Fundamentos de la gestión de la calidad:

Los tres autores más representativos de la literatura sobre la calidad son: William Deming, Joseph Juran y Philip Crosby. William Deming (1989) define la calidad orientado al operario, el cual se encuentra satisfecho de su actuación y orgulloso de su trabajo. Este autor postula que la calidad empieza con la formulación de una idea que es establecida por la dirección de la organización; dicha idea deberá ser traducida a una serie de planes, ensayos y especificaciones dirigidas por los ingenieros de la organización y, por último, deberá ser implementada por toda la organización.

Asimismo, Deming explica los efectos de la calidad como una consecución de objetivos en cadena. El autor sostiene que al mejorar la calidad se transfieren las horas-hombre y las horas-máquina malgastadas a la fabricación de un mejor servicio (Deming, 1989). Esta cadena hace referencia al “El despertar en Japón”, detallado en la Figura 8, cuyo modelo fue la base para guiar el trabajo de toda la organización y generar beneficios para todos los niveles de la misma.

Figura 8: “El despertar en Japón”

Adaptado de: Crosby (1989)

De igual modo, el autor Crosby también señala que este modelo muestra las relaciones causa-efecto iniciadas por una mejora de la calidad. Como se puede observar, los resultados de estas mejoras conllevan a la organización a “conquistar el mercado” y por ende generar estabilidad para la empresa, lo que puede traducirse en estabilidad laboral para cada uno de los trabajadores de la misma. De igual modo, esta cadena concluye en la generación de más trabajo dado el éxito de la organización en el mercado y la preferencia del mismo por la calidad de sus productos (Crosby, 1989).

Para Joseph Juran la calidad tiene dos significados críticos: por una parte, el comportamiento del producto visto como la satisfacción obtenida por el mismo y, por otro lado, la ausencia de deficiencias en relación a la insatisfacción con el producto. El primero se centra en la prontitud del proceso para cumplir los pedidos de los clientes, el consumo de los recursos claves, la eficacia de las estrategias implementadas, etc. El segundo refiere a la ausencia de deficiencias tales como: retrasos en las entregas, fallas durante el servicio, cancelación de contratos, reproceso, etc. (Juran, 1989). En la figura siguiente se puede observar como Juran (1989) explicaba el proceso de la calidad en una organización con la figura de un espiral. Dicha espiral “muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en el mercado” (Juran, 1989, p. 5). Aquí se postula la importancia de los clientes internos en los procesos de una organización, pues si bien la calidad estaba enfocada en satisfacer al cliente final, las relaciones proveedor-cliente que se daban dentro de cada operación de la empresa empezaron a ganar relevancia.

Mejorar la

Figura 9: La espiral del progreso de la calidad

Fuente: Juran (1989).

Por lo que se refiere a Philip Crosby (1989), el autor menciona que la palabra “calidad” siempre tiene un sentido de “bondad”, ello debido a que se permite, día tras día, que las personas (clientes) emitan juicios de valor respecto a su definición. Dicha “bondad” deja de ser la adecuada cuando los conceptos de “cumplimiento” e “incumplimiento” empiezan a invadir los procesos de la organización; ello marca el momento en el cuál el concepto de la mencionada “bondad” empieza a cambiar y por ende la forma de alcanzarla y satisfacerla también lo hace (Crosby, 1989).

A continuación se presentan los catorce pasos de Crosby para alcanzar la calidad dentro de una organización:

Tabla 6: Los 14 Pasos para la Calidad según Crosby

N° Componente Descripción

Paso 1 El compromiso de la dirección. Disposición y compromiso de la alta dirección de sacrificar algo significativo y valioso para ellos con el propósito de mejorar la calidad de vida de los demás.

Paso 2 El equipo de mejoramiento de la

calidad. El papel del equipo de mejoramiento de la calidad como el encargado de supervisar y coordinar el proceso de cirugía, recuperación y bienestar de la organización.

Paso 3 La medición de la calidad. Medición de los sistemas y procedimientos de la organización.

Paso 4 El cálculo del costo de la calidad. Cálculo de los costos de no calidad. Paso 5 La concientización sobre la calidad. Prevenir futuros siniestros

Paso 6 Una acción correctiva. Aplicación de acciones correctivas. Paso 7 La planeación del día de cero

defectos. Planeación del inicio de la producción con cero defectos. Paso 8 La educación de los empleados. Formación de los trabajadores en términos de calidad para lograr la estandarización del lenguaje y las herramientas a utilizar.

N° Componente Descripción

Paso 9 El día de cero defectos. Afianzar el compromiso de la organización con la calidad y la producción “cero defectos”.

Paso 10 La fijación de metas. Fijación de los objetivos a alcanzar por cada trabajador.

Paso 11 La eliminación de causas de error. Identificar los obstáculos para la consecución de los objetivos propuestos.

Paso 12 El reconocimiento. Reconocer el logro de objetivos a quienes lo merezcan. Paso 13 Los consejos de calidad. Acuerdos en reuniones que establezcan los especialistas y encargados de la calidad en la organización sobre las oportunidades de mejora y problemas por resolver.

Paso 14 Volver a empezar. Inicio del ciclo de la calidad, que es “volver a empezar”.

Adaptado de: Crosby (1989)

Cabe resaltar que la intención del Crosby era establecer una serie de lineamientos que toda organización debería tener en cuenta para poder implementar correctamente una gestión de la calidad. Dichos lineamientos deben ser acoplados a las necesidades específicas de cada organización y a la naturaleza de la misma. El único paso que se considera posee el mismo grado de importancia en cualquier tipo de organización es el primero; pues, si la dirección de la organización no consigue que todos sus trabajadores tengan el mismo concepto de calidad y trabajen juntos por alcanzarla, todos los esfuerzos de la organización por mejorar la calidad habrán sido en vano (Crosby, 1989).

Según las definiciones expuestas por cada autor en relación a la calidad, todos concuerdan que el problema de la calidad es responsabilidad de los directivos y que la prevención es la mejor forma de lidiar con los riesgos de calidad en la organización (Crosby, 1989). Este tipo de gestión puede ser de gran beneficio para los accionistas, los empleados, los clientes y los proveedores de las organizaciones. La implantación de una cultura que gestiona la calidad en toda empresa dará inicio a la traición de hacer las cosas bien desde el principio, ocasionando que con el tiempo cada organización que gestione la calidad sea más rentable, tenga más probabilidad de ser permanentemente exitosa y mantenga a los directivos libres de dificultades (Crosby, 1989, p. 52). Asimismo, todos los autores resaltan la importancia del capital humano y su relación con la calidad, la cual debe ser interiorizada por los trabajadores.