6. Resultados
6.2 Análisis de la cadena productiva del aviturismo presente en el Municipio de Pueblo Rico
6.2.4 Prospectiva de la cadena de aviturismo
6.2.5.2 Identificación de riesgos sociales de la cadena
seleccionadas el valor de conservación y beneficio social del aviturismo, se incorporó un análisis de criterios de sostenibilidad social a este estudio, utilizando la información de carácter social compilada a través de las encuestas realizadas para el Sondeo Rápido de Mercados.
Para la identificación de riesgos sociales, se empleó la misma metodología aplicada para la identificación de riesgos ambientales (ICONTEC, 2009). De la información evaluada, se logró la identificación de 6 riesgos sociales potenciales asociados al desarrollo de la cadena de aviturismo en el PNN Tatamá-Cerro Montezuma (Tabla 27).
Tabla 27
Riesgos Sociales Identificados Para la Cadena de Aviturismo en el Sendero PNNTatamá-Cerro Montezuma.
No Criterio Tipo de riesgo social
1 Generación de empleo Pérdida de empleos por desarrollo más concentrado de los procesos de la cadena.
2 Mejoramiento de ingresos
Disminución en los ingresos por pérdida del empleo asociado a la cadena o por sustitución de actividades laborales (abandono de un empleo a cambio de otro que haga parte de la cadena). 3 Generación de expectativas Generación de expectativas falsas respecto a los ingresos reales
percibidos por participar en la cadena. 4 Generación de molestias
Percepciones erradas sobre monopolio o comportamientos nepotistas en la conformación de actores principales de la cadena.
5 Desarrollo económico Desarrollo económico dependiente de la demanda del servicio y la moda del sitio.
6 Deterioro al buen nombre empresarial
Poco aprecio y sensación de exclusión de las comunidades presentes en el área de influencia de la cadena.
7 Afectación al acervo cultural indígena del territorio
Pérdida de arraigos culturales y tradiciones, occidentalización y marginalización de la comunidad indígena.
8 Comercio no justo de artesanías
Intermediación que monopoliza los ingresos percibidos por venta de artesanías locales e indígenas.
9 Aprendizaje de nuevos idiomas
Aumento en las habilidades locales para la atención y comunicación con público extranjero.
10 Revitalización de la cultura y costumbres locales
Potencialización de las costumbres, cultura y gastronomía local como herramienta para generar experiencias únicas al turista.
Valoración de impactos sociales de la cadena. La valoración de los riesgos sociales de la cadena, se hizo mediante la herramienta de valoración cualitativa (Tabla 28) de impactos socioambientales propuesta por (Becerra, 2002), como metodología válida para la valoración de impactos en empresas del subsector de Biocomercio en el sistema de clasificación de negocios verdes establecido por el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible de Colombia (MADS, 2014).
Tabla 28
Valoración de Impactos Sociales Derivados del Ejercicio del Aviturismo Presente en el Municipio de Pueblo Rico.
Fuente: Elaboración propia.
+ - 1 2 3 1 2 3
Pérdida de empleos por desarrollo mas concentrado de los procesos de la cadena.
Oferta de alternativas para la generación de ingresos en la comunidad local.
Generación de nuevos empleos.
Ampliación de la oferta o calidad de la oferta de servicios de la cadena.
Aumento de los ingresos por persona actor de la cadena. Mejoramiento continuo de la calidad del servicio prestado.
Generación de expectativas
Generación de expectativas falsas respecto a los ingresos reales percibidos por participar en la cadena.
Comunicación abierta y efectiva entre actores y al exterior de la cadena.
Generación de molestias
Percepciones erradas sobre monopolio o comportamientos nepotistas en la conformación de actores principales de la cadena.
Generación de alianzas e incorporación de nuevas ofertas de servicios derivadas de las comunidades locales.
Desarrollo económico dependiente de la demanda del servicio y la moda del sitio.
Consolidación del sendero como un destino clave para el turismo naturaleza.
Auge del destino que promueve un desarrollo económico local importante.
Administración adecuada de la demanda.
Deterioro al buen nombre empresarial
Poco aprecio y sensación de exclusión de las comunidades presentes en el área de influencia de la cadena.
Generación de alianzas e incorporación de nuevas ofertas de servicios derivadas de las comunidades locales. Afectación al acervo
cultural indigena del territorio
Pérdida de arraigos culturales y tradiciones, occidentalización y marginalización de la comunidad indígena.
Aplicación de la Guía de buenas práticas en la observación de aves y principios de turismo responsable y ecoturismo.
Comercio no justo de artesanías
Intermediación que monopoliza los ingresos percibidos por venta de artesanias locales e indígenas.
Inclusión en la cadera de artesanos sin intermediación.
Aprendizaje de nuevos idiomas
Aumento en las habilidades locales para la atención y comunicación con público extranjero.
Promoción del bilingüismo en el municipio.
Apoyo estatal local y regional para recuperar tradiciones perdidas y formación de la infancia en tradiciones culturales. Creación de oferta grastronómica local de calidad .
Desarrollo económico
Efectividad de prevención
Potencialización de las costumbres, cultura y gastronomía local como herramienta para generar experiencias únicas al turista.
Revitalización de la cultura y costumbres locales Magnitud del efecto (1:bajo, 2: Medio, 3: alto) Tipo (positivo + o negativo-)
Actividad Efecto social Medida de prevención/promoción
6.2.6 Formulación de estrategia para el desarrollo futuro de una cadena de valor con criterios de sostenibilidad. La estrategia se elaboró de acuerdo a la metodología propuesta por (Padilla Pérez & Oddone, s.f.), conforme a lo indicado en la sección Metodología de este estudio.
Análisis FODA. La Figura 23 presenta los resultados de la aplicación de esta herramienta de
diagnóstico.
Figura 23. Análisis FODA realizado para la elaboración de la estrategia de intervención en la cadena. Fuente: Elaboración propia.
Identificación de buenas prácticas para el manejo de restricciones de la cadena. Este proceso consistió en la extrapolación cualitativa de buenas prácticas provenientes de procesos empresariales del sector de biocomercio coherente con el de aviturismo, y de instituciones ligadas al fortalecimiento de este tipo de negocios (p.79). A partir de la identificación y
F
O
A
D
Nivel de articulación suficiente entre actores para garantizar la experiencia del visitante en el destino.
La riqueza y endemismos de aves presentes en el territorio que lo identifican como hotspot de aviturismo a nivel mundial.
Vías de acceso primarias en buen estado, secundarias en estado aceptable.
Grado de especialización de los guías para atender avituristas hardcore.
Experiencia asociada a la gastronomía altamente valorada por el aviturista.
Alojamiento con condiciones adecuadas y aceptables para el aviturista de toda tipología.
Trato amable y especial al aviturista especialmente en Montezuma Ecolodge.
Alto número de actores involucrados en la cadena.
Presencia de personas líderes comprometidas con el éxito de la cadena.
Promoción y uso de producción científica generada mediante alianzas o cooperación con actores de la academia.
Relevo generacional familiar interesado en mantener la oferta de servicios al aviturista en Montezuma ecolodge.
Formación especializada de generaciones nuevas vinculados a la cadena.
Presencia en el área de amortiguamiento del PNN Tatamá, acceso y uso de la vía para el desarrollo de la práctica.
Interés por parte de la institucionalidad de orden regional de liderar acciones de promoción y fortalecimiento del aviturismo (Gobernación de Risaralda).
Entorno institucional, político y normativo nacional favorable para el desarrollo de la práctica empresarial (Plan de Negocios Verdes, Plan Sectorial de Turismo 2014-2018, Estatuto tributario 2018.
Interés de particulares de realizar aportes directos a conservación asociados al desarrollo de la cadena.
Inversión en infraestructura especializada para el turismo de naturaleza y el avturismo por parte de la Gobernación de Risaralda.
Inversión para el fortalecimiento del Municipio como parte de un corredor turístico mediante enlucimiento de fachadas rurales, ornamentación y promoción social. (proyecto liderado por la Gobernación con recursos de orden nacional).
Participación del Municipio y el destino Cerro Montezuma-PNN Tatamá, dentro de la Ruta de Aviturismo Andes Centrales iniciativa liderada por parte de MinCIT, FONTUR y AUDUBON, 2017.
Interés por parte de operadores internacionales y avituristas de realizar transacciones directamente con la comunidad.
Bajo dominio de una segunda lengua, especialmente el inglés.
Débil comunicación entre actores que dificulta alianzas a favor de la permanencia de la cadena. (Eslabón de transporte)
Condiciones logísticas insuficientes para satisfacer la demanda de avituristas y la satisfacción de sus expectativas. (mayor número de habitaciones, salón de reuniones, internet)
Falta de articulación y acuerdos entre actores para atender las necesidades de gestión que requiere la cadena.
Falta de formalización de las relaciones entre academia y gremio investigador y los líderes de la cadena.
Ausencia de un esquema planificado para reducir, prevenir y mitigar impactos ambientales derivados del aviturismo dentro del territorio.
Ausencia de una estrategia o esquema para canalizar y desarrollar esfuerzos de conservación e intervención para el bienestar social local efectivos como aporte de conservación del aviturismo al sector.
Falta de pautas o protocolos por parte de los operadores locales, nacionales, internacionales y funcionarios del parque para el desarrollo de actividades de aviturismo en el sendero
Baja articulación de los actores de la cadena con las instituciones que actualmente lideran procesos de desarrollo y promoción del aviturismo en Colombia y el departamento.
Baja participación de los actores de la cadena en procesos de formación y apoyo liderados por la institucionalidad.
Baja capacidad de conciliación y generación de acuerdos entre los actores de Montezuma Ecolodge y funcionarios de Parques Nacionales para solventar limitaciones y puntos de mejora en el desarrollo de la actividad productiva.
Baja capacidad de interacción con potenciales aliados internacionales para promover directamente el destino.
acotación de las buenas prácticas para atender las restricciones identificadas en la cadena, se define la estrategia más adecuada para el desarrollo de acciones tendientes a conformar una cadena de valor sostenible (Tablas 29, 30 y 31). El proceso de elaboración de la estrategia consistió en la formulación de Objetivos generales, los cuales se plantearon desde el enfoque de Escalonamiento social (Padilla & Oddone, s.f., p. 25; Nutz & Sievers, 2016) y se alinearon a los tres Objetivos de Desarrollo Sostenible que afecta directamente el aviturismo (Tablas 32 a 35).
Tabla 29
Buenas Prácticas para la Atención de las Restricciones Identificadas en la Cadena del Cerro Montezuma-PNN Tatamá a Partir del Análisis FODA.
Fuente: Elaboración propia.
Restricciones Buena práctica Fuente/breve descripción Comentarios
Bajo dominio de una segunda lengua, especialmente el inglés.
Promover la apropiación de alternativas virtuales de formación en el idioma.
El SENA ofrece de manera periódica cursos virtuales de inglés que permiten la formación a distancia. El uso de aplicaciones de aprendizaje de idiomas como DUOLINGO® y aplicaciones de traducción simultánea son opciones para superar la barrera del lenguaje.
Requiere capacidad de organización y autogestión por parte del actor. Requiere interés real del actor sobre la importancia de superar esta limitante.
Débil comunicación entre actores que dificulta alianzas a favor de la permanencia de la cadena.
Promover la participación de todos los actores de la cadena dentro de la asociación Bangsia de Tatamá.
Falta de articulación y acuerdos entre actores para atender las necesidades de gestión que requiere la cadena.
Generar mesas de trabajo y conciliación con cada actor de la cadena.
Condiciones logísticas insuficientes para satisfacer la demanda de avituristas y la satisfacción de sus expectativas. (mayor número de habitaciones, salón de reuniones, internet)
Realizar gestión con instituciones promotoras de emprendimientos y MyPymes (SENA, Ministerio de Agricultura, ProColombia, MinCIT entre otras)
Baja articulación de los actores de la cadena con las instituciones que actualmente lideran procesos de desarrollo y promoción del aviturismo en Colombia y el departamento.
Vincularse a iniciativas institucionales de identificación y fortalecimiento a negocios verdes sostenibles (CARDER, Ministerio de Ambiente) y otras instituciones asociadas al desarrollo empresarial (Cámara de Comercio, DIAN, ANDI entre otros)
Baja capacidad de interacción con potenciales aliados internacionales para promover directamente el destino.
Construir una vida financiera a la unidad de negocio, creando historia crediticia positiva con bancos y fuentes de financiamiento a emprendedores.
Baja participación de los actores de la cadena en procesos de formación y apoyo liderados por la institucionalidad.
Generar el plan de negocios de la unidad de forma tal que pueda tenerse claridad sobre los costos e ingresos del negocio y acotarlos al esquema tarifario ofrecido al visitante.
Entidades como SENA a través del Fondo Emprender, Cámaras de Comercio, Oficinas INNOVA,
ProColombia entre otras, ofrecen opciones regulares de capacitación y formación en desarrollo empresarial, regularización al empresario, inducción sobre impuestos y exenciones, conocimiento e introducción a nuevos mercados, perfiles de turistas extranjeros entre otros temas. Brindan acceso a fuentes de financiamiento.
Favorece la inclusión de otros actores dentro de la cadena y fortalece la presencia de otros. Enriquece el desarrollo de la cadena en términos de la caldiad de oferta de sus servicios.
Establecer diferentes escenarios de díalogo según el tipo de actores, mesas de trabajo con los actores presentes en el municipio y el departamento, y mesas de concertación con actores internacionales o nacionales. Espacios similares se han logrado por intermediación con la Federación comunitaria para el ordenamiento de las áreas protegidas de Risaralda (FECOMAR), CARDER, o por iniciativa propia de las comunidades.
El objeto de estas mesas de trabajo y la asociatividad es facilitar la comunicación, socialización y participación en la toma de decisiones sobre aspectos relativos a la cadena, identificar puntos de mejora y establecer negociaciones en búsqueda de mayores beneficios sociales y ambientales.
La Oficina de Negocios Verdes Sostenibles del Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible (MADS) realizan alianzas con la Unión Europea y operadores incubadoras de empresas, para desarrollar acompañamiento técnico a los empresarios para que puedan formalizar el negocio de forma tal que sea posible establecer aspectos críticos para el crecimiento de la cadena, capacidad de endeudamiento en cada eslabón, necesidades de crecimiento particulares, aplicación de exenciones tributarias entre otros aspectos.
Tabla 30.
Buenas Prácticas para la Atención de las Restricciones Identificadas en la Cadena del Cerro Montezuma-PNNTatamá a Partir del Análisis FODA. Continuación.
Fuente: Elaboración propia.
Falta de formalización de las relaciones entre academia y gremio investigador y los líderes de la cadena.
Establecer convenios entre la
asociación/fundación y el gremio investigador para la promoción de la investigación para fines de conservación o desarrollos tecnológicos de la cadena.
El Instituto de investigaciones amazónicas (SINCHI) realiza alianzas con las comunidades colonas e indígenas del territorio amazónico para la identificación de productos de biocomercio y la conformación de unidades de negocio. La formalización de las relaciones entre la academia y los actores, permite la
construcciónde líneas d einvestigación a mediano y largo plazo orientadas a la innovación y la generación de beneficios de conservación.
La alianza entre academia y la cadena favorece la construcción de centros o programas de innovación y desarrollo orientados a fortalecer la cadena y sus impactos hacia el exterior.
Ausencia de un esquema planificado para reducir, prevenir y mitigar impactos ambientales derivados del aviturismo dentro del territorio.
Aplicación de metodologías pre existentes para la implementación del componente ambiental en negocios de biocomercio /Becerra, 2002; MADS, 2016).
El Instituto Alexander von Humboldt y el MADS, promueven el desarrollo de estas metodología ya que ofrecen instrumentos y procedimientos de fácil aplicación y baja inversión inicial; permiten al empresario tener conocimiento de su panorama ambiental y hacer conciencia de sus impactos y las necesidades de atención que requieren.
El conocimiento y seguimiento a impactos ambientales permite a los actores tomar conciencia sobre las externalidades que posee la práctica del aviturismo en el territorio y se convierte en un espacio importante para proyectar al aviturista el desarrollo de practicas sostenibles en la actividad, generando un factor de competitividad diferencial en la cadena.
Ausencia de una estrategia o esquema para canalizar y desarrollar esfuerzos de conservación e intervención para el bienestar social local efectivos como aporte de conservación del aviturismo al sector.
Generar una línea sin ánimo de lucro (ONG) desde donde se canalice y se desarrolle toda la gestión tendiente a la conservación y el
bienestar social de la cadena. El establecimiento de una ONG facilitaría la inclusión de comunidad local que por la naturaleza de la cadena no pueden ser parte directa de la misma, dando la opción de articularlos mediante programas especiales de bienestar social y promoción de emprendimientos especiales que puedan añadir valor a la cadena. Esta figura sin ánimo de lucro facilita también la canalización de donaciones de particulares y los apoyos desde programas de responsabilidad social empresarial.
El desarrollo de la ONG facilitaria la transmisión de transparencia y claridad hacia la comunidad y el exterior sobre la destinación de recursos hacia las líneas de sostenibilidad definidas como objetivos dentro de la cadena productiva. Adicionalmente, facilita la participación de nuevos actores dentro de la cadena productiva.
Tabla 31
Buenas Prácticas para la atención de las restricciones identificadas en la Cadena del Cerro Montezuma-PNNTatamá a Partir del Análisis FODA. Continuación.
Fuente: Elaboración propia.
Falta de pautas o protocolos por parte de los operadores locales, nacionales, internacionales y funcionarios del parque para el desarrollo de actividades de aviturismo en el sendero.
Establecer acuerdos entre actores (UASPNN- operadores-guías locales) para el manejo del aviturista en el territorio.
La promoción de Clubes de producto ayudan al establecimiento de conexiones entre actores territoriales y regionales, permiten la definición de acuerdos tácitos o formales sobre aspectos clave de atención al aviturista (guianza, prestación de servicios de atención al turista, retornos al parque y la cdena etc..).
La definición de acuerdos permite mejorar el díalogo entre actores, superando problemas de articulación y dando la oportunidad a la identificación de nuevas alianzas. Baja capacidad de conciliación y generación de
acuerdos entre los actores de Montezuma Ecolodge y funcionarios de Parques Nacionales para solventar limitaciones y puntos de mejora en el desarrollo de la actividad productiva.
Establecer mesas de concertación periódicas entre UASPNN Bogotá y territorial PNN Tatamá donde se identifiquen y concilien pautas de desarrollo de la actividad del aviturismo en el parque. Generar alianzas para la promoción y conocimiento del Parque y amplificar los aportes a conservación y bienestar social derivados del ejercicio empresarial.
El desarrollo de estrategias para contar con el apoyo de las comunidades en la promoción del turismo de naturaleza en áreas protegidas como es el caso del Santuario de Fauna y Flora Otún Quimbaya, permiten la definición de acciones de parte y parte para permitir y cuidar el desarrollo de la práctica del aviturismo en el parque, siempre y cuando esta garantice el cumplimiento de los principios del desarrollo sustentable.
La disminución de tensiones y roces en la relación con la Autoridad ambiental, proveerá un nuevo escenario de oportunidades para fortalecer el desarrollo del aviturismo, el cumplimiento de los objetivos de desarrollo sostenible y la cooperación en la gestión del parque (apoyo a labores de control y seguimiento).
Tabla 32
Estrategia Para el Fortalecimiento de la Cadena Productiva del Aviturismo en el Municipio de Pueblo Rico (Cerro Montezuma-PNN Tatamá) Orientado Hacia la Construcción de una Cadena de Valor.
Objetivo 1. Promover la cohesión social de los actores de la cadena y de ellos con sus comunidades.
ALINEADO (ODS 8: Promover el crecimiento económico, continuado, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos.)
Eslabones de actores locales Promover la participación de todos
los actores de la cadena dentro de la asociación Bangsia de Tatamá.
Generar mesas de trabajo y conciliación con cada actor de la cadena.
Generar el plan de negocios de la unidad de forma tal que pueda tenerse claridad sobre los costos e ingresos del negocio y acotarlos al esquema tarifario ofrecido al visitante.
Generar una línea sin ánimo de lucro (ONG) desde donde se canalice y se desarrolle toda la gestión tendiente a la conservación y el bienestar social de la cadena.
Eslabones de actores externos a los procesos principales de la cadena en el territorio.
Establecer acuerdos entre actores (UASPNN-operadores-guías locales) para el manejo del aviturista en el territorio.
Establecer mesas de concertación periódicas entre UASPNN Bogotá y territorial PNN Tatamá donde se identifiquen y concilien pautas de desarrollo de la actividad del