FORMULACIÓN ESTRÁTEGICA

3.1.3.1.DOFA cruzada: Básicamente consiste en realizar un proceso comparativo mediante la utilización de herramientas de comparación soportados en información de entrada proveniente de las matrices de evaluación de factor interno y las matrices de evaluación de factor externo.

Se espera obtener estrategias alternativas factibles mediante la matriz DOFA, la matriz de posición estratégica y el análisis vectorial de crecimiento.

En primer lugar, se cotejarán las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas, esto conduce a cuatro tipos posibles de estrategias:

• FO (Estrategias ofensivas)

• FA (Estrategias de reorientación)

• DO (Estrategias defensivas)

• DA (Estrategias de supervivencia)

Realizada la síntesis del proceso de auditoría interno y externo de la empresa de ase se obtienen los siguientes resultados:

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INTERPRETACIÓN: Se pueden extraer las siguientes

conclusiones:

• Tienen carácter prioritario las estrategias de supervivencia y las estrategias defensivas

• Algunas estrategias ofensivas deben incorporarse paralelamente en su fase inicial de implantación del Plan estratégico.

• Estrategias de supervivencia de rápida implantación se pueden enumerar entre otras, el desarrollo e implantación de un sistema de información superior, programa de adiestramiento y desarrollo gerencial, implantación de una MATRIZ DOFA APLICADA EN ASOCIADOS S.A. E.S.P. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

FORTALEZAS DEBILIDADES

Alta capacidad emprendedora de la Gerencia No hay una dirección estratégica consistente

Experiencia en procesos de marketing político Lentitud en las decisiones estratégicas y operativas esenciales

Hay aprovechamiento de la curva de experiencia en

la operación del servicio El estilo gerencial es X Utilización de tecnologías de prestación del servicio

adecuadas Se tiene una cultura de mercado cautivo Plan coherente de separación en la fuente, puntos

críticos y capacitación a la población objetivo

No hay estrategias claras de adiestramiento y de desarrollo gerencial que mejoren el talento de la gente

No se tienen deudas de mediano y largo plazo con el sector financiero

Ausencia de un programa de comunicaciones

La rentabilidad del patrimonio es elevada, derivado de utilidades crecientes durante los últimos años

No se tiene identificado formalmente las necesidades y expectativas de las comunidades

Documentación de los procesos ISO 9001:2000

Los problemas financieros de su socio mayoritario repercuten en ASOCIADOS en materia de financiamiento

Sistema de información inferior

OPORTUNIDADES EST OFENSIVAS EST REORIENTACION

Mayor participación de las comunidades organizadas

Ingresar en nuevos mercados nacionales e internacionales basados en la participación social en RBL

Alternativas viables de financiamiento para crecimientos futuros

Exigencia de certificaciones de calidad por entes

gubernamentales Alianzas estratégicas para ingresar en otros S.P.D. Mayor exigencia de clientes externos Programa Sistema de gestión de calidad total Mercado de aseo nacional y latinoamericano es

incipiente y atractivo

Integración hacia delante en nuevos mercados nacionales e internacionales (Disposición final)

AMENAZAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS EST SUPERVIVENCIA

Probable ingreso de competidores potenciales Renovación y modernización del equipo operativo Introducción de nuevas tecnologías de la

información, comunicaciones y en recolección,

control y seguimiento operativo Modernización del control y seguimiento operativo

Desarrollo e implantación de un sistema de información superior

Excesivo "cabildeo" político

Programa de marketing político

Programa de adiestramiento y desarrollo gerencial

Marco regulatorio inestable y costoso Estructuración proyecto Bogotá Programa de comunicaciones Incertidumbre en fecha y condiciones de licitación

de Bogotá

Financiación por emisión de acciones con énfasis en

la participación social Programa de evaluación del desempeño Implantación estructura organizacional viable

Alianzas estratégicas con un extranjero para Bogotá

Tabla 45. Matriz DOFA aplicada a la empresa de aseo. Fuente: Guía de análisis estratégica- Documentos de apoyo de la clase formulación y evaluación de proyectos ambientales (2017)

estructura organizacional viable y adelantar las evaluaciones para realizar una alianza estratégica con un extranjero que permita un mayor posicionamiento en Bogotá.

• Como estrategias conservadoras que tienen estrecha relación con las estrategias de supervivencia se pueden enumerar la renovación del equipo operativo, la modernización del control y seguimiento operativo, la estructuración del proyecto concesión de Bogotá y la emisión de acciones para otorgarle el 20% de propiedad de la empresa a los usuarios beneficiarios del servicio. Adquiere relevancia en este conjunto de estrategias el diseño e implantación de un programa de marketing político dadas las condiciones actuales del entorno en materia de un excesivo cabildeo político de algunos grupos de influencia.

• Una estrategia de reorientación esencial es lograr alternativas viables de financiamiento futuro dados los problemas del socio mayoritario. Es de anotar, que este programa se puede adicionar al proyecto de estructuración de RBL Bogotá dado que uno de los aspectos críticos de viabilidad es lograr una estrategia de financiamiento viable.

• Las estrategias ofensivas que pueden complementar las estrategias de supervivencia y conservadoras son la implantación de un sistema de gestión de calidad total y buscar en lo que resta del año 2002, integración hacia adelante y capturar nuevos mercados nacionales en RBL que permita un mayor posicionamiento para el proyecto Bogotá. (ambientales F. y., 2017)

3.1.3.2.Matriz cuantitativa de planificación estratégica (CPE)

Esta matriz sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias alternativas.

PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ CPE

1. Hacer una lista de las debilidades y fortalezas internas claves y de las amenazas y oportunidades externas. Cinco factores internos y cinco externos

2. Asignar clasificaciones a cada factor interno y externo clave. 3. Identificar estrategias alternativas que la organización proyecte llevar a cabo.

4. Determinar los puntajes de atracción. Valores numéricos que indican la atracción relativa de cada estrategia en un conjunto dado de alternativas.

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¿El factor tiene efecto sobre la selección de las estrategias que se evalúan?

Se evalúa la estrategia en relación con el factor:

Tabla 46. Valores para la calificación de los factores. Fuente: Guía de análisis estratégica- Documentos de apoyo de la clase formulación y evaluación de proyectos ambientales (2017)

5. Calcular los puntajes totales de atracción. Producto de multiplicar las clasificaciones (paso 2) por los puntos de atracción (paso 4) en cada fila.

6. Calcular la suma total de los puntajes de atracción. Sumatoria de todos los puntajes totales de atracción. Estos puntajes muestran la estrategia más atractiva en cada conjunto de alternativas

Como ejemplo de la matriz cuantitativa de planificación estratégica se tomará la matriz elaborada por la empresa de aseo objeto de estudio: 1= Estrategia no es aceptable 2= La estrategia es posiblement e aceptable 3= La estrategia aceptable 4= La estrategia es aceptable