Fases del proceso de selección de personal

Reclutamiento o búsqueda de candidatos: este proceso inicia a partir de la aprobación por parte del subgerente financiero, y consiste en la búsqueda y revisión básica de hojas de vida, para seleccionar el grupo de candidatos objeto del proceso de selección, y de preselección, de ser necesario.

Para la obtención de las hojas de vida, se puede recurrir al banco de estas que reposa en el área de talento humano; además, de ser necesario, se puede publicar la oferta laboral en los espacios de comunicación física, en los medios digitales de la clínica y, de ser necesario, en organizaciones especializadas en ofertas de empleo y poner en conocimiento de los gremios de trabajadores del área en la cual está desierta la vacante.

Una vez se tengan las hojas de vida de los candidatos, se procede a realizar una minuciosa evaluación para validar quiénes cumplen con los requisitos básicos de estudios y experiencia, para que puedan continuar en el proceso.

Con los candidatos que cumplen el perfil solicitado, se procede a continuar el proceso de selección; la información sobre las razones por las cuales son rechazados

los candidatos que no sean seleccionados, debe documentarse para fines estadísticos y para notificarles a los mismos.

El mínimo de candidatos para continuar con el proceso de es de tres. En caso que no se logre esta cifra, se puede realizar nuevamente el proceso de reclutamiento, para completar la cantidad de candidatos que cumplen con los requisitos mínimos para ser valorados.

• Preselección de candidatos: antes de iniciar la valoración de los candidatos para el cargo ofertado, cuando la cantidad de candidatos supere los cinco, se debe realizar una preselección, que puede ser una prueba de conocimientos, una entrevista técnica, una simulación o la que sea considerada apropiada por quien dirige el proceso de selección, para seleccionar los candidatos que participarán del proceso final de valoración como aspirantes al cargo.

• Verificación de antecedentes: una vez se tienen los candidatos preseleccionados para realizar el proceso de valoración, se procede a realizar la verificación de los antecedentes presentados por los candidatos, en donde debemos revisar tantos los antecedentes académicos y laborales, para validar su autenticidad, como los antecedentes disciplinarios, penales y legales de cada candidato.

• Valoración de candidatos: en esta fase se le realizan a cada candidato las pruebas que corresponden, de acuerdo con el nivel al que pertenezca el cargo al que aspira. Aquí se deben aplicar las pruebas de valoración que le permitan al grupo seleccionador obtener las evidencias de la existencia o no de los descriptores comportamentales que están relacionados con cada una de la competencias que se requieren para la labor que se va a contratar.

La metodología que se usará para los procesos de selección estará basada en el centro de valoración, como estrategia para identificar el nivel de desarrollo de las competencias de los candidatos, en cada una de las vacantes que se estén

supliendo, y que estén acordes con las competencias propias del perfil de cada cargo.

• Entrega de resultados a las demás áreas: una vez se haya terminado el proceso, los resultados del proceso de selección se deben consolidar y dar a conocer tanto a los involucrados en el mismo como a las demás áreas administrativas que tienen que ver con la vinculación y administración del talento humano de la clínica.

5.1.8 Contratación

El riesgo podría estar en la contratación por servicios que tiene la clínica. Se propone evaluar un esquema de contratos suscritos por el término de duración de la labor contratada, que podría estar concebido para minimizar el riesgo, y que aplique a la clínica de acuerdo con el manejo de sus procesos.

Esta propuesta podría, además, generar mayor equidad en el tema salarial, que, como se vio en el análisis, genera grandes brechas, principalmente entre los médicos de algunas de las especialidades que cubre la clínica.

Este esquema de contratación permitiría además a la oficina jurídica minimizar el riesgo al que se podrían ver expuestos dentro del proceso de vigilancia en la contratación, por parte de la intervención, al generar una política más clara de contratación de la necesidad vs. el servicio.

5.2 Desarrollo

5.2.1 Inducción

Se proponen las temáticas específicas para la clínica. 1. Historia y planteamiento estratégico.

a. Entrenamiento.

b. Formación y capacitación.

c. Aspectos de seguridad y salud en el trabajo. d. Nomina, pagos y prestaciones.

e. Instalaciones.

5.2.2 Gestión del desempeño

Con el fin de involucrar a los líderes de cada área, se propone no evaluar el desempeño como tal, sino algo denominado: conversación del desempeño, que cumple con los mismos parámetros, pero se le quita presión a la connotación del concepto de evaluación. Con esto se quiere que, ante unos compromisos adquiridos entre jefe y empleado, se propongan mejoramientos a partir de resultados, y que a partir de aquí se construyan los planes operativos para el desarrollo de las competencias de los empleados.

Este proceso de conversación del desempeño debe ser el principal proveedor de información para los procesos de capacitación, inducción y reinducción del personal, de tal forma que se puedan atender con pertinencia las necesidades insatisfechas en la capacitación, y las nuevas necesidades generadas por la adaptación de nuevos procesos o tecnologías aplicadas en los procesos propios de cada cargo.

5.2.3 Formación y capacitación

La propuesta va encaminada a obtener las necesidades de capacitación y desarrollo de elementos tangibles, como la evaluación del desempeño, del proceso de selección y de las necesidades organizacionales, acordes con el crecimiento y estrategia de la empresa. Para lograrlo, es necesario involucrar todas las dependencias y líderes de

proceso, en la identificación de las necesidades de capacitación y desarrollo en los colaboradores que hacen parte de cada grupo ocupacional.

Uno de los principales insumos que se debe recibir en este proceso es el de las necesidades de capacitación derivadas del proceso de evaluación del desempeño, en el cual la evaluación se pueda establecer no tanto como un instrumento de juzgamiento de las capacidades del empleado, sino más bien como una herramienta de identificación de las necesidades para lograr un desempeño suficiente, de acuerdo con los requerimientos de conocimientos y desempeño del cargo.