación a las funciones del cargo que desempeña su evaluado y acuerda compromisos de desempeño en relación a las funciones del cargo que desempeña su evaluado, se obtuvo un promedio de 3,2 lo cual indica que un 80% de las conductas son evidencias con frecuencia por los evaluadores. Así mismo, al consultar en la interrogante 4 respecto de cómo se sintieron los evaluados en el momento de ser retroalimentados por su evaluador, se obtuvo un promedio de 2,9 lo cual indica que un 73% de la muestra con frecuencia percibió positiva la experiencia.

Lo anterior, permite concluir que efectivamente existió transferencia de lo aprendido, lo cual puede explicarse según lo señalado por Mitnik, Coria y García (2006) básicamente por tres factores, el primero la persona, los evaluadores se sintieron en capacidad de aplicar lo aprendido, motivados y valoraron los conocimientos adquiridos, segundo el Programa de Capacitación propiamente tal, la metodología de taller y las herramientas utilizadas, resolución de casos y role playing les permitió aprender en espacios colaborativos “cómo

hacerlo”, y finalmente el ambiente de trabajo, la oportunidad de aplicar lo aprendido al existir un proceso claramente definido, el feedback de jefaturas, pares y colaboradores, así como la importancia que la autoridad le concede a la temática como herramienta de gestión directiva.

 Nivel 4 (Resultados o impacto en la organización) se obtuvieron efectos positivos en la organización, toda vez que en base a las entrevistas efectuadas a los expertos se pudieron determinar tres impactos claves a saber, a). se percibe una positiva instalación del Modelo de Gestión del Desempeño MOP, b). se determinó un transito en la instalación del Modelo luego de ejecutar el Programa de Capacitación en Evaluación del Desempeño, actualmente consideran se encuentra en la Etapa III cobertura –calidad, c). al determinar los factores influyentes en la instalación del Modelo de Gestión del Desempeño MOP el Programa de Capacitación en Evaluación del Desempeño obtuvo el mayor porcentaje de influencia 24%.

A partir, de los resultados anteriormente presentados se puede concluir que la hipótesis propuesta inicialmente “la formación es un factor crítico de éxito para la instalación de una cultura de retroalimentación al interior de una organización, por consiguiente tiene un impacto positivo en el ejercicio del rol de gestor de personas de los funcionarios que desempeñan cargos de jefaturas (evaluadores)” fue validada con los resultados obtenidos en los Nivel 3 y 4 Transferencia e Impacto respectivamente.

Finalmente, la aplicación de la cadena de impacto del Modelo de los Cuatro Niveles de Donald Kirkpatrick, donde los cuatro (4) Niveles presentados se fueron concatenando, permitió evidenciar y validar la hipótesis, en términos que “a mayor nivel de ejercicio de retroalimentación de los funcionarios que

desempeñan cargos de jefaturas (evaluadores), mayor será el nivel de instalación de la cultura de retroalimentación como práctica institucional”

4.4. Fase N°4: Reflexionar

En esta fase se da cuenta de una reflexión en base a los resultados de la presente investigación, se darán a conocer conclusiones y recomendaciones, con el objeto de lograr una mejor gestión en la temática tratada.

4.4.1. Conclusiones de la Investigación

 La propuesta de Programa de Capacitación en Evaluación del Desempeño, implementado en la Dirección de Contabilidad y Finanzas, Servicio dependiente del Ministerio de Obras Públicas, con foco en la preparación de evaluadores, evaluados e integrantes de la Junta Calificadora para la ejecución eficiente del proceso de retroalimentación y sus características operativas, tomando como base las opiniones recabadas de la realización de siete (7) grupo focales, de los cuales participaron los actores claves del sistema, y de las acciones de mejoras levantadas a partir de la evaluación del Programa de Capacitación en la temática realizado el año 2012, permite demostrar que a partir de la planificación de actividades prácticas (talleres con estudio de casos y role playing), aplicaciones in situ que faciliten la transferencia de lo aprendido al contexto laboral, medición de los impacto de las actividades de capacitación ejecutadas, es posible lograr un flujo de trabajo planificado y sistémico, que en concreto se traduce en una intervención con resultados positivos para la organización, al mejorar el desempeño de los evaluadores al momento de retroalimentar a sus colaboradores, así como también al provocar efectos directos en la instalación de la cultura de retroalimentación, objetivo de la subperspectiva cultura y organización del mapa estratégico institucional.

 Los efectos antes descritos permiten validar las hipótesis planteadas en esta investigación referentes a que la “la formación es un factor crítico de éxito para la instalación de una cultura de retroalimentación al interior de una organización, por consiguiente tiene un impacto positivo en el ejercicio del rol de gestor de personas de los

funcionarios que desempeñan cargos de jefaturas (evaluadores)”, así como también que “a mayor nivel de ejercicio de retroalimentación de los funcionarios que desempeñan cargos de jefaturas (evaluadores), mayor será el nivel de instalación de la cultura de retroalimentación como práctica institucional”.

 En coherencia con lo anterior, se estima que los objetivos propuestos en esta investigación fueron cumplidos, al haber identificado los indicadores relevantes para los cuatro (4) niveles de evaluación, al diseñar y aplicar los instrumentos para efectuar la medición de los niveles 3 y 4 Transferencia e Impacto respectivamente y recolectar y sistematizar la información y aprendizajes del proceso. Por lo tanto, se ha logrado el objetivo de diseño e implementación de una propuesta para la mejora en la formación de las jefaturas (evaluadores), de modo de evidenciar una aplicación e impacto positivo en la instalación de una cultura de retroalimentación al interior de la Dirección de Contabilidad y Finanzas, Servicio dependiente del Ministerio de Obras Públicas.

 La importancia que la autoridad Ministerial le confiere a la temática, al definirla como una de sus prioridades, resulta ser una declaración fundamental, que se constituye en un facilitador del aprendizaje organizacional, al contribuir directamente a que efectivamente exista aprendizaje significativo, que se transfiera al puesto de trabajo y en definitiva sea un ciclo de capacitación exitoso.

 El diseño metodológico de talleres con espacios colaborativos de aprendizaje focalizados en “cómo hacerlo” y las herramientas utilizadas con resolución de casos y role playing, fueron un factor clave en el proceso, al alejarse de las habituales actividades de formación realizadas en la temática (preferentemente expositivas), así como también permitir conectar las quehacer particulares con los objetivos de la organización.

4.4.2. Recomendaciones

Con base en el análisis de los datos y su interpretación, se presentan a continuación algunas recomendaciones, en coherencia con las fortalezas y posibles acciones de mejora detectadas en el proceso.

 Recomendación 1: La capacitación como un medio para instalar

la cultura de retroalimentación

Esta es la consigna que guía la presente investigación, lo cual implica un cambio de enfoque y prácticas asociadas a la gestión de la capacitación. En lo particular, si bien la pregunta que conduce el estudio daba cuenta de un acercamiento intuitivo a la relación existente entre aprendizajes y mejores desempeños de la organización, los resultados obtenidos evidencian que optar por estrategias de aprendizaje para el desarrollo de conocimientos y habilidades en los evaluadores y actores claves del sistema de evaluación del desempeño, permite constatar en el corto tiempo cómo sus desempeños impactan en la ejecución eficiente del proceso de retroalimentación y sus características operativas, lo que evidentemente es una contribución directa al logro de los objetivos y resultados esperados del negocio.

Lo anterior, necesariamente implica un cambio en el cómo se entiende y operacionaliza la capacitación al interior de la organización, desde un enfoque centrado en el síntoma hacia un enfoque donde determinar cuál es el problema y/o necesidad, conversar con el cliente y determinar objetivos de desempeño son el puntapié inicial para la obtención de mejores rendimientos. Lógicamente, esta nueva mirada del proceso es un quiebre con lo que tradicionalmente está acostumbrada a mirar la organización, indicadores de actividad o proceso tales como; número total de participantes, monto total de ppto. ejecutado, número total de actividades realizadas en el período, los cuales ya no darían cuenta de lo que la institución espera y requiere para una mejor toma de decisiones.

En el contexto anteriormente descrito, en que la Dirección de Contabilidad y Finanzas requería efectuar la formación de los actores claves del sistema, actores cuyo disposición con el tema por cierto no es de las mejores, toda vez que es habitual escuchar comentarios tales como; “sólo resta tiempo para las tareas centrales”, “es una pérdida de tiempo”, “no es útil”, “sólo asisto porque es una actividad obligatoria”, “es una acción de formación

repetida y similar a años anteriores”, se logró entender que las actividades que tradicionalmente se ejecutan no eran una buena opción, frente al desarrollo de talleres con resolución de casos y role playing con foco en el “cómo hacer” la retroalimentación, lo cual contribuyo enormemente en la posibilidad de generar un entendimiento distinto de los beneficios y efectos del sistema en la gestión cotidiana de los evaluadores.

 Recomendación 2: Capacitación y Medición de Transferencia e

Impacto

Tanto el Modelo de los Cuatro Niveles de Evaluación de Donald Kirkpatrick aplicado en este estudio como todo el trabajo que ha desarrollado Jack Phillips, comparten la necesidad de medir la contribución o efectividad de los programa de capacitación y/o soluciones propuestas.

En el caso particular de este estudio, si bien el objetivo inicial fue ejecutar una acción de formación específicamente para fortalecer el rol de los evaluadores dentro del sistema de evaluación del desempeño, a medida que se avanzaba en su desarrollo fue surgiendo la necesidad de evidenciar su impacto (Nivel 4) en la instalación de una cultura de retroalimentación al interior de la Dirección de Contabilidad y Finanzas, lo que implico mayor complejidad en la recolección de datos y su correspondiente procesamiento. Sin embargo, fue una clara oportunidad para demostrar la evidente contribución de las acciones de aprendizaje en logro de mejores desempeños e impactos en el negocio.

En razón de ello, el estudio realizado da cuenta de los diferentes beneficios e impactos que ocurren no tan sólo en la institución sino también en las personas que participaron del Programa de Capacitación en Evaluación del Desempeño, beneficios e impactos que de no ser cuantificados es imposible determinar, en qué grado el nivel de aprendizaje contribuyo, así como el transito de un estadio “A” a un estadio “B” en la instalación del Modelo de Gestión del Desempeño MOP, fin último de esta investigación.

Por lo anterior, se sugiere que las Unidades de Gestión de Personas y en especial los encargados de capacitación, poco a poco vayan trabajando bajo una lógica de “cultura de la evaluación”, a fin de que su quehacer permita tanto otorgar credibilidad a las distintas intervenciones que ejecutan como ser un efectivo apoyo para la toma de decisiones de la autoridad.

 Recomendación 3: Capacitación orientada al “cómo se hace” y al “aprender haciendo”

La metodología de talleres con resolución de casos y role playing, por la cual se aventuró el Programa de Capacitación en Evaluación del Desempeño, implicó necesariamente focalizarse en el “cómo se hace” o “saber hacer” alejándose de las metodologías tradicionales cuyo foco está en el “saber”, toda vez que lo buscado era lograr una transferencia efectiva al contexto laboral de los evaluadores en el corto plazo.

En este sentido, cabe destacar que en las entrevistas realizadas a los expertos las recomendaciones se orientan a continuar realizando actividades prácticas y a generar espacios constructivos de aprendizaje, en concreto indican;

“creo que falta más ejercicio práctico, porque la teoría esta y dice mucho, sobre todo si tú tienes a una persona que es compleja de evaluar porque es contestataria o porque no dice nada…hay gente a la que le cuesta hablar en público... se deben dar herramientas para decir sabes te puse esta nota porque paso esto…un buen trabajo seria que la gente se pudiera autoevaluar yo le paso su calificación y autoevalúate… donde reconozco mis falencias y mis faltas es mejor a que lo haga el jefe”…(S1/4 J)

“crecer en otras instancias más comunitarias, por ejemplo hacer retroalimentación grupal, hoy en día es diferente cuando tú hablas con tu jefe en lo personal que cuando tú hablas con tu jefe en el equipo tienes otro rol y tienes otra forma y el evaluarse como equipo sería un gran avance...podríamos entrar a una evaluación más grupal como equipo, y del equipo hacia el evaluador y del evaluador al equipo”…

(S3/4 X)

Las recomendaciones propuestas por los entrevistados son coincidentes con las sugeridas por la American Society for Training and Development (ASTD) y diversos autores relacionados con la temática (Mertens 2005, Pulakos 2004, entre otros) quienes sostienen que mejorar la transferencia de conocimiento de los empleados a través de prácticas innovadoras es fundamental.

 Recomendación 4: Alianzas Estratégicas con Asociaciones Gremiales

Se sabe que uno de los factores facilitadores u obstaculizadores de la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo son las características de la organización o ambiente de trabajo, en este sentido es clave determinar si ¿Existen intereses de grupos o áreas para que no se implementen los cambios? del mismo modo, dado que el contexto en el cual se desarrolla la investigación es un servicio público de la administración general del Estado, en el cual a lo menos cada cuatro años pueden ocurrir cambios en las autoridades superiores del servicio, se sugiere establecer alianzas estratégicas con las asociaciones gremiales, toda vez que son éstos los representantes del personal ante la autoridad e interlocutores válidos para asegurar la continuidad de las prácticas de gestión de personas al interior de la organización, así como también lograr que la evaluación del desempeño y en especial sus resultados se enlacen con otros aspectos esenciales de las políticas de gestión de personas.

En este sentido, cabe destacar que en las entrevistas realizadas a los expertos, las recomendaciones igualmente sugieren fortalecer el vínculo con las asociaciones gremiales, en concreto indican;

“los gremios tienen que ser capaces de poder acompañar este proceso, ahora cuando van a poder acompañar este proceso… cuando vean efectos prácticos y creo que cualquiera que no cree y empieza a ver efectos prácticos y empieza a determinar ciertos canales de acción podrá sin ningún problema no sólo ayudar a que esto se instale sino además a que la gente crea… ya que tenemos autoridades nuevas, el próximo paso a seguir es conseguir el apoyo de las autoridades respecto de este tema… que sientan que es una herramienta de apoyo sustantivo a la evaluación”… (S2/4 O)

La recomendación antes mencionada, es un aspecto clave a considerar para seguir fortaleciendo la cultura de retroalimentación al interior de la institución, así como también transitar definitivamente de evaluar el desempeño a gestionarlo.

 Recomendación 5: Aspectos claves a considerar para transitar definitivamente al Modelo de Gestión del Desempeño MOP

Para transitar definitivamente de sólo evaluar el desempeño a gestionarlo, a lo menos se sugiere tener presente los tres aspectos indicados a continuación:

 Existencia de un sólo instrumento auxiliar para operacionalizar el

proceso: la coexistencia de dos (2) instrumentos auxiliares para ejecutar el proceso (Instrumento de Retroalimentación e Informe Cuatrimestral de Desempeño) entorpece la labor de los evaluadores y de los actores del sistema, así como también no es funcional a lo que se espera de una gestión del desempeño (performance management) “un proceso continuo de identificación, medición y evolución del rendimiento de individuos y equipos y su ajuste con los objetivos estratégicos de rendimiento de la organización” (Aguinis, 2005, p.2). Del mismo modo, los entrevistados (expertos) señalan:

“simplificar los formatos ya están probados y sabemos lo que sobra…es una crítica que tiene el que evalúa y el evaluado porque además la gente ya siente que las observaciones de mejora que ha hecho se deben traducir en la mejora del proceso”… (S3/5 X)

 Continuar fortaleciendo el rol de los evaluadores (estilos de

liderazgo): al consultar a los evaluados en la interrogante 4 respecto de cómo se sintieron en el momento de ser retroalimentados por su evaluador en el ítems: “Mi evaluación me parece objetiva, justa,

formadora y motivante” se obtuvo una baja percepción positiva, ya que el 40% de la muestra considero percibir sólo frecuentemente la instancia como objetiva, justa, formadora y motivante (25 respuestas),