En el marco de las actividades llevadas a cabo, a lo largo del año 2003, por las Unidades de Recursos Humanos de Aena deben subrayarse dos por su importancia empresarial y social: la implanta- ción de un Sistema de Gestión del Desempeño y la formalización del Plan de Pensiones de los empleados de Aena.
La primera cierra el ciclo convencional abierto con la implantación de un Sistema de Gestión por Competencias que se incorporó como documento fundamental en el III Convenio Colectivo suscrito entre la Entidad Pública y los representantes de los empleados.
En cuanto a la importancia del Plan de Pensiones baste decir que la aportación inicial al mismo ha superado los dieciocho millones de euros y las aportaciones anuales superarán los cuatro millones y medio de euros.
Within the framework of 2003 activities carried out by Aena’s Human Resources Units, it is worth mentioning two of them due to their business and social relevance: the implementation of a Performance Management System and the formalisation of the old age pension plan for Aena staff.
The former brings the conventional cycle to an end. This cycle was opened with the implementation of a Competence Management System which was incorporated as a vital document to the III Collective Agreement signed between the Public Entity and the workers’ representatives.
With regard to the relevance of the Old Age Pension Plan, it is worth mentioning that the initial contribution has exceeded eighteen million euros and the annual contributions go beyond four and a half million euros.
Organización
En 2003 se han ultimado los diseños de los programas de desarro- llo organizativo (Génesis) y de gestión por competencias para direc- tores y mandos intermedios (Estructura). También seactualizó el sis- tema de gestión por competencias del resto de personal adscrito al III Convenio Colectivo.
Durante 2003 se implantó la Gestión del Desempeño, tanto para el personal de dirección y estructura como para el resto de personal adscrito al III Convenio Colectivo de Aena, con lo que se inicia un nuevo periodo de mayor identificación, entre los objetivos de cada trabajador y la consecución de los objetivos estratégicos de Aena. Todas estas actuaciones van encaminadas no solo a una mejor ges- tión de los recursos humanos, sino también a permitir el desarrollo profesional de cada uno de nuestros trabajadores, clarificando expec- tativas, orientando su formación y reconociendo su desempeño.
Sistemas de Gestión de Recursos Humanos
Durante el año 2003, y en lo que se refiere a la aplicación corpora- tiva R3 / SAP, que es la pieza principal de los sistemas de gestión de recursos humanos en Aena, se finalizó la implantación de Gestión de Tiempos y Planificación de Turnos en todos los aeropuertos, a excepción de los emergentes que se hará durante el 2004. También se llevó a cabo un cambio de versión que permitirá la implantación de nueva funcionalidad, así como mejoras significativas en funciones productivas. En esta línea, se puso en productivo el nuevo portal del empleado SAP, y dentro del mismo la visualización- impresión de la estructura organizativa, ¿Quién es quién?, datos per- sonales / familiares / bancarios, y recibo de salario.
También se ha implantado en esta herramienta la gestión del plan de pensiones de Aena, y la automatización de la selección interna, tanto en la gestión de candidatos y convocatorias, como en la solicitud de plazas a través del nuevo escenario de autoservicio en el portal SAP.
Organisation
In 2003, the programme designs for both the organisational development (Génesis) and the competence management of directors and middle managers (Structure) were completed. The competence management system was also updated for the rest of the staff attached to the III Collective Agreement.
In 2003, the Performance Management System was implemented for both the directorate’s personnel and structure personnel and for the rest of the staff attached to Aena’s III Collective Agreement. Therefore, a new period with higher identification between each worker’s objectives and the completion of Aena´s strategic objectives begins. All these actions are aimed at a better human resources management but also at the professional development of each worker, clarifying expectations, guiding their training and recognising their performance.
Human Resources Management Systems
With regard to R3 / SAP corporate software, fundamental tool for Aena’s human resources management systems, in 2003 the implementation of Times and Shift Planning Management was completed in all airports, except for the emerging ones which will complete the implementation by 2004.
There was also a change of version which will lead to the implementation of a new functionality, as well as significant improvements in productive functions. In this sense, the new SAP worker site came into operation with the printing- visualisation of the organisation structure, Who is who, personal details (family, bank and salary receipt data).
Moreover, this tool has incorporated Aena’s old age pension management and the automation of the internal selection, both in candidates and notifications management, and in job applications through the new self-service scenario at SAP’s site.
3.329 a Navegación Aérea, 183 a Unidades Corporativas, 153 a Espacios y Servicios Comerciales y 167 a Infraestructuras.
La oferta de empleo público aprobada para Aena en 2003 ascendió a 371 nuevas plazas, de las que 227 corresponden a personal ads- crito al III Convenio Colectivo de Aena, y las restantes 144 a con- troladores de la circulación aérea.
Units, 153 to Commercial Areas and Services and 167 to Infrastructures.
The public job vacancies authorised for Aena in 2003 increased in 371 new jobs, out of which 227 belong to staff attached to Aena’s III Collective Agreement, and the rest 144 belong to air traffic controllers.
CONTROLADORES CONTROLLERS Grupo I TITULADOS Group I GRADUATES Grupo II TÉCNICO Group II TECHNICIANS
Grupo III ADMINISTRATIVO
Group III ADMINISTRATIVE
Grupo IV OPERACIONES
Group IV OPERATIONS
Grupo V SERVICIOS
Group V SERVICES
Subgrupo IA Comercial y Marketintg
Sub-group IA Commercial and Marketing
Subgrupo IB Infraestructuras y Mantenimiento Aeroportuario
Sub-group IB Airport Infrastructures and Maintenance
Subgrupo IC Operaciones y Servicios Aeroportuarios
Sub-group IC Airport Operations and Services
Subgrupo ID Medicina Aeroportuaria
Sub-group ID Airport Medicine
Subgrupo IE Mixto Aeroportuario
Sub-group IE Airport Mixed
Subgrupo IIA Mantenimiento y Explotación Técnica de Navegación Aérea
Sub-group IIA Air Navigation Technical Operation and Maintenance
Subgrupo IIB Operaciones de Navegación Aérea
Sub-group IIB Air Navigation Operations
Subgrupo IIC Sistemas e Instalaciones de Navegación Aérea
Sub-group IIC Air Navigation Systems and Installations
Subgrupo IIIA Administrativo
Sub-group IIIA Administrative
Subgrupo IIIB Calidad y Medio Ambiente
Sub-group IIIB Quality and Environment
Subgrupo IIIC Comunicación
Sub-group IIIC Communication
Subgrupo IIID Delineación
Sub-group IIID Delineation
Subgrupo IIIE Económico-Administrativo
Sub-group IIIE Financial-Administrative
Subgrupo IIIF Jurídico
Sub-group IIIF Legal
Subgrupo IIIG Planificación
Sub-group IIIG Planning
Subgrupo IIIH Recursos Humanos
Sub-group IIIH Human Resources
Subgrupo IIII Servicios y Mantenimiento General
Sub-group IIII General Services and Maintenance
Subgrupo IIIJ Sistemas de Información
Sub-group IIIJ Information Systems
Subgrupo IIIK Mixto de Servicios
Sub-group IIIK Mixed Services TOTAL Unidades Corporativas Corporate Units Aeropuertos Españoles Spanish Airports Espacios y Servicios Comerciales Commercial Areas & Services Infraestructuras Infrastructures Navegación Aérea Control Air Navegation Control Navegación Aérea Convenio Air Navigation Total General General Total 83 11 30 1 3 29 4 6 3 4 2 4 1 2 183 401 79 152 60 13 4 808 2.475 76 36 4 668 24 1 30 19 10 6 50 447 137 2 5.502 22 2 10 1 10 1 63 42 1 1 153 70 2 6 34 33 2 11 1 2 4 2 167 1.962 1.962 136 56 57 15 1 1 547 218 22 161 3 1 5 10 1 1 7 114 11 1.367 1.962 712 150 255 76 13 15 847 2.538 77 36 547 222 22 933 33 8 49 33 15 13 58 565 153 2 9.334
El Iada
Aena a través de su Instituto de Aprendizaje (iada) realizó un impor- tante esfuerzo formativo para conseguir sus objetivos en el ámbito de la profesionalización más eficaz, empleabilidad y desarrollo de su personal.
Para ello se ha partido de un modelo dual de impartición de accio- nes formativas basadas en formadores propios y empresas contra- tadas. Dicha división del modelo consiste, a grandes rasgos, en atri- buir a los propios medios la formación en aquellas competencias de personal más vinculadas a la actividad aeroportuaria, y las externas para las de carácter más general o común. Así se han desarrollado actividades con 25 proveedores externos seleccionados entre las empresas más adecuadas en cada ámbito formativo. No obstante, se ha producido un incremento sustancial de la participación de la actividad propia.
El modelo de aprendizaje
La definición del propio modelo de aprendizaje fue uno de los obje- tivos de este ejercicio. Así queda definido por el objetivo de conseguir el “saber hacer” por parte de las personas formadas en un contexto de colaboración, cooperación y complejidad funcional como es el propio de los aeropuertos. Se han determinado 6 modalidades dife- rentes de realizar la formación con este objetivo que van desde el autoaprendizaje, la enseñanza a distancia, las comunidades virtuales, los cursos en aulas, el aprendizaje en el puesto de trabajo, y la pre- paración en simuladores técnicos o de situación, pudiendo llevarse a efecto para cada acción formativa incluso una combinación de éstas.
Proceso de detección de necesidad formativas
Para la elaboración de los Planes de Desarrollo Individual de 2003/04 y con motivo de la publicación del III Convenio Colectivo de Aena, se hizo necesario realizar un nuevo proceso de detección de necesidades formativas, que incorporase los principios básicos del Nuevo Convenio en materia de formación:
• Orientada a la ocupación del trabajador
• Que tuviera en cuenta la carrera del trabajador en su integridad • Que fomente los valores de Aena
Iada (Learning Institute)
By means of its Learning Institute (iada), Aena carried out an important training effort so as to achieve its objectives within the field of a more efficient professionalisation, employability and development of its staff.
Thus, Aena has started from a dual model of training actions based on its own trainers and hired companies. Such model division basically consists in providing its own resources with training in those staff performances more related to the airport activity and the external ones for the most general or common. In this sense, some activities have been developed together with 25 external providers selected among the most appropriate companies in each training area. Nevertheless, there has been a substantial increase concerning the own activity participation.
Learning model
The definition of Aena’s own learning model was one of this year’s objective. It is defined as the aim to achieve a know-how by people trained in a collaboration, co-operation and functional complexity context, as it is the case for airports. There are 6 different ways of making the training with this aim ranging from self-training, distance learning, virtual communities, classroom courses, job learning and preparation in technical or position simulators. These can be used for each training action or even a combination of them.
Process of training needs detection
In order to elaborate the 2003/04 Individual Development Plans and because of the publication of Aena’s III Collective Agreement, it was necessary to carry out a new process of training needs detection, which should incorporate the basic principles of the New Agreement with regards to training:
• Oriented to the worker’s activity
• Which would take into account the worker’s career on an integrity basis
En estos procesos se considera muy importante la participación del superior inmediato, que aporta la visión de conjunto de su unidad y el compromiso con el desarrollo de sus colaboradores. Para facilitar esta participación, así como la distribución y acceso de los trabaja- dores a los cuestionarios y el análisis de datos, se diseñó una herra- mienta específica en la Intranet de la Dirección de Organización y Recursos Humanos de Aeropuertos,
En marzo se inició la encuesta con unos resultados muy satisfacto- rios en cuanto participación (personal estructura 100%, convenio 79%), a pesar de la dificultad que el medio elegido podía represen- tar para los trabajadores menos familiarizados con el uso de herra- mientas telemáticas.
Planes de Desarrollo Individuales (PDI)
En el mes de abril se inició el proceso de análisis de los cuestiona- rios de necesidades para la elaboración de los PDI’s (Planes de Desarrollo Individual). La integración de los PDI’s de cada trabajador para el 2003/04, configuran el Plan de Formación 2003/04. En el mismo Plan, además de las necesidades detectadas en este proceso, se integran las acciones organizativas, identificadas para toda la plantilla o para una ocupación en concreto:
• En cumplimiento de los objetivos estratégicos de Aena (calidad, medio ambiente, ...)
• En cumplimiento de la normativa (en esencia, sobre Prevención de Riesgos Laborales).
• Puesta en marcha de proyectos organizativos o estratégicos (nue- vas infraestructuras, equipo y/o servicios).
A partir del cuestionario de cada trabajador se aplicaron los criterios generales de prioridad y selección de acciones formativas. Las nece- sidades detectadas de cada trabajador se ordenaron en función de: • El “gap” formativo, dándose prioridad a aquellas competen- cias dónde existía mayor diferencia entre el nivel requerido y el detectado
• Las competencias consideradas críticas en su ocupación.
• En función del número de trabajadores que habían identificado esa competencia – nivel, como necesaria.
El 74% de los trabajadores que finalizaron el cuestionario recibieron automáticamente su PDI, estando cerrados y disponibles en la intra- net de la Dirección de Organización y RRHH de Aeropuertos, para que pudieran consultarse por cada trabajador.
In these processes, the participation of the immediate superior person is considered as very important since he/she provides a global vision of his/her unit and the commitment with his/her collaborators development. In order to facilitate this participation, as well as the distribution and access of workers to questionnaires and data analysis, a specific tool was designed on the intranet of Airport’s Organisation and Human Resources Directorate.
In March there was a survey whose results were satisfactory with regard to participation (structure staff 100%, agreement 79%), despite the difficulty of using this means to reach workers who may be less used to using such data transmission tools.
Individual Development Plans (PDI)
In April, the questionnaire analysis process began with a view to elaborate the PDI’s (Individual Development Plans). The integration of each worker Individual Development Plans for 2003/04 form the 2003/04 Training Plan. This Plan, apart from the needs detected in the process, also integrates organisational actions, identified for all the staff or for a specific activity:
• For the fulfilment of Aena’s strategic objectives (quality, environment,…)
• For the fulfilment of regulation (basically on Occupational Risks Prevention).
• Coming into force of organisational or strategic projects (new infrastructures, equipment and/or services).
From each worker’s questionnaire, general criteria of priority and selection of training activities were applied. Each worker’s detected needs were put in order focusing on:
• The training gap, giving priority to those competences with more difference between the level required and detected.
• The competences considered to be critical with regards to the activity.
• The number of workers who had identified that competence-level, as necessary.
74% of the workers who completed the questionnaire, automatically received their Individual Development Plans. They are finished and available on the Intranet of Airport’s Organisation and Human Resources Directorate so as to be consulted by any worker.
• Desarrollo de Competencias Conductuales ...13% • Ofimática...35% • Idiomas...9%
Formación realizada
Durante el año 2003 se realizaron un total de 207.488 horas de formación, lo que supone un 48% más respecto al año anterior, con un total de 15.497 participantes (un 5% más que en el 2002), consiguiéndose que casi el 90% de la plantilla de Aeropuertos y Unidades de Apoyo haya participado, al menos, en una acción formativa.
Esta formación, respondiendo a las carencias detectadas, se ha orientado efectivamente en los siguientes grandes grupos de materias:
• Desarrollo de Competencias Técnicas ...64% • Desarrollo de Competencias Conductuales...13% • Ofimática...20% • Idiomas ...3% En cuanto a la tipología de las acciones realizadas, se han pro- gramado y llevado a efecto en torno a 100 cursos distintos, con • Office Computer System ...35%
• Languages...9%
Training performed
In 2003 there were a total of 207,488 training hours, which represent 48% more compared to the previous year, with a total of 15,497 participants (5% more than in 2002), achieving almost 90% of Airport’s and Support Units staff participation, at least, in a training activity.
This training, as a reply to the lacks detected, has been oriented in fact in the following large groups: • Development of Technical Competences ...64% • Development of Behavioural Competences..13% • Office Computer System ...20% • Languages...3%
Regarding the type of the actions performed, 100 different courses have been undertaken, with almost 1,300 editions. In accordance with the aforementioned, these courses are related to the subjects developed by the different competences.
gramadas de carácter específico (cursos externos, seminarios, con- gresos, etc), que se añaden a las anteriores en las que han partici- pado cerca de 300 personas.
Finalmente, la distribución de las horas de formación realizadas agrupadas en cuanto a su vinculación a los ejes estratégicos de Aena ha sido la siguiente:
• Seguridad...31% • Calidad...7% • Desarrollo Infraestructuras...14% • Recursos Económicos...3% • Modernización de la Gestión...45% La evaluación global realizada por los asistentes con posterioridad a las acciones formativas fue de una nota media de 77 sobre 100. Además de la formación realizada para los propios trabajadores de Aena, durante el mes de julio el iada ha realizado dos acciones for- mativas para el personal de Salvamento y Extinción de Incendios del Grupo Aeroportuario de Pacífico en México con la participación de Aena Internacional.
added to the previous ones where more than 300 people participated.
Finally, the training hours distribution made with respect to its connection to Aena’s strategic axis has been the following:
• Safety... 31% • Quality...7% •Infrastructures Development...14% • Economic Resources... 3% • Management Modernisation... 45%
The global evaluation made by attendees after the training activities was an average qualification of 77 out of 100.
Besides the training activities undertaken by Aena’s workers, during the month of July, the Learning Institute (iada) carried out two training actions for the Rescue and Fire-Prevention staff of Pacific Airport Group in Mexico with the participation of Aena Internacional.
A principios de año se inició la actividad en las instalaciones que el iada tiene en el Aeropuerto de Valencia, concretamente en un edifi- cio independiente próximo al recinto aeroportuario que dispone de: • 6 aulas de formación capacidad 20 personas
• 1 aula ofimática/informática con 20 puestos • Salón de Actos con capacidad para 100 personas • Biblioteca, salas de lectura, reuniones, ...
Desde su puesta en marcha se han realizaron 29 tipos de cursos diferentes distribuidos en 122 ediciones, habiendo pasado por sus aulas 1200 participantes.
Formación y materiales realizados con recursos propios
Durante el 2003 colaboraron en labores de planificación, diseño y/o realización de acciones formativas como personal adscrito al iada, 11 monitores internos expertos en diferentes áreas de conocimien- to propio de Aena, al objeto de dar respuesta a las necesidades de formación en diferentes ocupaciones. Estas personas, consideradas profesionales clave en su área de conocimiento, aportan un impor- tante valor añadido en el proceso formativo constituyendo parte del actual modelo de Universidad Corporativa del iada.
El porcentaje de acciones formativas impartidas por estos formado- res internos, respecto de las impartidas por empresas externas, es aproximadamente del 20%. Destacan, por el volumen de ediciones impartidas, los siguientes cursos:
• Actividades en Plataforma para el colectivo de Bomberos y Señaleros: 38 ediciones
• Extintores y Bies: 30 ediciones • Diacae: 14 ediciones
• Seguridad y Prevención en la Conducción: 11 ediciones • Módulos de operaciones: CEOPS y COM/AIS/ARO: 11 ediciones • Ortoimagen: 11 ediciones.
La evaluación global media de los asistentes a las acciones formati- vas impartidas por nuestros monitores fue de 84 sobre 100, con un diferencial a su favor de 7 puntos sobre las evaluaciones de las rea- lizadas por empresas externas.
At the beginning of the year, some activity started in the facilities that Aena’s Learning Institute (iada) has at Valencia Airport, namely in an independent building located near the airport which counts on: