Capítulo 7. Propuesta de implementación de la guía y formatos para la gestión de proyectos de las
7.4 Hitos y entregables
Los entregables del proyecto son:
• Plan de trabajo y cronograma
• Resultados de la implementación de la guía y formatos en los proyectos piloto con
recomendaciones.
• Resultados evaluaciones de la capacitación a los equipos de clúster
• Guía y formatos estandarizados en el Sistema de Gestión de información de la CCB.
Tabla 2. Hitos, fechas y entregables
7.5 Presupuesto
Para la implementación de la guía y los formatos para la gestión de proyectos de las iniciativas clúster de la vicepresidencia de competitividad se estima un presupuesto de $70.532.000, distribuidos en lo presentado en tabla 3, presupuesto del proyecto.
Tabla 3. Presupuesto
Presupuesto consolidado proyecto Implementación de la guía y las herramientas de los proyectos en Iniciativas Clústeres
Actividad principal Recurso Unidad Valor Unitario Total
unidades Total
Implementación del piloto en dos proyectos
Profesional
implementación Hora laboral $ 21.000 838 $ 17.598.000
Director Clúster Hora laboral $ 50.000 706 $ 35.300.000
Profesional de
Clúster Hora laboral $ 21.000 706 $ 14.826.000
Total Hora laboral $ 67.724.000
Publicación de la guía y herramientas Profesional implementación Hora laboral $ 21.000 10 $ 210.000
Total Hora laboral $ 210.000
Socialización y capacitación al equipo de clústeres
Profesional
implementación Hora laboral $ 21.000 46 $ 966.000
Gerente sectorial Hora laboral $ 83.000 8 $ 664.000
Salas de
capacitación salas $400.000,00 2 $ 800.000
Total Hora laboral $ 2.430.000
Evaluación de resultados
Profesional
implementación Hora laboral $ 21.000 8 $ 168.000
TOTAL $ 70.532.000
7.6 Equipo de trabajo
Para el desarrollo del proyecto se contempla el siguiente equipo de trabajo: Figura 10 - Equipo del proyecto
7.7 Indicadores de gestión
Para la gestión de este proyecto se contemplan los siguientes indicadores de gestión:
Tabla 4. Indicadores de gestión
Fuente: elaboración propia 7.8 Riesgos
Se identificaron y analizaron los siguientes riesgos para la efectiva ejecución de este proyecto:
Tabla 5. Riesgos del proyecto de implementación
No. Riesgo Descripción Fase Probabilidad Impacto Plan de tratamiento del riesgo
Mecanismo de acción
sobre el riesgo
Responsable
Directriz del vicepresidente para que los equipos le den prioridad a la capacitación.
Generar herramientas con casos prácticos para que la capacitación sea dinámica e inclusiva.
2
No contar con los recursos económicos requeridos para la implementación de la guía. Posibilidad de que la guía no pueda implementarse por no disponer de los recursos económicos requeridos, afectando los objetivos ya establecidos. 2 20% 5
Solicitar los recursos con el debido tiempo de antelación al área de recursos humanos para la inclusión en el presupuesto.
Evitar Gerente sectorial
1 Vicepresidente de Competitividad de la CCB Deserción de los equipos en la capacitación.
Posibilidad de que los equipos de cluster no participen en la capacitación completa.
Fuente: Elaboración propia.
No. Riesgo Descripción Fase Probabilidad Impacto Plan de tratamiento del riesgo
Mecanismo de acción sobre el riesgo Responsable 3 Duración del tiempo de implementación de los proyectos pilotos más largo del previsto.
Duración del tiempo de implementación de los proyectos pilotos más largo del previsto inicialmente.
3 40% 3 Reuniones de seguimiento cada
semana para mitigar el riesgo. Mitigar Director de Cluster
4
Posibilidad que los proyectos pilotos no se realicen.
Posibilidad de que los proyectos piloto no se realicen por falta de recursos económicos y/o interés de alguno de los aliados, afectando el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
1 30% 4
Realizar una minuciosa revisión de los criterios para la selección de los proyectos piloto, con el objetivo de seleccionar los más idóneos y completos para el proyecto.
Evitar Gerente Sectorial
5
Posibilidad que el área de planeación no este de acuerdo con la guía y los formatos.
Posibilidad de que el área de planeación manifieste que los formatos y guía no cumplen con lo exigido por la Cámara de Comercio de Bogotá.
2 20% 4
Reuniones previas de socialización y validación de la guía y formatos con el vicepresidente del área y planeación para que estén al tanto del procesos y de los beneficios de implementar la guía.
Evitar Gerente Sectorial
6 Posibilidad que los equipos de Cluster de los proyectos pilotos no sigan los lineamientos de la guía.
Posibilidad que los equipos de Cluster de los proyectos pilotos no sigan los lineamientos de la guía por falta de tiempo o adversidad a cambiar la forma de hacer las cosas
1 30% 4
Reuniones periódicas de seguimiento con los equipos de cluster para revisar los avances en la implementación del proyecto piloto en cada una de las fases para resolver inquietudes y evitar que no se cumplan los lineamientos de la guía.
Evitar
Profesional de acompañamiento de los proyectos piloto.
7 Posibilidad que no se socialicen la guía y los formatos en los tiempos establecidos. Posibilidad que no se socialicen la guía y los formatos en los tiempos establecidos por falta de tiempo en las agendas de los equipos clúster o cruce de actividades.
3 30% 4
Convocar con bastante tiempo de antelación a las diferentes capacitaciones para que los equipos separen en sus agendas las fechas de las capacitaciones. Dar la opción de dos horarios para tomar las capacitaciones.
Evitar Gerente Sectorial
8 Ausencia del equipo que elaboro la guía y los formatos. Posibilidad que el equipo que elaboro la guía y los formatos se retire de la entidad antes de finalizar la implementación del proyecto.
1 20% 4
Garantizar que se realice una transferencia de conocimiento a otras personas de la vicepresidencia.
Conclusiones
Las prácticas de gestión de proyectos realizados por las Iniciativas de Clúster que lidera la Vicepresidencia de Competitividad se pueden mejorar a través de la construcción de una guía metodológica para la gestión y evaluación efectiva de proyectos de estas iniciativas, pues al revisar la metodología estándar con la que cuenta la CCB, se pudo evidenciar que si bien la CCB cuenta con una metodología esta solo es utilizada para los proyectos que se desarrollan al interior de la firma.
En la guía metodológica que se desarrolló se incluyen como áreas de conocimiento alcance, tiempo, costo, calidad, stakeholders y riesgos. Estas fueron priorizadas por ser las de mayor influencia en los proyectos que gestionan las Iniciativas de Clúster, beneficiándolas de varias maneras. A continuación, se relaciona el diagnóstico de las prácticas de gestión de la CCB con los procesos de gestión y los beneficios que se derivan de las herramientas de gestión (guía metodológica) desarrolladas.
En primer lugar, el análisis del alcance permite que los proyectos tengan claridad sobre hasta donde se puede comprometer la CCB como los aliados, establecer un objetivo claro, estructura lo que encierra el proyecto. Segundo, en relación con el tiempo es clave lograr definir la duración del proyecto por medio de la planeación y estructuración de un cronograma real con un detallado desglose de las actividades y hacerle el respectivo seguimiento y velar por su cumplimiento, esto evitará retrasos y gastos adicionales por mala planeación e incumplimiento. Tercero, el análisis de los costos en los proyectos va desde la planeación, lo que implica en los proyectos de las iniciativas definir un presupuesto real que incluya la estimación del dinero en efectivo y en especie (horas hombre del equipo de clúster como de los aliados si aplica, desplazamientos, espacios de reuniones, insumos logísticos, cafetería, asesorías técnicas etc.) y realizar un seguimiento frecuente y eficiente al manejo de los recursos, dado que por ser recursos públicos se deben invertir de la mejor forma. Cuarto, se puede evidenciar que la calidad es un factor que no se la da mucha importancia en los proyectos, por esta razón la guía les permitirá contar con unas pautas desde la planeación hasta el aseguramiento de la calidad, para obtener los productos esperados con las
especificaciones técnicas exigidas. Quinto, los stakeholders son fundamentales para el
funcionamiento de las Iniciativas de Clúster, en vista que la metodología de trabajo implica permanentemente la articulación de diferentes grupos de interesados tales como: empresarios, academia, entidades de apoyo, gremios, gobierno local y nacional, consultores externos, la CCB, entre otros. Por lo tanto, los proyectos implican la identificación completa de los interesados, determinar el grado de influencia de estos que permitan a los equipos de clúster implementar estrategias para la buena gestión de estos.
De igual forma, se encuentra que, al desarrollar la gestión de proyectos de forma empírica en las iniciativas de clúster, los riesgos de los proyectos no se identifican y por lo tanto no se generan planes de contingencia para evitar su materialización. Se recomienda a futuras
investigaciones que se realicen en la Vicepresidencia de Competitividad la evaluación de habilitadores organizacionales para la gestión de los proyectos.
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