Gree& 'elts
Creen ?elts son agentes de cambio %ue tra
Creen ?elts son agentes de cambio %ue traba#an a tiempo parcial en la ba#an a tiempo parcial en la me#ora deme#ora de procesos. La mayor parte
procesos. La mayor parte del tiempo del 5inturón del tiempo del 5inturón FFerde est* empleado en erde est* empleado en reali!ar susreali!ar sus tareas normales de traba#o. 8un%ue la mayor$a de
tareas normales de traba#o. 8un%ue la mayor$a de los expertos incluido yo2 abogan porlos expertos incluido yo2 abogan por %ue el 5inturón F
%ue el 5inturón Ferde pasan del 10U al erde pasan del 10U al (0U de su tiempo en (0U de su tiempo en proyectos, el tiempo de unproyectos, el tiempo de un cinturón verde t$pica gasta en proyectos en un a4o
cinturón verde t$pica gasta en proyectos en un a4o determinado es m*s como un (U determinado es m*s como un (U aa un <U. =n cinturón verde suele completar uno o dos grandes proyectos por a4o.
un <U. =n cinturón verde suele completar uno o dos grandes proyectos por a4o.
8dem*s, a diferencia de los proyectos de ?lacK ?elts, proyectos de Creen ?elts pueden 8dem*s, a diferencia de los proyectos de ?lacK ?elts, proyectos de Creen ?elts pueden hacer frente a procesos %ue no
hacer frente a procesos %ue no son interfuncionales. 3ocos proyectos de Creen ?eltson interfuncionales. 3ocos proyectos de Creen ?elt cubren los procesos en toda la empresa. Sin embargo, dado %ue por lo general hay m*s cubren los procesos en toda la empresa. Sin embargo, dado %ue por lo general hay m*s Creen ?elts %ue ?lacK ?elts en un
Creen ?elts %ue ?lacK ?elts en un factor de (x a factor de (x a <x, estos proyectos 5inturón F<x, estos proyectos 5inturón Ferdeerde tienen un tremendo impacto en la empresa. 8dem*s, es com:n tener un
tienen un tremendo impacto en la empresa. 8dem*s, es com:n tener un 5inturón 6egro5inturón 6egro coordinación de un ;portafolio; ;; ;de los proyectos de Creen ?elt; ;- %ue, en con#unto, coordinación de un ;portafolio; ;; ;de los proyectos de Creen ?elt; ;- %ue, en con#unto, cubrir un proceso de funciones cru!adas.
igura 1.1( proporciona una visión general de igura 1.1( proporciona una visión general de un proceso para la un proceso para la selección de candidatosselección de candidatos del 8nillo Ferde.
del 8nillo Ferde.
Master 'la)< 'elts Master 'la)< 'elts
aster ?lacK ?elts son reclutados en las las de las correas negras. El proceso por lo aster ?lacK ?elts son reclutados en las las de las correas negras. El proceso por lo general es menos formal y menos denida
general es menos formal y menos denida %ue la de los %ue la de los cinturones negros o cintascinturones negros o cintas verdes y hay una gran
verdes y hay una gran variabilidad entre las empresas. 5andidatos aestro 5inturónvariabilidad entre las empresas. 5andidatos aestro 5inturón 6egro por lo general hacen
6egro por lo general hacen su interés conocido con el lidera!go su interés conocido con el lidera!go de Seis Sigma. Lidera!gode Seis Sigma. Lidera!go selecciona a los candidatos en base a las necesidades de la empresa y el papel de Seis selecciona a los candidatos en base a las necesidades de la empresa y el papel de Seis Sigma en la satisfacción de
Sigma en la satisfacción de esas necesidades. 3or e#emplo, en las primeras etapas de esas necesidades. 3or e#emplo, en las primeras etapas de lala implementación de los candidatos
implementación de los candidatos aestro 5inturón 6egro con excelente capacidad deaestro 5inturón 6egro con excelente capacidad de organi!ación y la capacidad de comunicar
organi!ación y la capacidad de comunicar la visión Seis Sigma de la visión Seis Sigma de la dirección puede serla dirección puede ser preferida. espliegues intermedio
preferida. espliegues intermedios podr$an favorecer a s podr$an favorecer a los candidatos %ue sobresalen enlos candidatos %ue sobresalen en la selección de proyectos y
la selección de proyectos y entrenamiento 5inturón 6egro. 3rentrenamiento 5inturón 6egro. 3rogramas Seis Sigmaogramas Seis Sigma
maduros puede tener un aspecto de aster ?lacK ?elt con la capacidad de formación y maduros puede tener un aspecto de aster ?lacK ?elt con la capacidad de formación y avan!ados conocimientos técnicos estad$sticos. Las correas negras maestros a menudo avan!ados conocimientos técnicos estad$sticos. Las correas negras maestros a menudo han avan!ado grados
han avan!ado grados técnicos y una amplia experiencia 5inturón 6egro. uchastécnicos y una amplia experiencia 5inturón 6egro. uchas organi!aciones proporcio
organi!aciones proporcionan aster ?lacK ?elt con nan aster ?lacK ?elt con una formación adicional. Losuna formación adicional. Los re%uisitos de certicación de aster ?lacK ?elts var$an con
re%uisitos de certicación de aster ?lacK ?elts var$an con la organi!ación. uchasla organi!ación. uchas organi!aciones no certican aster ?lacK ?elts.
organi!aciones no certican aster ?lacK ?elts.
La %&te.ra)%2& de S%9 S%.ma y las %&%)%at%0as rela)%o&adas
La %&te.ra)%2& de S%9 S%.ma y las %&%)%at%0as rela)%o&adas
En un momento dado
En un momento dado la mayor$a de las la mayor$a de las empresas tienen numerosas actividades en cursoempresas tienen numerosas actividades en curso para me#orar sus operaciones. 3or e#emplo, la compa4$a podr$a ser la b:s%ueda de uno o para me#orar sus operaciones. 3or e#emplo, la compa4$a podr$a ser la b:s%ueda de uno o m*s de los siguientes9
m*s de los siguientes9
•
• &/ &/ •
• Lean manufacturingLean manufacturing •
• Lean serviceLean service •
• e#ora continuae#ora continua •
• ai!enai!en •
• HeiHeingenier$a de procesos de ngenier$a de procesos de negocionegocio •
• & &eor$a de las Heor$a de las Hestriccionesestricciones •
La lista puede ampliarse indenidamente. Seis Sigma no puede ser simplemente
produce en la me!cla sin causar una tremenda confusión. Las personas se encontrar*n en conJicto entre s$ sobre la #urisdicción, los recursos y la autoridad. El lidera!go debe considerar cuidadosamente en cuanto a cómo las diversas actividades %ue se solapan pueden organi!arse me#or para optimi!ar su impacto en el rendimiento. =n ;; concepto global ;; a menudo proporciona la orientación necesaria para integrar con éxito los diferentes pero relacionados esfuer!os. =n concepto %ue he encontrado para ser particularmente :til es la de ;; 3roceso de excelencia ;; 3E2.
¿QUÉ ES EX*ELE,*IA E, LOS PRO*ESOS?
Las organi!aciones est*n dise4adas t$picamente a lo largo de l$neas funcionales. unciones, tales como la ingenier$a, marKeting, contabilidad, fabricación, y as$
sucesivamente se les asigna la responsabilidad de ciertas tareas. Las funciones tienden a corresponder exactamente a las ense4an!as universitarias. Las personas con
educación superior en un *rea funcional se especiali!an en el traba#o asignado a la función. Cestión general y nan!as asignan recursos a cada función en base a las necesidades de la empresa. Si la empresa ha de tener éxito ;; las necesidades de la empresa ;; deben basarse en las necesidades de sus clientes. Sin embargo, los clientes suelen obtener valor no desde funciones de organi!ación, pero a partir de productos o servicios %ue son creados por los esfuer!os de cooperación y recursos de muchas *reas funcionales diferentes. La mayor$a de los clientes no les importa acerca de cómo la
empresa crea los valores %ue est*n comprando. - =na discusión similar se aplica a los propietarios y accionistas. e hecho, hay un con#unto importante de opiniones entre los expertos de gestión %ue se centra en las preocupaciones funcionales internos puede ser per#udicial para la empresa en su con#unto. =na alternativa es centrarse en la corriente del proceso o el valor %ue crea y ofrece valor. =n enfo%ue proceso signica %ue los
valores se determinan las partes interesadas y las actividades se clasican en relación con la creación del valor nal actividad de valor agregado2 o no actividad %ue no a4aden valor2. Los procesos son evaluados en forma eca! y eciente %ue crean valor. La ecacia se dene como la entrega de lo %ue re%uiere el cliente, o superan los
re%uisitosW 8barca la calidad, el precio, la entrega, la puntualidad y todo lo %ue entra en el valor percibido. La eciencia se dene como ecaces usando un m$nimo de recursosW m*s de la perspectiva de un propietario. Excelentes procesos son los %ue son a la ve! ecaces y ecientes.
3E es el con#unto de actividades destinadas espec$camente a crear procesos
excelentes. 3E es orientado al cambio y de funciones cru!adas. "ncluye Seis Sigma, todas las iniciativas enumeradas anteriormente, y muchos m*s también. ediante la creación de una posición de nivel superior para el 3E, el lidera!go asigna claramente la
responsabilidad de este importante traba#o. El l$der del 3E, por lo general un
vicepresidente, lidera un e%uipo de lidera!go Excelencia de 3rocesos tripa2, %ue incluye a los l$deres funcionales, as$ como el personal de educación f$sica a tiempo completo como el irector de Seis Sigma. El vicepresidente del 3E no es responsable de procesos
particulares, pero ella tiene la autoridad para identicar los procesos clave y nominar a los propietarios para su aprobación por el 5ED o el 3EL&. E#emplos de procesos incluyen9
• 5umplimiento de la orden
• La coordinación de las actividades de me#ora de Six Sigma, Lean, etc. • contacto del cliente con la empresa
• El mane#o de emergencias de relaciones p:blicas • Dbtención de ideas para proyectos de me#ora
• 5oincidencia de los proyectos de me#ora con las necesidades del cliente • "nnovar
• La comunicación con el mundo exterior • 5omunicar internamente
• La identicación de talento
• ane#o de los problemas del cliente • Evitar disputas legales
En otras palabras, el vicepresidente del 3E tiene un proceso7meta ;; responsabilidad ;. Ella es responsable del proceso de identicación y me#ora de los procesos. 8ctividades de educación f$sica como Six Sigma, Lean, etc. proporcionar 3E con los recursos para dirigir hacia la meta de la organi!ación de desarrollo de los procesos internos %ue le dan una venta#a competitiva en la obtención de los me#ores empleados, la entrega de valor al cliente superior, y obtener un rendimiento de alta calidad para sus inversores.
El despl%e.ue de la supply )=a%& >)ade&a de 0alor
En la primera parte del siglo , Aenry ord siguió una gran visión mediante la
construcción del 5omple#o ord Hiver Houge. En 1>() el Houge estaba mane#ando toda la producción de automóviles ord. ue realmente una maravilla. El Houge fue el mayor
comple#o de fabricación :nico en los Estados =nidos, con el empleo m*ximo de alrededor de 1(0.000. 8%u$ Aenry ord logró la autosuciencia y la integración vertical en la
producción de automóviles, un Ju#o de traba#o continuo de mineral de hierro y otras materias primas para acabados de automóviles. El comple#o incluye instalaciones del muelle, altos hornos, acer$as de horno de reverbero, fundiciones, un tren de laminación, instalaciones de estampado de metal, una planta de motores, un edicio de fabricación de vidrio, una f*brica de neum*ticos, as$ como su propia casa de poder suministrar vapor y electricidad. El ( de #unio de 1>)B, el Houge fue catalogado como onumento Aistórico 6acional. e maravilla el estado de la técnica a la curiosidad histórica en tan sólo cincuenta a4os. =n artefacto histórico relacionado es la idea de %ue una empresa puede producir productos o servicios de calidad por s$ mismos. Esto puede han estado el caso en el apogeo de la Houge, cuando la totalidad ;; cadena de suministro ;; era una sola entidad gigante, integrada verticalmente, pero es sin duda ya no es as$. En el mundo de hoy plenamente <07B0U del coste de un producto fabricado es en partes y materiales ad%uiridos. 5uando los tenedores de los clientes sobre su buen dinero por su producto, %ue no diferencia entre usted y sus proveedores.
M=sted dice %ue no est* en la fabricaciónN La situación es la misma para usted. igamos, por e#emplo, su producto es un softIare de nan!as personales. Su cliente se e#ecuta el softIare en un ordenador %ue no dise4ó con un sistema operativo %ue no tiene control sobre. Est*n utili!ando su softIare para tener acceso a su cuenta en su institución nanciera para completar una declaración de impuestos, %ue van a presentar
electrónicamente con el "HS. 5uando los clientes hacen clic en el icono para e#ecutar el producto, %ue consideran todos estos intermediarios para formar parte del valor %ue est*n pagando para recibir. La industria de servicios no es diferente. igamos %ue usted es una empresa de correta#e de descuento. Sus clientes %uieren ser capaces de usar su servicio para comprar acciones comunes, los instrumentos de renta #a, derivados, etc. &ambién %uieren %ue las tar#etas de débito, che%ues, pago de cuentas, planes de
pensiones, y una variedad de otros servicios. 8h, y no se olvide de asesoramiento nanciero, an*lisis de la cartera de inversión, y anualidades. 5uando sus clientes
depositan su dinero en su cuenta en su empresa, %ue esperan %ue seas responsable de hacer todos ;los traba#os; ;terceros; #untos sin problemas. En resumen, nunca llegar* a los niveles de calidad Seis Sigma con tres proveedores sigma.
GES7I4, 5E LA *A5E,A 5E SUMI,IS7RO@ +U,*IO,ES :
RESPO,SA'ILI5A5ES 5E SIX SIGMA
Su misión principal en el proveedor de la actividad de Six Sigma es la obtención de la calidad del proveedor Six Sigma con un costo m$nimo. En la b:s%ueda de esta misión va a iniciar una serie de proyectos Six Sigma %ue involucran a proveedores. La organi!ación responsable de la gestión de la cadena de suministro S52 tomar* la iniciativa en el desarrollo del proveedor del programa Six Sigma. El l$der incluye la preparación del plan de despliegue 3roveedor Seis Sigma. El plan debe incluir lo siguiente9
• . Las pol$ticas sobre proveedor de Six Sigma
• . Db#etivos y resultados del proveedor del programa Six Sigma • . plan de comunicación con proveedor
• . 5alendario de despliegue, incluyendo fases por e#emplo, el despliegue acelerado
de los proveedores m*s cr$ticos2
• . 3rocedimientos %ue denen los protocolos de contacto proveedor, distribuidor
carta del proyecto, informes de proyectos y seguimiento de proveedores, etc.
• . Los re%uisitos de capacitación y calendario
• . étodos de evaluación de proveedores Seis Sigma efectivos
• . "ntegración del proveedor del programa Six Sigma y7casas en las actividades
S5 gestión de la cadena de suministros2 recibe orientación del 5onse#o de Seis Sigma E#ecutivo y la organi!ación Six Sigma. La organi!ación de Seis Sigma a menudo
proporciona conocimientos especiali!ados y otros recursos para el proveedor Seis Sigma. S5 debe patrocinar o proveedor de los patrocinadores de proyectos Seis Sigma. En
algunos casos S5 llevar* a los proyectos, a menudo con el personal del proveedor teniendo un papel del lidera!go. En otros van a asistir a las correas negras o cinturones verdes %ue traba#an en otros proyectos %ue involucran a proveedores. 3or lo general se
re%uiere patrocinio completo S5 cuando el enfo%ue principal del proyecto es el
producto o el proceso del proveedor. 3or e#emplo, un proyecto Seis Sigma Jetado para reducir el n:mero de retrasos en las entregas de un producto clave. Los proyectos
relativos a proveedores, pero no se centraron en ellos, pueden co7patrocinados por S5. 3or e#emplo, un proyecto %ue incluye el redise4o de un proceso de cumplimiento de la orden %ue re%uiere cambios menores en la forma de pedido Ieb del proveedor.
8sistencia S5 puede tomar un n:mero de formas diferentes, por e#emplo9
• 8ctuando como enlace entre los miembros de los e%uipos internos y proveedores • La negociación de la nanciación y la autoridad presupuestaria para proveedores
proyectos Seis Sigma
• Estimar e informar sobre los proyectos de ahorro de proveedores • La renegociación de los términos del contrato
• La resolución de conJictos
• La denición de la responsabilidad de los puntos de acción • visitas proveedor de programación
• enición de procedimientos para el mane#o de la información de los proveedores
de propiedad
• En respuesta a las peticiones de proveedores de asistencia con Seis Sigma
8dem*s de S5, otros elementos dentro de su organi!ación desempe4an importantes papeles secundarios. 3or lo general, las correas negras vendr*n de la organi!ación Six Sigma, aun%ue algunas empresas m*s grandes asignar un e%uipo de cinturones negros para traba#ar en proyectos de S5 tiempo completo. Creen ?elts a menudo provienen de organi!aciones %ue patrocinan proyectos relacionados con proveedores. Los miembros del e%uipo se asignan a partir de diversas *reas, como en cual%uier proyecto Seis Sigma.