HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA GESTIÓN DE

La industria automotriz mundial está en constante innovación y cambio tecnológico. Cada día se desarrollan vehículos y componentes nuevos donde la eficiencia, rapidez, precisión, calidad y seguridad son cada vez más exigidas por los consumidores. Por ello se exigen niveles de primera categoría para la calidad del producto, productividad, competitividad y mejora continua. Para alcanzar esta meta, muchos fabricantes de vehículos insisten en que los proveedores se adhieran a las formaciones técnicas específicas para el sector de automoción.A continuación, se exponen las herramientas de calidad más utilizadas por las empresas dedicadas a este sector:

5.3.1 Método AMFE

El AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una de las herramientas más utilizadas en la planificación de Calidad, que mediante el análisis sistemático contribuye al esfuerzo de identificación y prevención de los modos de fallo, tanto de un producto como de un proceso o servicio, evaluando su gravedad, ocurrencia y detección mediante los cuales se calculará el número de prioridad de riesgo(NPR), para priorizar las causas, sobre las cuales habrá que actuar para evitar que se presenten dichos modos de fallo o que se minimicen sus efectos.

Para Ozouf (2010), El AMFE consiste en analizar todos los problemas que podrían ocurrir en un sistema. Sin embargo, los fallos se pueden clasificar en dos

categorías: fallos debidos a problemas de diseño y fallos debidos a errores de fabricación. Además, hay un tipo AMFE para cada uno de estos tipos de fallos: - AMFE de Proceso para analizar los fallos generados por el proceso de fabricación. Este tipo de AMFE será idealmente puesto en marcha en la fase de industrialización

- AMFE de producto utilizado para optimizarlos sistemas mediante el análisis de fallos debidos a errores de diseño. Este tipo de AMFE se lleva a cabo en la fase el desarrollo de productos.

Elaboración AMFE:

El procedimiento de la elaboración del AMFE está perfectamente documentado en la literatura del ámbito de la calidad. Este procedimiento consiste en evaluar la criticidad de cada causa de fallo mediante el "número de prioridad de riesgo" (NPR) asociado a la misma como el producto de tres índices: El Índice de Detección "D", el Índice de Ocurrencia "O" y el Índice de Gravedad "G".

Así pues, en primer lugar, cada parte del NPR se pondera del 1 al 10 según la importancia; por tanto el NPR va desde 1 hasta 1000. Posteriormente, se multiplican los valores de Gravedad x ocurrencia x Detección y se obtiene el NPR para cada modo de fallo. Su utilidad consiste en alertar en menor o mayor medida al analista a reforzar los métodos de mantenimiento. Obtenido el NPR, se realiza el ranking de causas de fallos y se toman las acciones pertinentes de control en aquellos fallos de mayor riesgo otorgado (según el NPR obtenido). Por último, para comprobar la efectividad de las nuevas acciones de control sugeridas para cada causa de fallo, se re-calcula el valor del NPR al cabo de un tiempo para verificar si éste se ha reducido.

A continuación presentamos una síntesis de los pasos que se suelen seguir, de manera general, para la elaboración del AMFE:

Paso 1: Selección del grupo de trabajo

Paso 3: Aclarar las prestaciones o funciones del producto o del proceso analizado Paso 4: Determinar los Modos Potenciales de Fallo

Paso 5: Determinar los Efectos Potenciales de Fallo Paso 6: Determinar las Causas Potenciales de Fallo Paso 7: Identificar sistemas de control actuales

Paso 8: Determinar los índices de evaluación para cada Modo de Fallo

Paso 9: Calcular para cada Modo de Fallo Potencial los Números de Prioridad de Riesgo (NPR)

Paso 10: Proponer Acciones de Mejora Paso 11: Revisar el AMFE

Basándonos en el trabajo de Puente, Díez , Priore y La Fuente (2001),la figura 35 muestra el encabezado de un informe de AMFE donde habitualmente se plasman los modos, efectos y causas de fallos relativos a una determinada función así como las acciones de control que actualmente existen.

Figura 35. Campos del Informe AMFE. Fuente: Puente et al. (2001)

Según Gardella (2010), aunque no es necesario cuantificar cuánto mantenimiento es necesario para cada nivel de NPR, la influencia de un mayor NPR puede requerir de:

 Mejoras constructivas para favorecer la detectabilidad.

 Mayor número de métodos cruzados para el diagnóstico técnico o Mantenimiento Predictivo (mayor fiabilidad de diagnóstico).

 Gamas preventivas más exhaustivas y/o frecuentes.  Materiales y elementos de máquinas de mayor calidad.  Etc.

Para reducir el índice de ocurrencia se requieren revisiones de diseño y/o el proceso. Para reducir el índice de gravedad, una revisión de diseño debe ser realizada. Para reducir el índice de detección, el método preferido es el de prueba/error. Generalmente, mejorando los controles de detección suele ser costoso e ineficaz de cara a una mejora de calidad sostenible. El aumento de la frecuencia de control de calidad no es una acción preventiva eficaz y sólo debería hacerse como una medida temporal.

En cuanto a Posibles problemas y deficiencias de interpretacióndel AMFE y según FUNDIBEQ (2014),el obtener conclusiones deficientes o erróneas puede provenir de:

a) No haber identificado todas las funciones o prestaciones del objeto de estudio, o bien, no corresponden estas a las verdaderas necesidades y expectativas del cliente o usuario.

b) No considerar todos los Modos de Fallo Potenciales por estar latente la idea de que alguno no podrá darse nunca.

c) Realizar una identificación de Causas posibles superficial o sin utilizar correctamente las herramientas que proporcionan relaciones de causalidad. d) Un cálculo de los índices O y D basados en probabilidades no suficientemente contrastadas con los datos históricos de productos/servicios o procesos similares.

Así pues, la utilización del AMFE será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los Equipos de Mejora y por todos aquellos individuos u organismos que estén implicados en proyectos de mejora de la calidad en las que concurran estas circunstancias. Además se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades de planificación incluidas en las tareas de diseño, ingeniería y gestión.

5.3.2 Plan de control

El plan de control llamado también plan de vigilancia es el conjunto de operaciones de comprobación que deben realizarse de las características del proceso y/o del producto para detectar cualquier desvío antes de producir no conformes. El plan de control se inscribe en la lógica del desarrollo producto- proceso de un nuevo proyecto.

El objetivo de un plan de control es garantizar que la conformidad del proceso se mantiene durante toda la producción. Especifica los medios de control

y las frecuencias asociadas con cada control. Las mediciones sobre las características producidas o parámetros del proceso para evaluar si las características producidas son conformes y orientan las decisiones a tomar sobre el proceso (Bettayeb, 2012)

En el sector de la automoción, tres fabricantes estadounidenses (Chrysler, Ford y General Motors) han publicado el manual "Planeación Avanzada de la Calidad y Plan de Control" que da directrices para el establecimiento de un plan de control (Chrysler et al., 1995). El establecimiento y la actualización del plan de control es un requisito de la norma específica para la industria automotriz ISO / TS 16949.

En la norma ISO / TS 16949, se especifica que el plan de control debe contener tres fases distintas de la industrialización de un producto: Prototipo del producto, producción de pre-serie y producción en serie.

 Prototipo: descripción de las medidas dimensionales, ensayos/pruebas de material y del desempeño que deben realizarse durante la construcción del prototipo. La organización debe establecer un plan de control del prototipo si es requerido por el cliente.

 Pre-lanzamiento: descripción de las mediciones dimensionales, ensayos/pruebas de material y de prestaciones, efectuados después de la construcción del prototipo y antes de la producción en serie. El pre- lanzamiento consiste en una fase de producción en el proceso de realización del producto que puede ser requerida después de la construcción del prototipo.

 Producción: documentación de las características del producto/proceso, de los ensayos/pruebas y de los sistemas de medición que tienen lugar durante la producción en serie.

Según la norma, cada pieza debe tener un plan de control pero, en muchos casos, los planes de control por familia pueden englobar varias piezas similares producidas usando un proceso común. Los planes de control son un elemento de salida del plan de calidad.

Elaboración del Plan de control:

Para Ozuf (2010) tanto el árbol de fallos como el análisis de riesgo del tipo AMFE pueden servir de datos de entrada para la elaboración del plan de control. El plan de control es generalmente presentado en forma de tablero. Numerosos formularios de plan de control son propuestos por la literatura. Se puede particularmente citar los formularios propuestos por el grupo PSA (PSA, 1998) o el APQP (Chrysler, Ford, General Motors, 1995). Ambos formularios son los más utilizados en la industria automovilística. El formulario que se propone a continuación es una síntesis de estas aproximaciones:

Figura 36. Componentes del plan de control. Fuente: Elaboración propia a partir de (PSA, 1998) y (Chrysler, Ford, General Motors, 1995)

El proceso de desarrollo del plan de control se descompone en cuatro fases:

 preparación,  elaboración,  validación,

El Plan de control capitaliza y prevé el análisis de los resultados para adaptarse permanentemente al nivel de robustez del par producto - proceso. También reacciona cada vez que se constata un desvío actuando, si fuera necesario, sobre el producto y alertando a las actividades competentes para intervenir sobre el producto y/o el proceso.

5.3.3 Método 8D

8D es una metodología sistemática para identificar, corregir y eliminar problemas. 8D significa 8 Disciplinas (8 pasos + Disciplina =8D), que permite desarrollar ventajas competitivas al solucionar rápida y efectivamente los problemas, mantener a los clientes por el buen servicio y la calidad en los productos que se proveen, disminuir la cantidad de problemas dentro de la organización estableciendo una práctica estándar basada en hechos. Se concentra en el origen del problema mediante la determinación de la causa raíz.

Ford Motor Company primero documento el método 8D en 1987 en una

resolución de problemas orientada “equipo titulado manual” (Team Oriented

problema Solving).A finales de la década de los 90’s, Ford creó y aprobó una nueva

versión del 8D, denominada oficialmente “Global 8D”, que sirve como estándar actual en Ford y en muchas otras compañías del sector automotriz (Ford,1999)

Basándonos en los trabajos de Riesenberger y Sousa (2010), Mihi (2009) y Avrillon (2005), a continuación se presentan las 8 disciplinas que abarca esta herramienta:

D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones, hay que ser conscientes que un problema debe ser solucionado por ello se debe crear un grupo de expertos que puedan hacerse cargo de esta responsabilidad y que sean capaces de dar solución al problema.

D2: Definición íntegra del problema, en este paso hay que realizar una descripción detallada del problema, se pueden hacer uso de otras herramientas como 5 porqués o 4W + 1H (que, cuando, quién, dónde y cómo)

D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional, se tiene que realizar y formular las posibles acciones a realizar para la solución del problema y que estas van a ser eficaces en su implantación.

D4: Identificar y verificar la causa raíz, hay que ver una vez implantadas las posibles soluciones cuál ha sido la causa del problema, para llegar a la causa real se puede hacer uso de herramientas de calidad para este tipo de tarea.

D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes (Permanent Corrective

Actions, PCAs). Así como definición de acciones preventivas para evitar que un

problema similar surja de nuevo, este etapa puede ser larga, pues el problema puede llevar tiempo y también influye los recursos de los que disponga la empresa, en ambos casos no hay que desistir.

D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes, hay que tener un control contra la posibilidad de que surja de nuevo el fallo, por ello es interesante mantener una serie de controles que ayuden a prevenir y controlar el problema.

D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz, ya se sabe cómo y dónde se producen los problemas, por ello, se puede extrapolar este tipo de mecanismos a otros procesos similares, mostrando de forma proactiva la resistencia a la nueva aparición de fallos.

D8: Reconocer los esfuerzos del equipo, todo esto debe tener una recompensa para el equipo, aquí no se pueden hacer distinciones entre los miembros de los equipos, con esto se conseguirá lograr el éxito en la empresa.

Así pues, esta herramienta es considerada de gran utilidad, ya que se crea una estructura de trabajo, se trabaja en equipo y se crea un enfoque común, se basa en hechos, utilización de metodología de calidad y al final del trabajo se obtiene una documentación se servirá para futuras revisiones del sistema, como consecuencia se exploran los sistemas de la organización para optimizar el rendimiento y prevenir los fallos. El uso de esta herramienta mejora productos o servicios y procesos, y establece una práctica estandarizada basada en hechos, lo que se busca es concentrarse en el origen del problema mediante determinación de la causa raíz

Para Avrillon (2005), una de las ventajas más importantes de este método es la acción de contención. Esta acción permite contener el problema hasta que la acción correctiva definitiva este propuesta por el equipo. También permite que el equipo tome su tiempo para analizar el problema serenamente.

5.3.4 POKA-YOKE

Los mecanismos Poka-Yoke, se remontan en la industria textil, más exactamente en la creación de un telar automático alrededor del año 1900 por Sakichi Toyoda. El objetivo de esta creación era mejorar la tarea mecánica de los operarios, haciéndola de esta forma más dinámica y sobretodo perfeccionado una técnica, quemas adelante evoluciono hacia la filosofía cero defectos (Soto, 2011).

En sus inicios se creó bajo la única convicción de mostrar que los errores fueran lo suficientemente obvios para no omitirlos y evitar que se volvieran a presentar nuevamente; aunque esta idea aun se mantiene, la utilización de dichos dispositivos ha ido más allá de un simple aviso o una alerta de que algo anda mal en el proceso (Camisón, Cruz y González, 2007).

La fabricación de dispositivos Poka-Yoke diseñados es una de las bases del

concepto de cero control de calidad de Shingo, lo que significa que la tasa de defectos en un sistema de producción es cero. El diseño Poka-Yoke puede disminuir significativamente el riesgo de producir productos defectuosos (Shingo, 1986). La filosofía Poka-Yoke también tiene como objetivo facilitar el trabajo y evitar los errores causados por la monotonía o por otras causas relacionadas con el proceso. Así mismo a Shingo se le acredita el desarrollo del sistema de producción de Toyota, el cual es un sistema integrado de producción, gestión y participación del talento humano, enfocado a la mejora continua.

Así pues, un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka-yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

5.3.5 SEIS SIGMA

Seis Sigma es un concepto estadístico que mide un proceso en términos de defectos. En un nivel seis sigma sólo existen 3,4 defectos por millón de oportunidades (figura 37). Seis Sigma es también una filosofía de gestión que enfoca su atención en eliminar los defectos a través de prácticas que enfatizan la comprensión, la medida y la mejora de los procesos. La filosofía del Seis Sigma reconoce que existe una correlación directa entre el número de defectos, los costos del despilfarro y el nivel de satisfacción del cliente.

Figura 37. Distribución normal de un proceso

La metodología Seis Sigma está irrumpiendo entre las prácticas de gestión de calidad con enorme fuerza y potencial. El éxito que esta metodología está teniendo en numerosas organizaciones avala su puesta en marcha.

Para Arias, Portilla y Castaño (2008), el valor de Six Sigma sirve como parámetro de comparación común entre compañías iguales o diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan diferentes como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniería, producción, recursos humanos, etc. Es una filosofía que busca obtener mejores resultados (productos, servicios), por medio de procesos robustos que permitan reducir los defectos y los errores. Se podría considerar como una metodología (Lógica y/o disciplinada) de pasos, por medio de herramientas probadas para la solución de problemas. El concepto de Six Sigma provee una medición común, así como objetivos comunes, a la vez que inculca una visión común y sobre todo promueve el trabajo en equipo.

Harry y Schroeder (1999) argumentan que el objetivo principal de la metodología Seis Sigma es la reducción de la variabilidad en los procesos y proponen toda una metodología compuesta por herramientas, en su mayoría estadísticas, para atacar la falta de consistencia en el comportamiento de variables críticas que influyen en los resultados de la operación realizada.

Para De Benito (2000), Desde una filosofía de gestión, orientada a la perfección (ausencia de fallos) o, lo que es lo mismo, a la eliminación sistemática de todas las causas de ineficacia e ineficiencia de las organizaciones, un objetivo a alcanzar, una medida del rendimiento, etcétera, el término Seis Sigma es, hoy en día, mucho más amplio que el utilizado tradicionalmente en el control de calidad. El término Seis Sigma ha llegado a tener un significado prácticamente idéntico al de Gestión de la Calidad Total para algunas empresas, mientras que otras lo consideran como «Gestión de la Calidad Total Avanzada» debido a sus características y, sobre todo a los resultados que se consiguen.

Respecto a las herramientas utilizadas, la gama de herramientas que se utilizan en los proyectos Seis Sigma es amplia y variada. Por una parte se utilizan herramientas de tipo general, sencillas y utilizadas en cualquier método de mejora, como son las 7 herramientas de calidad (Estratificación, Análisis de Pareto, Diagrama causa-efecto, etc.), o las 7 nuevas herramientas de gestión (Diagramas de árbol, de afinidad, de matriz, de relaciones).

5.3.6 Método 5S

El método 5S es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa en todos los aspectos, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos los trabajadores. Permite implementar y establecer procedimientos para conseguir espacios de trabajo ordenados que mejoren la eficacia de las actividades.

Las 5S´s toman su nombre por las siglas de las cinco palabras en japonés:

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke dadas a conocer en occidente al inicio de los

5C´s Clear out, Configure, Clean and check, Conformity, Custom and practice O´hEocha (2000).

Las 5S son:

1. Seiri (clasificación). Separar elementos innecesarios, eliminar lo que no es útil

2. Seiton (orden). Situar elementos necesarios, organizar el espacio de trabajo eficazmente

3. Seiso (limpieza). Eliminar la suciedad, mejorando la limpieza

4. Seiketsu (normalización). Señalizar anomalías, prevenir que aparezca desorden y suciedad

5. Shitsuke (mantener la disciplina). Mejorar, fomentar esfuerzos para mejorar Las cinco etapas son muy sencillas de implementar, por lo que no requieren una formación compleja ni grandes expertos en el tema. Simplemente se requiere una metodología disciplinada y rigurosa para poder llevar a cabo las etapas de calidad. Basándonos en los trabajos de Michalska y Szewieczek (2007), Aurel, Oprean y Grecu (2010) y Khedkar, Thakre, Mahantare, Gondne (2012) , a continuación se explica cada una de etapas de las 5S:

Fase 1S: Separar innecesarios

La primera fase es la de clasificación y descarte, separando las cosas innecesarias de las necesarias, manteniendo sólo las necesarias. Las necesarias