La orientación por procesos ofrece numerosas ventajas para la GC, tales como una orientación a lo largo de la cadena de valor, suministrando un contexto relevante y mejorando la navegación a través del SGC, aplicando conceptos administrativos ampliamente aceptados. La GCP permite un diseño particular y la implementación e integración del SGC.
3.12.1. Niveles de Intervención: Lo esencial para la GCP es que todos
sean responsables de fomentar el flujo de conocimiento entre los procesos de negocios los cuales corresponden al concepto de ciclo de vida del conocimiento. Un ciclo de vida del conocimiento esta constituido por las actividades de creación adquisición, organización, distribución, aplicación y mejora del conocimiento.
• Estrategia: El punto de partida de una iniciativa de GCP es la definición e implementación de una estrategia apropiada. Esta estrategia guiara la implementación de los otros niveles de intervención; el papel de la estrategia de GCP es guiar el diseño de procesos de conocimiento, siendo capaz de balancear las orientaciones consideradas (humana y tecnológica) y la cual deberá ser establecida de acuerdo a las competencias de la organización, cuando se definan las unidades estratégicas de negocio.
• Contenido: Una iniciativa de GCP extiende el conocimiento base a conocimiento sobre procesos, el cual es regularmente recopilado en modelos de procesos y bancos de procesos, y por conocimiento el cual es creado y usado entre los procesos. El conocimiento acerca de procesos suministra parte del contexto que es importante para la construcción e interpretación de conocimiento; una estructura de conocimiento orientado por procesos puede evitar la sobrecarga de información, filtrando y presentando la información proveniente de una gran variedad de fuentes externas e internas, de acuerdo a las necesidades especificas de determinada actividad.
• Instrumentos y sistemas: Los instrumentos típicos de la GC son: la administración de contenidos, páginas amarillas, comunidades de procesos, redes de conocimiento, mapas de conocimiento, lecciones aprendidas y mejores prácticas. Adicionalmente, una GCP considera instrumentos originalmente desarrollados para la administración de procesos como: mejoramiento continuo y modelación de procesos.
Actividades, roles, responsabilidades y recursos deben ser definidos para cada uno de estos instrumentos y combinados dentro del proceso de conocimiento. Al igual que un Sistema de Gestión de la Calidad, un SGC orientado por procesos debe tener una fuerte relación con herramientas para la modelación de procesos, simulación, monitoreo y control.
• Procesos: Los procesos de negocios intensivos en conocimiento, procesos de conocimiento y procesos de GC, implementan instrumentos y actividades específicas de la GC. Los procesos de negocios operativos intensivos en conocimiento, regularmente son procesos clava a lo largo de la cadena de valor y utilizan conocimiento primario para crear salidas de proceso. Procesos de conocimiento son servicios que soportan el intercambio de conocimiento entre unidades y procesos de negocio; los procesos de GC controlan y administran el conocimiento organizacional y realiza una gestión externa. En la GCP las actividades del ciclo de vida del conocimiento son combinadas al interior de los procesos de negocio; por ejemplo: Un rol de gestión de procesos y un rol de GC es asignado a la misma persona, de igual forma la GCP puede mejorar las actividades existentes en los procesos de negocios con actividades especificas de la GC; como por ejemplo: la documentación de lecciones aprendidas o modelación de procesos de conocimiento. El diseño de procesos de conocimiento puede combinar la orientación humana y la orientación tecnológica dentro de un mismo proceso y de esta forma contribuir a la integración de cada una de las orientaciones.
3.12.2. Puntos de partida para la GCP: Cuando se decide orientar la
GC mediante procesos, existen dos situaciones típicas para su implementación, este punto de partida dependerá de la organización y de que tan afianzada este la cultura de la gestión por procesos.
• Las iniciativas de gestión por procesos son iniciadas por una unidad organizacional o por un responsable de proyectos de gestión por procesos y desde esta perspectiva, decide expandirlo a la GC; ejemplos de esta expansión pueden ser la modelación de los procesos para mejorar la visibilidad de los procesos o analizar dichos procesos en términos de reingeniería de procesos de conocimiento. La documentación que monitorea y controla los procesos es usualmente soportada por un sistema de gestión de documentos; la administración de documentos puede ser extendida con funciones de un SGC con el fin de administrar no solo el conocimiento acerca de los procesos sino también el conocimiento creado y aplicado en los procesos.
Figura 5. Puntos de Partida para la Gestión del Conocimiento.
Fuente: MAIER, Ronald; REMUS, Ulrich; Implementing Process-Oriented Knowledge Management Strategies; En: Journal of Knowledge Management; Vol. 7; N° 4; 2003; p. 68.
• La otra situación que se puede presentar es que un proyecto de GC con un enfoque sólido en procesos intensivos en conocimiento, en donde se puede implementar un SGC que soporte uno o mas procesos. Un ejemplo es la personalización comercial del SGC, mediante portales de GC, de tal forma que soporte procesos específicos de la organización, como lo es el proceso de investigación y desarrollo. Una iniciativa mas comprensiva seria enfocar el SGC a otros niveles de intervención, especialmente la organización y los procesos; los cuales implementan instrumentos de la GC, como gestión de contenidos, lecciones aprendidas o páginas amarillas. En una visión orientada a los procesos,
GESTION POR PROCESOS Visibilidad de procesos Procesos de reingeniería GESTION DEL CONOCIMIENTO Sistemas de Gestión de conocimiento Gestión de Conocimiento Procesos Contenido Instrumentos Estrategia NIVELES DE INTERVENCIÓN
estos instrumentos de GC serán diseñados e implementados como procesos de conocimiento28.
28
MAIER, Ronald; REMUS, Ulrich; Implementing Process-Oriented Knowledge Management Strategies; En: Journal of Knowledge Management; Vol. 7; N° 4; 2003; p. 70.