GESTIÓN BASADA EN RESULTADOS

La Gestión Basada en Resultados (GBR) es una estrategia de gestión que se centra en el desempeño y el logro de productos, efectos, e impacto; este modelo de gestión orienta a los administradores de recursos públicos a poner mayor énfasis en los impactos que genera la intervención pública en los distintos sectores de la sociedad. Como todo modelo de gestión la GBR se integra por una serie de elementos conceptuales, jurídicos e instrumentales que son indispensables para garantizar su operación.50

También se lo define como un enfoque de gestión a través del cual una organización se asegura de que sus procesos, productos y servicios contribuyan al logro de resultados definidos. La GBR se podría definir como “actuar con el objetivo en mente”. Esta metodología ofrece un marco coherente para la planificación y la gestión estratégicas, ya que permite mejorar los aspectos de aprendizaje y de responsabilidad.

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La gestión basada en resultados es también una estrategia amplia de gestión dirigida a lograr cambios importantes en el funcionamiento de las organizaciones, siendo importante la mejora del desempeño y el logro de resultados. Durante la fase de planificación, asegura que se incluyan las partes interesadas y que se encuentren soluciones para problemas reales. Poner en práctica una GBR significa posicionar los resultados deseados en el punto de mira a la hora de diseñar actividades, coordinar los recursos y el tiempo consecuentemente, y calcular el progreso mediante métricas objetivas (indicadores).

Durante la aplicación de un proyecto, la GBR se ocupa de hacer un seguimiento de su progreso. Permite adaptarse a los cambios, si las cosas no marchan de acuerdo a lo planeado, y facilita la demostración de resultados. La información generada a través de los indicadores debe ser significativa, a fin de obtener una visión sobre experiencias pasadas y permitir un ajuste periódico. Para poder poner en práctica una GBR de forma eficaz, los gestores necesitan ser autónomos y estar convencidos de que este enfoque puede mejorar su trabajo. El peligro reside en permitir que la GBR se ponga en práctica como un mero ejercicio de contabilidad para satisfacer los requisitos burocráticos.

La GBR depende de la adherencia de las partes interesadas al sistema. Entre los factores clave para el éxito, se encuentran la importancia del liderazgo y la creación de una cultura de cambio a través de la formación y los incentivos. También parte de su éxito se debe a la definición de manera realista de los resultados que se espera obtener y posteriormente seguir el progreso hacia el logro de los resultados esperados, integrando las lecciones aprendidas en las decisiones de gerencia y presentando informes sobre el desempeño.

El cambio cultural que lleva consigo la GBR no debería verse solamente como un ejercicio interno. Representa la clave para una interacción más equilibrada y productiva con los beneficiarios.

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Las agencias que conforman el Sistema de las Naciones Unidas utilizan este enfoque para la gestión y dirección de sus proyectos o la monitorización de los proyectos en que sus agencias participan como soporte técnico de países donde se implementan proyectos tanto de cooperación internacional como de financiación por algún fondo de ayuda al desarrollo.

Por lo tanto, Gestión Basada en Resultados significa planificar definiendo resultados esperados realistas, basado en un análisis apropiado, identificar claramente los beneficiarios de programas y diseñar programas que satisfagan sus necesidades; monitorear el proceso hacia el logro de resultados y consumo de recursos, usando indicadores apropiados, tomando en cuenta los resultados para aumentar conocimientos y retroalimentar el todo el proceso.

Esta realidad hizo surgir una insistente demanda de mayor eficiencia en la asignación y el uso de los recursos públicos. Para responder a ella se ha enfatizado la necesidad de que la gestión de los gobiernos y las instituciones públicas se oriente al logro de resultados y no meramente al cumplimiento de funciones y actividades.51

3.16 ORIGEN DE LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS

El origen de la Gestión Basada en Resultados se remonta a la década de los 50 en el siglo pasado, cuando Peter Drucker recoge, en su libro sobre la práctica de la gestión, (The practice of Management), el concepto de la gestión por objetivos cuyos principios básicos serían:

• Estructura descendente de las metas y objetivos de una organización.

• Formulación de objetivos específicos para cada miembro de la organización.

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• Definición de plazos concretos.

• Evaluación del desempeño y la retroalimentación de la información.

Posteriormente, Drucker completa su propuesta con la publicación de “Managing for Results: Economic Tasks and Risk- Taking Decisions en la que se utiliza por primera vez el termino de “gestión para resultados”.

A pesar de su antiguedad, o precisamente por ella, no existe una definición única del modelo debido a sus múltiples variantes.

En la bibliografía en español es común encontrar el uso indistinto de “gestión por resultados”, “gestión para resultados”, “gestión basada en resultados”, “gestión orientada a resultados”, etc. sin una clara diferenciación. En ingles también encontramos esta diversidad de acepciones, empleándose términos como; performance management, performance based-management, governing for results, management results, results-based management, results-oriented management, etc., siendo, quizás, management for results el más utilizado.

En sus inicios, el modelo se concibió y fue aplicado en el sector privado - empresarial, siendo solo a partir de la implantación de los que se conoce como “Nueva Gestión Publica”, cuando pasa a utilizarse, con mayor o menor grado de desarrollo, en la administración pública.

En los años 70 los países desarrollados toman una serie de medidas con la finalidad de afrontar la crisis fiscal y remediar las “disfunciones” del Estado de Bienestar. En la implementación de estas medidas se pueden distinguir dos momentos: 1) La reducción del “tamaño del Estado” mediante la trasferencia hacia el sector privado de algunas actividades que se encontraban en su poder; 2) El cambio en el modo de organización y funcionamiento de las actividades que quedaron bajo su responsabilidad mediante la adopción de prácticas gerenciales provenientes del sector privado.

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El primer momento se identifica con la gran ola de privatización que afrontaron la mayoría de países del mundo. El segundo momento con el cambio radical del enfoque que orienta el quehacer de la Administración Pública, es decir, con la aparición de la denominada Nueva Gestión Pública o Nueva Gerencia Pública.

Esta transformación acercó los retos organizativos y gerenciales que debían enfrentar tanto el ámbito público como el privado, pasando de un modelo sustentado en la jerarquía burocrática, la centralización y el control directo, (“administración pública”), a otro basado en la racionalidad económica, la eficacia y la eficiencia, (“gerencia publica”).

No es extraño, por tanto, que durante la década de los ochenta y noventa se incorporaran progresivamente sistemas gerenciales, técnicas y herramientas originarias del sector privado a la gestión pública, fundamentalmente en países de tradición anglosajona (Australia, Nueva Zelanda, Reino Unido, etc.), para pasar después a países del Sur. En los primeros, se trataría de mantener el estado de desarrollo ya alcanzado mientras que los segundos buscarían acelerar los procesos necesarios para alcanzar dicho estado, por lo que se utiliza el concepto de Gestión para Resultados de Desarrollo (GpRD) o Gestión Orientada a Resultados de Desarrollo. En ambos casos, la adopción de este modelo satisface el cumplimiento de varios objetivos fundamentales:

• Optimización constante de los recursos en la producción y distribución de bienes públicos de calidad, con un carácter más eficaz, eficiente y equitativo.

• Asegurar que los procesos de producción y distribución de dichos bienes sean más transparentes y controlables, primando la productividad.

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• Instrumentalizar mecanismos que procuren una mejora en el desempeño tanto de los directivos como de los empleados públicos y del conjunto de la organización pública.

De esta forma, la GBR proporcionaría a los poderes públicos una serie de elementos necesarios para dar respuesta a las demandas ciudadanas, mejorando sus capacidades de gestión y el nivel general de gobernabilidad siendo, junto a la democracia política, los factores esenciales que en la actualidad dotan de legitimidad al Estado.