Gestión del alcance

En este punto se determina la línea de base del alcance, con base en la información de los estudios que se tengan hasta el momento y los intereses de los asociados y que contiene información relevante como un resumen del alcance, la descripción del proyecto, los supuestos, las restricciones, los criterios de la aceptación y lo más importante la EDT que desglosa el trabajo para que sea fácilmente monitoreado y controlable.

De acuerdo con la aplicación del modelo OPM3®, el nivel de madurez de la gestión del alcance en CORPONARIÑO es del 65% como se trató anteriormente y que se ubicaba en un nivel muy alto, lo que significa que las prácticas son objeto de sugerencia con alguna opción de mejora, ya que se encuentra bien definido el alcance de cada uno de los

proyectos, y por consiguiente, los procesos de estandarización, medición, control y mejora se encuentran en un nivel muy alto representados en un 67%, 64%, 75% y 56 % respectivamente, siendo el proceso de mejora el grado de madurez medianamente alto, lo que conlleva a fortalecer las estrategias de lo que se quiere llegar a alcanzar.

Por otra parte, las áreas del conocimiento según el nivel de madurez del alcance se muestran a continuación:

Gráfico 18. El Alcance según las Áreas del Conocimiento basados en el modelo del PMI®

Fuente: Elaboración propia a partir de PMI®

Esto implica para la Corporación el reforzamiento de las áreas de la Planificación y el seguimiento y el control de la gestión, ya que la Corporación si tiene bien definidos los objetivos como Entidad, pero en la planeación de los proyectos al momento de definir su alcance presenta sesgos considerables, como por ejemplo, la programación de las tareas agropecuarias que no son de la competencia de CORPONARIÑO, y que se puede observar dicha percepción mediante la aplicación del formato del alcance (ver Anexo11).

 Grupo de los procesos de la planificación

0% 20% 40% 60% 80% 2.Planificación 4.Seguimiento y Control 3.Ejecución 1. Iniciación 5.Cierre 2.Alcance 2.Alcance

La Recopilación de requisitos

La PMO® como está ligada al proyecto gestor de banco de proyectos y tiene a su cargo el ingreso de la información hasta la etapa contractual y debe velar que cada uno de los supervisores diligencie los formatos del seguimiento al proyecto asignado. El director de la PMO® debe verificar dicha información corroborando:

Que el objetivo del acta de la constitución del proyecto esté alineado al PAI y PGAR.  Que las actividades propuestas para cumplir el objetivo son alcanzables y medibles.  Que el objetivo del proyecto soluciona el problema para el cual se creó el proyecto.  Que las obras y entregables sean de la mejor calidad para garantizar el

sostenimiento y continuidad de las obras en el futuro.

 Que los plazos estén acordes a las necesidades de la empresa y de los clientes.  Coordinar con los clientes los avances y las actas de entregas parciales de la obra o

la ejecución.

Para ello se tiene la verificación de perfil del proyecto que mediante el Anexo 5. Ficha de Perfil del Proyecto, se analiza en resumen toda la formulación del proyecto como su alcance, que a su vez por intermedio de cada uno de los subdirectores y jefes de los Centros Ambientales envían el formato del alcance, como se puede observar en el Anexo 9. Alcance del proyecto.

El puntaje que se obtuvo en la práctica es del 58%, lo que obedece a la recopilación de la información por parte de los interesados, ya que se debe sugerir este proceso como una acción de mejora por encontrarse en un grado de madurez medianamente alto, asimismo, la estandarización presentó un resultado del 67%, la medición del 54%, el control el 67% y la mejora con un 46%, que permite detectar su grado de madurez medianamente alto, por lo que se debe sugerir para que se realice el mejoramiento en la definición concreta del

alcance de cada uno de los proyectos así como la creación de los formatos que evidencien la madurez de la estructura del desglose de trabajo, (ver Anexo 8. EDT), parte fundamental de la gerencia de los proyectos, ya que demuestra en la práctica la jerarquización de los roles basada en las responsabilidades de los entregables, a su vez es base fundamental la planificación de la gestión del alcance donde se puede evidenciar específicamente el control y la validación de la información, mediante la aplicación de la evaluación de los criterios de la validación de cada uno de los proyectos radicados en la oficina de gestión de los proyectos (ver Anexo 7. Matriz de Viabilidad), y para la radicación de cada uno de los proyectos. Anexo 6. Radicación.

 Grupo de los procesos del seguimiento y el control

Para validar que las ejecuciones de las diferentes actividades que están plasmados en el banco de los proyectos para el cumplimiento del objetivo, se realizan reuniones semanales por parte del supervisor asignado por parte de la Corporación los contratistas e interventor, con el propósito de mirar la ejecución de las obras a las cuales se comprometieron.

Dentro de dicha reunión se elabora un acta del informe, en la cual se plasman:

 los avances de la obra, según los costos unitarios y diseños.

 Los problemas encontrados.

 Los ajustes o compensaciones de la obra.

 Los cambios de los diseños o los ajustes de la obra.  Las recomendaciones y las sugerencias.

 La firma de los asistentes en caso de ser proyectos que requieran de un experto se cita con anterioridad y se deja constancia dentro de la misma de su asistencia y aporte al proyecto. (ver Anexo 20. Acta de Reunión).

El seguimiento y el control se encuentra en un grado de madurez de 77%, lo cual nos permite evidenciar que esta práctica se encuentra en un nivel muy alto y que a su vez la

estandarización, la medición, el control y la mejora, con un resultado del 67%, 75%, 92% y 75%, permiten reafirmar que el marco de la planificación en donde se encuentra la Corporación es el más efectivo con respecto a la definición, y el control del alcance de los proyectos.

Un compromiso, desde la alta Dirección de la Corporación que permite dentro de los procesos de gestión tener los mejores resultados y hacer que la Corporación se posicione en la región como Entidad ejecutora de los proyectos de inversión, y los resultados de gran impacto.