Finanzas y contabilidad (F)

- Situación financiera. Dado que es información confidencial no se pueden exponer los balances; pero si se pueden comentar los ratios de manera general. Los pasivos de corto plazo de la empresa son menores a sus activos. Para el año 2013 se incrementan los pasivos de largo plazo por la nueva planta en la ciudad de Trujillo. El ciclo de liquidez de la empresa es de 65 días. La venta de diarios genera ingresos diarios pero la publicidad es normalmente a 90 días. Solo existen inventarios de insumos reducidos ya que el papel si bien se importa por cantidades se trabajan bajo un sistema de justin time contra entrega desde el almacén del proveedor. Esto fue una excelente negociación que se logró a mediados de 2012. Las tintas, placas, rodillos, rodamientos son insumos de mucho menor costo con relación al papel. Con relación al inventario de productos terminados, iba año a año incrementándose por los sobrantes de los productos optativos que se adquirían

y llegó a convertirse en un 2% de las ventas. El ROE está en un 12% y el ROA estaba sobre un 9% esto debido a a la revalorización de los activos. Para el caso del Sur el margen de contribución era en promedio de un 30%

- Nivel de apalancamiento financiero. Menor a 1 antes del financiamiento, es decir bajo, pero después del mediano plazo sube a 2.

- Acceso a capital de trabajo y de mediano plazo. Se trabajaba con dos bancos el BCP como principal banco y como banco secundario el Scotiabank. El principal es el que mantenía garantías reales.

- Relación entre accionistas. Los accionistas minoritarios, los hermanos Agois, eran los que manejaban directamente la empresa y por el contrario los accionistas mayoritarios no tenían control sobre la empresa. Este es el punto de quiebre que genera la posterior decisión de la venta de acciones.

3.2.1.3.5 Recursos humanos (H)

- Selección, capacitación y desarrollo de personal. Una gerencia con mucha experiencia que venía también de medios de comunicación apostó por la renovación y profesionalismo de sus cabezas. Existían oportunidades de

capacitación por medio de convenios empresariales y universidades. Capacitación constante por medio de asesoría permanente.

- Disponibilidad y calidad de la mano de obra. Una planilla de periodistas jóvenes a bajo costo y un grupo importante de Directores de mucha experiencia, que venían secundados por editores también con experiencia. La parte comercial se fue reforzando por personal con altos incentivos económicos ante sueldos variables.

- Nivel de remuneración y beneficios. Una política muy clara y estándar en sus rangos salariales. Buenas remuneraciones en mando medio y alto.

- Nivel de rotación y ausentismo. En ambos casos fue bajo. Lo que sí existía era un alto nivel de tardanzas pero la empresa era muy estricta y se descontaban.

- Calidad de clima laboral. Cada sede tenía su propia medición y por lo general había gran esfuerzo porque éste sea elevado. Dos veces al año se hacían

actividades de integración propiciadas por el mismo personal y una reunión anual, que la asumía la empresa.

- Estructura organizacional. La malla cruzada de funciones y dependencia jerárquica diferenciada propiciaba un doble control del trabajo pero con un carácter motivante, pues los logros y metas cumplidas eran reconocidos

públicamente, incluso con beneficios económicos adicionales. Las autoridades, empresas e instituciones observaban una Epensa equilibrada, con jefaturas diferenciadas y donde ante excesos o errores podían solicitar aclaraciones. - Política de tercerización. Sólo dos servicios no provenían del personal de Epensa.

La seguridad y la limpieza. Todos los demás servicios que se brindaban pertenecían a personal de la organización. Nunca se consideró un sobre costo laboral.

3.2.1.3.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)

- Oportunidad y calidad de la información. Todos los meses la información era compartida a la semana de su cierre mensual. Se compartía en plana Gerencial información contable, financiera, de producción, comercial, promocional. Se

compartían buenas prácticas y también los errores. Sin embargo la información con un mes de retraso no es lo más óptimo para un negocio diario.

- Velocidad y capacidad de respuesta de los usuarios. Bastante oportuna a nivel de equipo interno. La toma de decisiones y las autonomías eran descentralizadas, aunque se tenían que rendir cuentas, ni bien ocurridas los eventos. El feriado o domingo no existía en las áreas administrativas y de recursos humanos. Se

respetaban los espacios personales, sin embargo la gente se sentía comprometida y contestaban o devolvían las llamadas. Es decir la gente se sentía siempre apoyada. - Información para la gestión de calidad y costos. Toda modificación de tintas,

concentraciones químicas, quemado de placas, velocidad de arranque de las rotativas, control de mermas era comunicado diariamente y cuando se encontraba alternativas más rentables eran inmediatamente replicadas en las cuatro plantas. - Redes y su administración. Todo centralizado en Lima con apoyos técnicos

locales. No había problemas de capacidad de almacenamiento. Existía un archivo digital fotográfico interconectado. La información se almacenaba regionalmente y se podía compartir a través de 4 servidores centrales.

3.2.1.3.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)

- Tecnología de punta en productos y procesos. El sistema para la elaboración de las placas para impresión en la rotativa fue cambiado y modernizado. Permitía menor costo de insumos y de químicos. Si bien las rotativas eran antiguas tenían adecuaciones, por ejemplo se pasó de un conteo de unidades mecánico a un conteo láser. Ya se ha mencionado que el sistema periodístico era moderno y permitía una interconexión nacional en tiempo real.

- Número de innovaciones en productos y procesos. Se innovó en productos adicionales, optativos, aproximadamente a 2 productos por mes. Se crearon 5 revistas de circulación nacional y 1 revista de circulación en Lima.

- Plantas pilotos, automatismos y sistemas informáticos. 1 Planta en Lima capaz de producir y reparar equipos complementarios para las rotativas. Se creó un sistema para elaboración de los pupiletras. Se creó una plataforma web donde se colgaban todas las ediciones a nivel nacional.

- Competencia tecnológica en relación a la industria. No tenían la mejor tecnología; faltó diseño más interactivo en su página web. El único sistema que era muy avanzado era el sistema periodístico. Por otro lado la maquinaria era antigua y limitada en producción y colores.

- Investigación y desarrollo en productos y procesos. Gracias al estudio de mercado se tenía toda la información de los clientes, sus preferencias, estilos de vida, tendencias de consumo; esto es material fundamental para el diseño de nuevos productos. Durante los años 2013 y 2014 se sacaron varios productos nuevos (básicamente revistas para las mujeres, las adolescentes, los niños, etc)

- Patentes, marcas registradas y protecciones legales. Todos los productos que se diseñaban, salgan o no al mercado eran registrados y patentados con el fin de cuidar el mercado. Para Epensa, el nombre de un producto, era el 50% de su éxito. 3.2.1.4 Matriz de evaluación de factores internos (EFI).Escogemos las fortalezas más representativas de la empresa y luego las debilidades más marcadas. En la tabla 4 se ponderan las fortalezas y las debilidades y su manejo frente al mercado. El resultado obtenido por encima del promedio, con un valor de 2.52; indica que la empresa se

encontraba en condiciones de competir y crecer en el mercado. Tenía más debilidades que fortalezas, pero estas son de manejo interno, por lo tanto bajo una buena Gerencia o Presidencia ejecutiva se pudieron aprovechar las fortalezas y reforzar las debilidades.

Tabla 4: Matriz EFI

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN

FORTALEZAS

Buena reputación e imagen de la empresa y sus

directores para el público 0.10 3

0.3 Alta participación de mercado por lectoría. 0.10 3 0.3 Comunicaciones integradas a nivel nacional facilita

información 0.06 3

0.18 Sistema de control de inventarios adecuado, permite

programar adquisición de insumos 0.06 3

0.18 Selección, capacitación y desarrollo del personal

constante 0.08 4

0.32 Estructura Organizacional con jefaturas diferenciadas

que daban equilibrio al diario 0.08 4

0.32 Redes y su Administración, centralizada, pero también

desconcentrada. Todo se compartía 0.06 4

0.24

0.54 1.84

DEBILIDADES

Prácticas de gobierno corporativo transparente y

responsabilidad social, no conocidas por el público 0.06 2

0.12 Costo de fabricación elevado por ser diario local 0.07 1 0.07 Capacidad de producción y eficiencia limitada

especialmente en el Sur. 0.07 1

0.07 Situación Financiera débil con una rentabilidad baja. 0.05 2 0.1 Relación entre accionistas mala, dos

bloques diferenciados 0.06 1

0.06 Competencia tecnológica escueta en

relación a la industria 0.07 2

0.14 Inoportuno acceso a la información interna empresarial.

Conocimiento mensual , pero el negocio tiene un ritmo

diario 0.04 2

0.08

Plantas de producción y tecnologías de información

desfasados a nivel nacional 0.04 1

0.04

0.46 0.68

3.2.1.5 Cuadro FODA. Con la confección de la matriz EFI y EFE, procedemos a