CAPÍTULO I: VISIÓN DEL PROYECTO
1.2. Fundamentación del Problema
1.2.1. Marco Teórico
1.2.1.8. Gestión de Proyectos
Un proyecto es un esfuerzo temporal, que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado
26 Pérez L. Tesis de grado de licenciada en ciencias de la computación. p.14 27 López & Kallen, 2002, Apache 2 in 24 hours. p. 8
Página | 31 único. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto.
Las tareas del proyecto pueden ser nuevas para el equipo del proyecto, lo que hace necesario planificar con mayor dedicación que si se tratara de un trabajo de rutina. Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización. Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o múltiples unidades dentro de la organización. Un proyecto puede generar:
Un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final en sí mismo,
La capacidad de realizar un servicio (por ejemplo una función comercial que brinda apoyo a la producción o distribución).
Un resultado tal como un producto o un documento (por ejemplo un proyecto de investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad)28.
B. Dirección de proyectos.
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son: Iniciación. Planificación. Ejecución. Seguimiento y control. Cierre.
Dirigir un proyecto por lo general implica: Identificar requisitos
Página | 32 Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se
planifica y efectúa el proyecto.
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan entre otros aspectos con: el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y el riesgo.
La relación entre estos factores es tal que si uno de ellos cambia, es probable que al menos otro se vea afectado. Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del proyecto es iterativo y su elaboración es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La elaboración gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida que se cuenta con información más detallada y específica, y con estimados más precisos. La elaboración gradual permite a un equipo de dirección del proyecto, dirigir el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que este avanza29.
C. Interesados.
Los interesados son personas u organizaciones (por ejemplo, clientes, patrocinadores, la organización ejecutante o el público), que participan activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto. Los interesados también pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables y los miembros del equipo. El equipo de dirección del proyecto debe identificar tanto a los interesados internos como externos, con objeto de determinar los requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas. Más aún el director del proyecto debe gestionar la influencia de los diversos interesados con relación a los requisitos del proyecto, para asegurar un resultado exitoso. El siguiente gráfico muestra la relación entre el proyecto, el equipo del proyecto y otros interesados habituales30.
D. Procesos de la dirección de proyectos.
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, para cumplir con los requisitos del mismo. La aplicación de conocimientos requiere de la dirección eficaz de los procesos apropiados.
29 PMI, 2008, Guía de los fundamentos para la dirección de Proyectos. p. 12 30 PMI, 2008, Guía de los fundamentos para la dirección de Proyectos. p. 29
Página | 33 Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen.
Los directores del proyecto y sus equipos deben abordar cuidadosamente cada proceso, así como las entradas y salidas que lo constituyen. A menudo, estas interacciones entre procesos requieren efectuar concesiones entre requisitos y objetivos del proyecto, y las concesiones específicas de desempeño variarán de un proyecto a otro y de una organización a otra. Una dirección de proyectos exitosa incluye dirigir activamente estas interacciones a fin de cumplir con los requisitos del patrocinador, el cliente y los demás interesados. En determinadas circunstancias, será necesario repetir varias veces un proceso o conjunto de procesos para alcanzar el resultado requerido. Los proyectos existen en el marco de referencia de una organización y no pueden operar como un sistema cerrado. Requieren datos de entrada procedentes de la organización y del exterior, y producen capacidades que vuelven a la organización. Los procesos del proyecto pueden generar información para mejorar la dirección de futuros proyectos31.
E. Origen de la gestión de proyectos.
Los proyectos han existido siempre. Cualquier trabajo para desarrollar algo único es un proyecto, pero la gestión de proyectos es una disciplina relativamente reciente que comenzó a forjarse en los años sesenta. La necesidad de su profesionalización surgió en el ámbito militar. En los 50, el desarrollo de complejos sistemas militares, requería coordinar el trabajo conjunto de equipos y disciplinas diferentes, en la construcción de sistemas únicos.
Bernard Schriever, arquitecto del desarrollo de misiles balísticos Polaris, es considerado el padre de la gestión de proyectos, por la introducción del concepto de “concurrencia”, para integrar todos los elementos del plan del proyecto en un solo programa y presupuesto.
El objetivo de la concurrencia era ejecutar las diferentes actividades de forma simultánea, y no secuencialmente, y al aplicarla en los proyectos Thor, Atlas y Minuteman se redujeron considerablemente los tiempos de ejecución. La industria del automóvil siguió los pasos de la militar, aplicando técnicas de gestión de proyectos para la coordinación del trabajo entre áreas y equipos diferentes. Comenzaron a surgir técnicas específicas, histogramas, cronogramas, los
Página | 34 conceptos de ciclo de vida del proyecto o descomposición en tareas (WBS Work Breakdown Structure)32.
F. Organizaciones referentes en la gestión de proyectos.
La construcción de sistemas complejos que requerían el trabajo sincronizado de varias disciplinas hizo evidente en los 60 la necesidad de nuevos métodos de organización para evitar problemas recurrentes: Desbordamiento de agendas, desbordamiento de costes, calidad o utilidad del resultado obtenido.
Para dar respuesta a esta necesidad, desde los años 60 han surgido organizaciones que contribuyen al desarrollo del cuerpo de conocimiento de una gestión de proyectos, para ofrecer garantías de previsibilidad y calidad de los resultados.
Este conocimiento se ha configurado como el currículo de una nueva profesión: La gestión de proyectos predictiva. Las organizaciones más relevantes en esta línea son:
International Project Management Association (IPMA), fundada en 1965. Project Management Institute (PMI) constituido en 1969.
Más tarde surgió PRINCE2, que comenzó a trabajar en 1989.
IPMA (International Project Management Association), centrada en el concepto de “Competencias”, descritas a partir de la NCB (National Competence Baseline) desarrollada en España por AEIPRO (Asociación Española de Ingeniería de Proyectos) y PMI surgieron como organizaciones profesionales para desarrollar metodologías y procesos para la gestión de proyectos.
OGC ha tenido la evolución inversa. Comenzó siendo un método (precursor de PRINCE), alrededor del cual se ha terminado creando una organización. Se desarrolla en 1975, pero no es hasta 1989 que pasa a llamarse PRINCE y es en 1996 cuando toma la denominación PRINCE2 y la orientación a todo tipo de proyectos33.
G. PMI - PMBOK. a. Sobre el PMI.
32 Palacio J. & Rulata C., 2008, SCRUM Manager: Gestión de proyectos. p. 30 33Palacio J. & Rulata C., 2008, SCRUM Manager: Gestión de proyectos. p. 30
Página | 35 Por casi 40 años, PMI ha defendido el profesionalismo de la gerencia de proyectos en todo el mundo. Con más de medio millón de miembros y acreditados en más de 170 ciudades, PMI es la asociación líder en la gestión de proyectos.
El Project Management Institute (PMI) es una asociación sin fines de lucro, líder en la Industria de la Gerencia de Proyectos, dedicada al progreso y fomento de su aplicación efectiva a través de la práctica. Fundada en 1969 en Pensilvania, Estados Unidos de Norteamérica. Actualmente está presente en 172 países, con más de 420,000 miembros y profesionales certificados, organizados en 250 Capítulos34.
b. Gerencia de proyectos.
En los términos simples, un proyecto es un emprendimiento único y temporal, con un inicio y final. Usando esta amplia definición, existen proyectos en toda industria en el mundo, desde la industria automotriz hasta la industria de la construcción, pasando por la industria aeroespacial y de software. Es fácil ver como los gerentes de proyecto – aquellos profesionales que dirigen los proyectos consistentemente con procedimientos probados – son parte vital de una fuerza de trabajo global. Los gerentes de proyectos contribuyen a la calidad, eficiencia y resultados de negocios a través de las diversas empresas.
Más formalmente, el PMI define a la gerencia de proyectos como “la aplicación de los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a un amplio rango de actividades en orden. Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar cuán pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida: Inicio, organización y preparación, ejecución del proyecto, seguimiento y control del proyecto y cierre35.
c. La gerencia de proyectos en el Perú.
Actualmente la gerencia de proyectos en el Perú es ampliamente usada en proyectos de TI, Minería y algunos proyectos del sector inmobiliario. Sin embargo su potencial puede aplicarse a los sectores de gobierno, legislación, medicina, ingeniería y desarrollo científico.
Proyectos como la Central Hidroeléctrica El Platanal (de 200 MW y 220 millones de USD) usan el estándar PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Organizaciones como
34PMI, 2007, Project Management Institute.
Página | 36 Osinermin están implementando Oficinas de Proyectos (PMO por sus siglas en ingles) en algunas divisiones de su organización como proyectos iniciales para su aplicación total. El BCP trabaja con el estándar PMBOK aplicándolo es sus áreas de sistemas y marketing. Cambiando de rubro Cosapi y GyM aplica el estándar PMBOK en diferentes proyectos inmobiliarios y de construcción. Esto es reflejo de los más de 200 certificados PMP (Project Management Profesional) que actualmente existen en el mercado peruano y que vienen aplicando el estándar en las diferentes áreas y empresa donde trabajan, sin mencionar que esta cifra viene creciendo rápidamente proyectándose para fin de año cerca de 300. Es por ello que en el Perú existen más de 700 miembros del Capítulo PMI LIMA PERÚ, que participan activamente en la difusión del estándar PMBOK y garantizan calidad en los proyectos de la región36.
d. Procesos de la dirección de proyectos.
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La aplicación de conocimientos requiere de la dirección eficaz de los procesos apropiados.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen. Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos):
Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.
Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
Página | 37 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos para dar
seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
La aplicación de los procesos de dirección de proyectos es iterativa y muchos procesos se repiten durante el proyecto. Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos se vinculan entre sí a través de los resultados que producen.
La naturaleza integradora de la dirección de proyectos requiere que el Grupo del Proceso de Seguimiento y Control interactúe con los otros grupos de procesos, como se muestra en el siguiente gráfico37.
Gráfica 1.6: Integración de grupos de procesos de la dirección de proyectos
Fuente: Guía del PMBOK (2008)
e. Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y las actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación, así como las acciones integradoras que son cruciales para la
Página | 38 terminación del proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos. Los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto incluyen:
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso que consiste en
documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso que consiste en monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los cambios y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto.
Cerrar Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.
Las áreas de conocimiento en la gestión de proyectos son: Gestión del alcance del proyecto.
Gestión del Tiempo del Proyecto. Gestión de los Costos del Proyecto.
Página | 39 Gestión de la Calidad del Proyecto.
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. Gestión de los Riesgos del Proyecto.
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto38.
H. PRINCE2.
PRINCE2 es el estándar por defecto para la Gestión de Proyectos en el Reino Unido y gran parte de Europa y su uso también está creciendo con fuerza en el resto del mundo39.
a. Definición de PRINCE 2.
PRINCE 2 (Projects IN Controlled Environments) es un método estructurado para la gestión efectiva de proyectos. Es de hecho un estándar utilizado por el gobierno del Reino Unido, y ampliamente reconocido y utilizado por el sector privado. Este método es del dominio público, ofreciendo una guía de buenas prácticas en la gestión de proyectos. PRINCE 2® es, sin embargo, una marca registrada de la CCTA. Las características clave de PRINCE 2 son: Su enfoque en una justificación de negocio.
Una estructura de organización definida para el equipo de gestión del proyecto. Una planificación basada en productos.
Su énfasis en dividir el proyecto en fases manejables y controlables. Su flexibilidad para ser aplicado al nivel apropiado del proyecto40.
b. Metodología PRINCE 2.
PRojects IN Controlled Environments - Proyectos En Ambientes Controlados (PRINCE) es un método de gestión de proyectos. Se aplicará a la gestión, control y organización de un proyecto. "PRINCE2" se refiere a la segunda versión importante de este método puesto en marcha en 1996 y es una marca registrada de la Oficina de Comercio Gubernamental (OGC). PRINCE2 actualmente es la quinta edición, revisión y es ampliamente conocido como PRINCE 2009.
38 PMBOK. Guia de los fundamentos para la dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), 4ª Ed. p. 70 (B) 39PRINCE. Project in a box: Your own Project Support Office - PRINCE 2 (R.E.)
Página | 40 PRINCE2 se ha convertido cada vez más popular y ahora es un estándar por defecto para la gestión de proyectos en el Reino Unido41.
c. Lo positivo PRINCE 2.
PRINCE2 es un enfoque estructurado para la gestión de proyectos. Proporciona un método para la gestión de proyectos dentro de un marco claramente definido. PRINCE2 describe los procedimientos para coordinar a las personas y las actividades de un proyecto, cómo diseñar y supervisar el proyecto, y qué hacer si el proyecto tiene que ser ajustado si no se desarrolla según lo previsto.
En el método cada proceso es especificado con sus inputs y outputs claves y con objetivos específicos y actividades que se llevarán a cabo, lo que da un control automático de cualquier desviación del plan.
Dividido en etapas manejables, el método permite un control eficiente de los recursos. Sobre la base de un estrecho seguimiento del proyecto se puede realizar de forma controlada y organizada. Al ser un el método estructurado ampliamente reconocida y entendida PRINCE2 proporciona un lenguaje común para todos los participantes en el proyecto. Las funciones y responsabilidades de gestión diferentes que participan en un proyecto se describen con detalle y se pueden adaptar para adaptarse a la complejidad del proyecto y las habilidades de la organización42.
d. Lo negativo de PRINCE 2.
PRINCE2 es a veces incorrectamente considera inadecuado para proyectos muy pequeños, debido a los trabajos que requiere la creación y mantenimiento de los documentos. Sin embargo, esto a menudo puede ser debido a una implementación pobre: PRINCE2 es totalmente escalable43.
La figura siguiente presenta una visión general del modelo de procesos de PRINCE44.
41 PRINCE. Project in a box: Your own Project Support Office - PRINCE 2 42 PRINCE, 2011, Project in a box: Your own Project Support Office - PRINCE 2 43 PRINCE, 2011, Project in a box: Your own Project Support Office - PRINCE 2
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Gráfica 1.7: Visión general del modelo de procesos de PRINCE
Fuente:
PRINCE 2:
Metodología de gestión de proyectos (2011)
“PRINCE2 y PMBoK no compiten entre sí, son compatibles y complementarias y su combinación puede mejorar la calidad de los productos y de los servicios prestados, a la vez