GERENCIAMIENTO BASADO EN EL VALOR
Las 3 teorías analizadas por Vera (2000) son una guía para la implementación definitiva de estrategias que conducen a niveles de creación de valor en una empresa. Así tenemos:
a) El modelo de Rappaport
Según Rapport (1998) citado por Vera (2000) identifica 3 fases en el proceso de implementación de la VBM (denominada por el autor Gerencia del Valor del Accionista):
1. Concertar el compromiso con la creación de valor.
2. Introducir la creación de valor como estándar de todos los procesos y actividades.
3. Reforzar la utilización del criterio creación de valor.
El autor destaca una fase previa a las 3 anteriores esta es la fase de definición de
los objetivos de implementación, en esta fase se debe tener un conocimiento bien amplio de lo que implica este proceso de cambio, los resultados esperados con la implementación, y la motivación requerida al personal, para lo que es indispensable que en esta fase previa la gerencia se involucre con los principios fundamentales de la creación de valor, que Rappaport identifica como los siguientes:
El valor se crea en el largo plazo, cuando el desempeño se genera, planifica y mide a través del uso de los flujos de efectivo ajustados de acuerdo al riesgo, y no utilizando los beneficios contables en el corto plazo.
No todo crecimiento crea valor.
La implementación de .proyectos creadores de valor que obedecen a estrategias destructoras de valor. constituyen malas inversiones.
Una implementación exitosa implica que la organización ha traducido estos principios y los aplica a sus operaciones, de tal forma que:
Se valoran estrategias alternativas y se selecciona aquella que promete el mayor valor agregado esperado.
Se persigue el mejor uso de todos los activos, para que generen el mayor valor.
La evaluación del desempeño y los incentivos de remuneración al personal se basan en indicadores que miden la creación de valor en el largo plazo. A continuación se presenta el ciclo del gerenciamiento basado en el valor según Rapport:
Figura No.12
Ciclo de la Gerencia de Valor según Rapport
Fuente: Rapport (1998)
Según Rapport (1998) cada fase es consiste en:
1. Concertar el compromiso con la creación de valor: El autor destaca que el gerente debe entender claramente cuáles serán los beneficios al implementar este proceso y la importancia del enfoque para el proceso de toma de decisiones y de esta manera pueda transmitir su significado a los niveles operativos, ya que es vital el compromiso a nivel de toda la organización para el éxito de cualquier proceso implementado.
2. Introducir la creación de valor como estándar de todos los procesos y actividades: El autor menciona que la creación de valor debe orientar la
planificación, toma de decisiones, evaluación del desempeño, y la fijación de remuneración por incentivos. Esta fase se concentra en 3 aspectos fundamentales:
Auditoría de valor: estimar el nivel de creación/destrucción de valor que se está alcanzando, y compararlo con las expectativas de los inversionistas, tanto a nivel corporativo como por unidad de negocio, y tomando en consideración los valores de mercado de la empresa.
Evaluación de generadores de valor: Rappaport identifica 7 macro- generadores financieros de valor que hay que auditar: crecimiento de las ventas, margen de utilidad operativa, variación en inversiones de capital fijo, variación en capital de trabajo, tasa impositiva, costo de capital, y duración del crecimiento del valor; estos macro-generadores son demasiado generales para la toma de decisiones en el nivel operativo, por lo que cada gerente operativo debe identificar los micro-generadores que afectan en su unidad o departamento a los macro-generadores financieros, y establecer los vínculos entre ellos.
Valuación de estrategias: se trata de evaluar estrategias alternativas y seleccionar las que tienen la mayor contribución al valor.
Según Rapport (1998) resalta que otro elemento importante en esta segunda fase, es el proceso de adiestramiento(aspecto educativo) que debe recibir el personal para estar a tono con el criterio de maximización del valor, para facilitar la transformación del enfoque tradicional basado en la generación de beneficios en el corto plazo hacia la generación de efectivo y creación de valor en el largo plazo.
3. Reforzar la utilización del criterio creación de valor: una vez introducida la metodología de la VBM, debe reforzarse continuamente, apoyando la acción de los gerentes y empleados en áreas como planificación estratégica, formulación de presupuestos anuales, medición del desempeño, remuneración por incentivos, y en la comunicación con los inversionistas y otros actores relacionados con la empresa. Todas las actividades deben estar alineadas con los generadores de valor, el flujo de efectivo y la creación de valor.
En cada nivel de la organización deben diseñarse los indicadores que permitan medir el desempeño alcanzado, en términos de creación de valor, y con base en los resultados reflejados en el indicador seleccionado deben establecerse recompensas e incentivos basados en el logro.
Una decisión importante en la implementación de la VBM es el momento en el que debe comenzar a utilizarse nuevos indicadores de medición del desempeño, que al mismo tiempo serán utilizados para la fijación de metas.
b) El modelo de Slater y Olson.
Según Slater y Olson (1996) citado por Vera (2000) definen a la VBM como un sistema y proponen un modelo de implementación compuesto por 5 etapas:
1. Análisis de la creación de valor.
2. Compromiso de la gerencia y fijación de metas ambiciosas. 3. Adiestramiento en VBM y amplia disponibilidad de información. 4. Delegación y entrenamiento centrado en las tareas.
5. Repartición de los beneficios alcanzados.
Los autores señalan que un sistema integral de VBM debe comprometer, motivar y recompensar a todo el personal que contribuye a crear valor en la organización. Cada etapa del modelo que estos autores presentan, está orientado a este propósito:
Figura No.13
Etapas de la gerencia basada en el valor según Slater y Olson
Según Slater y Olson (1996) cada etapa comprende:
1. Análisis de la creación de valor: menciona que basándose en la premisa de que se crea valor al accionista cuando el rendimiento alcanzado es superior al costo del capital empleado, esta etapa consiste en analizar el desempeño actual y planificar actividades futuras utilizando indicadores de medición modernos y asociados a la creación de valor. Este modelo clasifica las técnicas de medición en dos grupos: las que se utilizan para planificar y evaluar nuevas iniciativas estratégicas (como es el caso de los Flujos de Efectivo Descontados, DCF), y las que se aplican para evaluar y mejorar las metas.
El objetivo de esta etapa es identificar y evaluar la existencia de oportunidades para crear valor, el cual puede lograrse al comparar los resultados mostrados por los indicadores con el desempeño pasado de la empresa, y con el desempeño de sus mejores competidores.
2. Compromiso de la gerencia y fijación de metas ambiciosas: los autores establecen que el proceso debe ir de la mano con un compromiso de parte de todo el personal de la organización y para esto la gerencia debe divulgar de manera clara todo el conocimiento al respecto de esta metodología. Para esto se requiere un proceso de entrenamiento y divulgación de información. Puede ser a través de un sistema de recompensas asociado al logro de las metas establecidas, donde todos los miembros de un equipo de trabajo o de toda la organización reciban parte de los beneficios que han ayudado a incrementar. Un sistema de recompensas debe diseñarse cuidadosamente y debe comunicarse en forma clara al personal.
3. Adiestramiento en VBM y amplia disponibilidad de información: recalcan que el entrenamiento a cada miembro de la organización debe hacerles capaces de realizar análisis y toma de decisiones basados en la creación de valor dentro de su área, y al mismo tiempo darles información sobre las metas clave de su área para lograr contribuir a la planificación estratatégica global y cumplir con su trabajo de tal forma que pueda ver los resultados de su esfuerzo en su área y en las demás.
4. Delegación y entrenamiento centrado en las tareas: Según Slater y Olson (1996) indican que una vez que lo empleados han sido entrenados en los principios de la creación de valor, son capaces de identificar oportunidades, especialmente aquellos que trabajan en procesos claves o que están en contacto directo con los clientes. En este punto la gerencia debe delegar ciertos niveles de decisión que les permitan lograr cambios significativos.
5. Repartición de los beneficios alcanzados: la implementación de la VBM debe ir acompañada de un seguimiento continuo de los resultados, del logro de metas, de la situación financiera de la empresa, todo lo cual es comunicado continuamente al personal. Debe dejarse en claro que el objetivo común es el de compartir los beneficios generados, como se estableció en el sistema de recompensas; es indispensable igualmente que este sistema considere el mantenimiento del proceso de creación de valor en el largo plazo.
c) El modelo de Knight.
Otra teoría citada por Vera (2000) corresponde al autor James Knight (1999) propone la implementación de la VBM considerando, en primer lugar, la existencia de 6 elementos claves en el proceso:
a) Liderazgo y compromiso de la alta gerencia, que debe comprender y estar alerta en todo momento, para apoyar la aplicación de la estrategia de VBM y definir las prioridades.
b) Alineación con los procesos gerenciales básicos para la toma de decisiones (planificación, elaboración de presupuestos, sistema de incentivos, reporte de resultados, comunicación interna y externa). Estos procesos deben integrarse de acuerdo con los principios de la VBM, para que no emitan mensajes contradictorios a la estrategia.
c) Educación y entrenamiento de todo el personal, para comunicar y estimular la comprensión del significado de la VBM.
e) Definición de un horizonte temporal para lograr el cambio y secuencia de tareas a desarrollar, de tal forma que no se creen falsas expectativas sobre resultados inmediatos.
f) Designación de campeones o líderes de la implementación, representados por gerentes respetados que son los impulsores del proceso. Se pueden identificar dos tipos de líderes, aunque en pequeñas empresas una misma persona puede representar ambos roles. Uno es el líder de contenido, cuya función se relaciona directamente con la aplicación de las técnicas de medición, además de encargarse del diseño de sistemas de incentivo. El segundo es el líder del proceso, cuya tarea es gerenciar la implementación, promoverla y generar los mayores niveles de compromiso entre el personal.
Estos seis elementos integrados entre sí, y compenetrados con los procesos de la organización, le permiten a la gerencia concentrarse en la creación de valor. Las fases establecidas según Knight son:
1. Identificación de medidas de desempeño y diseño del sistema de compensación.
2. Identificación de los generadores de valor. 3. Gerencia de los generadores de valor. 4. Comunicación.
Figura No.14
Fases de ejecución de una estrategia de VBM
Fuente: Knight (1999)
Según Knight (1999) cada fase comprende:
1. Identificación de medidas de desempeño y diseño del sistema de compensación: un sistema de medicion de desempeño junto con el sistema de incentivos para la gerencia, afecta a la calidad de las decisiones que ellos toman
y de las estrategias que ejecutan, en las cuales se encuentran las oportunidades para crear valor.
2. Identificación de los generadores de valor: Deben identificarse los generadores de valor en cada departamento de tal forma que incluyan elementos importantes para la toma de decisiones operativas, y sean útiles para comprender variables no financieras; los generadores valor permiten guiar el cambio de comportamiento en la organización y traducir la estrategia en términos operativos.
3. Gerencia de los generadores de valor: Luego den identificar los generadores de valor es importante maximizarlos para que contribuyen al proceso de toma de decisiones, podrían utilizarse reportes de resultados de las proyecciones de los generadores de valor La información suministrada por indicadores netamente financieros señala la situación de la empresa, cuánto valor ha creado o destruido; en cambio la información que suministran los generadores de valor permite visualizar las causas de la creación/destrucción de valor y su tendencia, hacia dónde se dirige la empresa, información crucial para tomar decisiones.
4. Comunicación: la efectividad de la estrategia depende de la comprensión que tenga el personal involucrado de los generadores de valor, de la medición del desempeño, del sistema de compensación y de cómo todos estos elementos están interrelacionados. Aquí juega un papel importante los canales de comunicaciones y la forma de medición de desempeño que la gerencia tiene para dar y recibir un feedback de su gestión.
Así pues, tomando en consideración e análisis de Vera (2000) Resalta los tres modelos de implementación de la VBM tienen elementos que coinciden y que son relevantes:
1. Compromiso del personal con los objetivos de creación de valor. 2. Selección de indicadores de desempeño apropiados.
3. Definición de generadores claves de valor.
4. Vínculo del sistema de remuneración con el desempeño alcanzado (con el valor creado).
5. Desarrollo de estrategias de educación y comunicación al personal involucrado.
Según Vera (2000), resalta estas tres teorías en sus coincidencias:
Compromiso con los objetivos de creación de valor.- Ya sea en empresas grandes con personal exclusivo para la Gerencia Financiera o en empresas pequeñas en donde esta función sea ejecutada por el mismo Gerente General, debe servir de apoyo para cumplir con el proceso de creación de valor en la organización.
Selección de indicadores de desempeño apropiados.
La Gerencia Financiera dentro de sus funciones fundamentales tá el de diseñar los indicadores de medición de desempeño que permitan ver logros alcanzados y planificar el sistema de incentivos de acuerdo a los resultados de cada área.De esta forma existen varias metodologías para medir el grado de creación de valor que han sido elaborados por consultoría de alcance internacional y, entre otras, pueden mencionarse las siguientes:
Valor Económico Agregado (Economic Value Added, EVA), propuesto por la firma de consultores Stern and Stewart.
Rendimiento del Flujo de Efectivo sobre la Inversión (Cash Flow Return on Investment, CFROI), cuya divulgación se atribuye a los consultores HOTL Associates.
Valor del Flujo de Efectivo Agregado (Cash Value Added, CVA), propuesta de los consultores europeos FWC AB.
Valor Agregado al Accionista (Shareholder Value Added, SVA), recomendado por la firma LEK/Alkar Consulting Group.
Definición de generadores claves de valor.
Todos los indicadores, metas y resultados deben ser desglosados en índices más representativos para la actividad de cada departamento, es decir, en sus generadores de valor, en las variables que pueden ser influenciadas directamente por la acción de cada unidad. Se inicia entonces con la
identificación de los elementos determinantes del valor y a partir de éstos se identifican macro generadores de valor y micro generadores relacionados con los macro, y así sucesivamente.
Vínculo del sistema de remuneración con el desempeño.
La gerencia financiera debe evaluar el desempeño del negocio en función del valor creado de gerentes y empleados, por sus operaciones, entonces el sistema de incentivos remunerativos debe estar diseñado de acuerdo con el nivel de logro de de objetivos. Será necesario recompensar acciones que conduzcan a mantener la generación de valor en el largo plazo. Cuando los sistemas de incentivos se basan solamente en una visión de corto plazo, se corre el peligro de que los gerentes y empleados concentren sus esfuerzos y recursos disponibles en el logro de resultados extraordinarios en un plazo inmediato, sacrificando los que se obtendrían en el futuro y aumentando el nivel de riesgo implícito en el negocio.
El sistema de incentivos diseñado debe ser estimulante, para que el personal visualice cómo su compromiso con la creación de valor le beneficiará directamente.
Todo este proceso debe ser comunicado de manera clara y oportuna.
Desarrollo de estrategias de educación y comunicación al personal involucrado.
La Gerencia financiera debe liderar este proceso aunque no es sobre la cual recae todo el proceso de comunicación, pero siendo los que mayor facilidad tienen para claramente explicar sobre el objetivo de crear valor en la organización, es la convocada a dar inicio con esta fase.
VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA)
Esta metodología la tomamos como base de nuestra investigación, ya que es una de las metodologías más usadas como indicador que permite evaluar constantemente la destrucción o creación de valor.
Según Amat (1999), El EVA considera la productividad de todos los factores utilizados para desarrollar la actividad empresarial. Es lo que queda una vez atendidos todos los gastos y la rentabilidad mínima de los accionistas. Entonces se crea valor en una empresa, cuando la rentabilidad generada supera el costo de oportunidad de los accionistas. A continuación exponemos la fórmula planteada por el autor:
Utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses y después de impuestos (UAIDI)
- Valor contable del Activo x Costo promedio de capital.
________________________________________________________________ EVA
Nuestra metodología se fundamenta por las siguientes razones mencionadas por el autor:
El EVA considera el costo de toda la financiación, la cuenta de pérdidas y ganancias utilizada para obtener la utilidad solamente considera los gastos financieros y no el costo de oportunidad de los accionistas.
El EVA considera solo las utilidades ordinarias
El EVA no está limitado por principios contables o métodos de valoración, ya que para calcular el EVA se ajustan las transacciones que pueden alterar la medición de creación de valor.
Según Amat (1999) algunas de las estrategias para lograr aumentar el EVA son: Mejorar la eficiencia de los activos actuales, a través de aumentar la
rotación de los activos ya sean fijos o circulantes para generar mayores ingresos sin necesidad de aumentar las inversiones. Otra forma de aumentar el rendimiento de activos es invirtiendo en aquellas divisiones que generan valor y desinvertir en aquellas que destruyen valor. También se pueden reducir gastos sin disminuir los ingresos.
Aumentar las inversiones en activos que rindan por encima del costo del pasivo, con lo que se logra que el incremento de la utilidad supere al aumento del costo de su financiamiento.
Reducir los activos, manteniendo el UAIDI para que se pueda disminuir la financiación total. Al reducir el pasivo será menor su costo, que es lo que a
su vez se deduce de la utilidad, por lo que aunque la utilidad (UAIDI) siga siendo la misma el EVA aumentará al reducirse el costo financiero así como los activos.
El EVA considera el costo promedio de capital como parte importante dentro del cálculo, este costo de capital es llamado también WACC y se define como:
El costo medio de todas las fuentes de financiamiento, considerando que toda financiación incluida el capital aportado por los accionistas o la autofinanciación tiene un costo. La fórmula más utilizada es la siguiente:
Es importante destacar en este punto la relación estrecha que existe entre el EVA y el CMI o Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. Ya que según Amant (1999) el BSC define indicadores para controlar los factores claves del éxito y se formulan objetivos para cada indicador en función de la estrategia formulada.
Una de las características de esta metodología es que:
Los indicadores se construyen teniendo en cuenta 4 perspectivas: perspectiva de los resultados económico-financieros, perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados. El BSC se basa en la hipótesis de que si se actúa desde la perspectiva de los empleados, permitirán mejorar los procesos, esto resultará en clientes más satisfechos que comprarán más, y a su vez en mejores resultados financieros que redundará en más utilidades o EVA.
Dentro de los indicadores más utilizados para el BSC son los siguientes:
Perspectiva económico-financiera.- EVA, rentabilidad financiera, rentabilidad