There were also several practical implications of this study. First, executives should focus on how to involve team members in the knowledge process, in order to improve the skills of team members required for donating and collecting knowledge. One suitable method for stimulating knowledge sharing is peer collaboration between team members: consisting of donating and receiving feedback about task performance and team processes. Peer collaboration reserves time for the creation of these processes and emphasizes the importance of the willingness to share knowledge on the team level. Team members could also evaluate their level of subject-matter expertise in order to know what knowledge needs to be collected from other team members and in order to increase the eagerness for knowledge sharing with others. In addition, it is important to create short spontaneous knowledge sharing moments during a day to donate and collect knowledge, which could stimulate team dynamics and interaction especially at small teams. These moments can also help improve job satisfaction and underscore the importance of knowledge sharing.
Second, this research suggests that it is important for all teams to pay attention to enhancing the individual appreciation of work and to creating a positive mood for social interaction at the team level. Team members have to appreciate personal contact in order to improve general task and communication skills by means of having informal conversations, which could improve the personal well being of a team member. Being part of a team or organization could help to improve the individual team member’s self-efficacy. Especially in this knowledge economy, where technology emerges rapidly and the personal contact between members seems to be more important than ever.
Third, a digital place, where knowledge can be donated, collected, and discussed on any time and place enhances individual knowledge sharing. Because the individual team member can filter what he or she finds important information to collect or to donate with team members. It can also be used as a storage place, in order to deal with the overload of information at the current knowledge economy. Embracing twenty-first century technology is therefore necessary, but this asks for a good selection about what is necessary in order to increase task performance and team effectiveness. As society becomes increasingly more complex and knowledge sharing an the appliance of this knowledge is crucial for individuals, teams, and organizations for a good performance level, just as it is to eat and sleep as a human being.
33
Reference List
Bock, G. W., & Kim, Y. G. (2002). Breaking the myths of rewards: An exploratory study of attitudes about knowledge sharing. Information Resources Management Journal (IRMJ), 15(2), 14-21. Bock, G. W., Zmud, R. W., Kim, Y. G., & Lee, J. N. (2005). Behavioral intention formation in
knowledge sharing: Examining the roles of extrinsic motivators, social-psychological forces, and organizational climate. MIS quarterly, 29(1), 87-111.
Bosselaar, H. & Van der Veer, J. (2018). Creating Connections: the Case of New Welfare. In H. Boutellier, & W. Trommel (Eds.), Emerging Governance: Crafting Communities in an
Improvising Society, (29-35). Den Haag: Eleven Publishers.
Bradner, E., Mark, G., & Hertel, T. D. (2005). Team size and technology fit: Participation, awareness, and rapport in distributed teams. IEEE Transactions on Professional Communication, 48(1), 68-77.
Brislin, R. W. (1970). Back-translation for cross-cultural research. Journal of Cross-Cultural Psychology 1(3), 185–216.
Cabrera, A., Collins, W. C., & Salgado, J. F. (2006). Determinants of individual engagement in knowledge sharing. The International Journal of Human Resource Management, 17(2), 245-264.
Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum, S. I., Salas, E., & Volpe, C. E. (1995). Defining competencies and establishing team training requirements. In R. A. Guzzo, E. Salas, & Associates (Eds.), Team eflectiveness and decision making in organizations, 333-380. San Francisco: Jossey- Bass.
Cannon, M. D., & Edmundson, A. M. (2001), Confronting failure: Antecedents and consequences of shared beliefs about failure in organizational work groups. Journal of Organizational Behavior, 22(2), 161-177.
Chatman, J. A., & Flynn, F. J. (2001). The influence of demographic heterogeneity on the emergence and consequences of cooperative norms in work teams. Academy of Management
Journal, 44(5), 956-974.
Curral, L. A., Forrester, R. H., Dawson, J. F., & West, M. A. (2001). It's what you do and the way that you do it: Team task, team size, and innovation-related group processes. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10(2), 187-204.
34
DeChurch, L. A., & Mesmer-Magnus, J. R. (2010). The cognitive underpinnings of effective teamwork: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 95(1), 32.
De Vries, R. E., Van den Hooff, B., & De Ridder, J. A. (2006). Explaining Knowledge Sharing: The Role of Team Communication Styles, Job Satisfaction, and Performance Beliefs.
Communication Research, 33(2),115-135. doi:10.1177/0093650205285366.
Dillenbourg, P. (1999). What do you mean by collaborative learning? Consulted from https://telearn.archives-ouvertes.fr/hal-00190240/document
Dooley, K. (2001). Social research methods (4th ed.).Upper Saddle River, NJ: Pearson.
Drucker, P. (2001). The next society. Consulted from https://www.economist.com/node/770819
Fetters, M. D., Curry, L. A., & Creswell, J. W. (2013). Achieving integration in mixed methods designs—principles and practices. Health services research, 48(6pt2), 2134-2156.
Field, A. (2013). Discovering statistics using IBM SPSS statistics. Thousand Oaks, CA: Sage. Gagné, M. (2009). A model of knowledge-sharing motivation. Human Resource Management, 48(4),
571.
Gellert, F. J., & Kuipers, B. S. (2008). Short-and long-term consequences of age in work teams: An empirical exploration of ageing teams. Career Development International, 13(2), 132-149.
Hendriks, P. H. J. (1999). Why share knowledge? The influence of ICT on the motivation for knowledge sharing. Knowledge and Process Management, 6(2), 91-100.
doi:10.1002/(SICI)1099-1441(199906).
Ipe, M. (2003). Knowledge sharing in organizations: A conceptual framework. Human Resource Development Review, 2(4), 337-359. doi: 10.1177/1534484303257985.
Ivankova, N. V., Creswell, J. W., & Stick, S. L. (2006). Using mixed-methods sequential explanatory design: From theory to practice. Field methods, 18(1), 3-20.
Jackson, S. E. (1996). The consequences of diversity in multidisciplinary work teams. Handbook of
work group psychology, 53-75.
Jonker, C. M., Van Riemsdijk, M. B., & Vermeulen, B. (2011). Shared mental models. In Coordination, organizations, institutions, and norms in agent systems vi, 132-151. Springer, Berlin,
35
Johnson, T. E., Lee, Y., Lee, M., O'Connor, D. L., Khalil, M. K., & Huang, X. (2007). Measuring knowledge sharedness of team-related knowledge: Design and validation of a shared mental model instrument. Human Resource Development International, 10(4), 437-454.
Kaats, E., Opheij, W., (2013). Leren samenwerken tussen organisaties. Deventer: Uitgeverij Wolters Kluwer.
Kessels, J. W. (2001). Learning in organisations: a corporate curriculum for the knowledge economy.
Futures, 33(6), 497-506.
Lessard, D., & Zaheer, S. (1996). Breaking the Silos: Distributed Knowledge and Strategic Responses to Volatile Exchange Rates. Strategic Management Journal, 17, 513-533. Consulted from http://arno.uva.nl/cgi/arno/show.cgi?fid=353551
Lin, H. F. (2007). Knowledge sharing and firm innovation capability: an empirical study. International
Journal of manpower, 28(3/4), 315-332.
Mathieu, J. E., Heffner, T. S., Goodwin, G. F., Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A. (2000). The influence of shared mental models on team process and performance. Journal of applied
psychology, 85(2), 273.
Mayring, P. (2000). Forum: Qualitative Social Research. Qualitative Content Analysis, 2-00. Consulted
from http://utsc.utoronto.ca/~kmacd/IDSC10/Readings/Readings/text%20analysis/CA.pdf
Mohammed, S., Ferzandi, L., & Hamilton, K. (2010). Metaphor no more: A 15-year review of the team mental model construct. Journal of Management, 36(4), 876-910.
doi:10.1177/0149206309356804.
Poulton, B. C., & West, M. A. (1999). The determinants of effectiveness in primary health care teams. Journal of Interprofessional Care, 13(1), 7-18.
Smith-Jentsch, K. A., Campbell, G. E., Milanovich, D. M., & Reynolds, A. M. (2001). Measuring teamwork mental models to support training needs assessment, development, and evaluation: Two empirical studies. Journal of Organizational Behavior, 22(2), 179-194.
Spender, J. C., & Grant, R. M. (1996). Knowledge and the Firm: An Overview. Strategic Management Journal, 17, 3-9. doi: 10.1002/smj.4250171103.
36
Trommel, W. A., & Boutellier, J. C. J. (2018). The Emergence of a New Paradigm in Governance of Welfare and Security. In H. Boutellier, & W. Trommel (Eds.), Emerging Governance: Crafting Communities in an Improvising Society, (9-28). Den Haag: Eleven Publishers.
Van den Berg, P. T. (2015). Stimulating Knowledge Sharing by Error Management and Leader- Member Exchange: Psychological Safety as a Mediator. Psihologia Resurselor Umane, 8(2), 42-52.
Van den Hooff, B., & De Ridder, J.A. (2004). Knowledge sharing in context: the influence of organizational commitment, communication climate and CMC use on knowledge sharing.
Journal of Knowledge Management, 8(6), 117-130. doi:10.1108/13673270410567675.
Van Den Hooff, B., Schouten, A. P., & Simonovski, S. (2012). What one feels and what one knows: the influence of emotions on attitudes and intentions towards knowledge sharing. Journal of Knowledge Management, 16(1), 148-158.
Van Rijn, M.J. (2014). Samenhang transitie jeugdzorg en invoering passend Onderwijs. Consulted from https://www.rijksoverheid.nl/documenten/kamerstukken/2014/06/20/kamerbrief-
samenhang-transitie-jeugdzorg-en-invoering-passend-onderwijs
Wang, S., & Noe, R. A. (2010). Knowledge sharing: A review and directions for future research.
Human resource management review, 20(2), 115-131.
Wenger, E., McDermott, R. A., & Snyder, W. (2002). Cultivating communities of practice: A guide to
37
Appendix A: measured constructs
Items online survey
Thema Construct Item Antwoord mogelijkheid
Persoonlijk Demografische vragen ● In welk team ben je werkzaam? Nominaal 1. Jeugd en Gezin. 2. WMO. 3. Leerplicht. 4. Zorgloket. 5. Administratieve ondersteuning. 6. Coordinatoren.
● Wat is je geslacht? Nominaal 1. Man. 2. Vrouw.
● Wat is je leeftijd in jaren? Schaal. Kennis delen (De
Vries et al., 2006; Van den Hooff & Hendrix, 2004).
Bereidheid ● Gelijkwaardige kennisoverdracht belemmert de groepsprestatie.
● Het delen van kennis is niet in ons gezamenlijk belang.
● Een groep functioneert beter als iedereen zijn kennis voor zichzelf houdt.
● Ik probeer door middel van het delen van kennis de groepsprestatie te verbeteren.
● Ik voel me niet betrokken bij mensen met wie ik op gelijkwaardige basis kennis deel.
● Ik heb weinig belangstelling voor diegenen die hun kennis delen.
● Ik hecht geen belang aan wederkerigheid in relaties.
● Ik vind het onbelangrijk dat er uitwisseling van kennis plaatsvindt.
● Het uitwisselen van kennis kan de samenwerking tussen collega's verstoren.
5-puntsschaal:
1. Helemaal mee oneens. 2. Mee oneens.
3. Neutraal. 4. Mee eens.
5. Helemaal mee eens.
Gretigheid ● Ik voel mij gewaardeerd wanneer ik veel van mijn werkterrein/expertisegebied af weet.
● Als het even kan, praat ik met iemand over 'mijn onderwerp'.
● Erkenning van mijn deskundigheid motiveert mij.
● Als een onderwerp mijn expertise betreft, kan ik daar over blijven vertellen.
● Zaken die ik waardevol acht, vertel ik ongevraagd aan mijn collega's.
● Ik heb weinig behoefte om over 'mijn onderwerp' te praten.
● Ik vraag regelmatig aandacht voor mijn vakgebied tijdens vergaderingen.
● Ik wil graag anderen overtuigen van het belang van 'mijn onderwerp'.
● Ik begin bijna nooit een gesprek met iemand over mijn vakgebied.
5-puntsschaal:
1. Helemaal mee oneens. 2. Mee oneens.
3. Neutraal. 4. Mee eens.
5. Helemaal mee eens.
Shared mental model van team gerelateerde kennis (aangepast op basis van Johnson et al., 2007).
1. Algemene taak en team kennis.
● Mijn team heeft algemene ideeën van specifieke team taken.
● Mijn team doet wat hun toegewezen is.
● Mijn team kent de relatie tussen verschillende taak onderdelen.
● Mijn team gaat op zoek naar verschillende interpretaties van een probleem bij het zoeken naar een oplossing voor verschillende taak problemen.
● Mijn team evalueert hun beperkingen in het uitvoeren van hun taken.
● Mijn team heeft een standaard doel voor verschillende project taken.
● Mijn team bespreekt de bereikbaarheid van het doel en het verkrijgen akkoord van teamgenoten.
● Mijn team kent specifieke strategieën voor
5-puntsschaal:
1. Helemaal mee oneens. 2. Mee oneens.
3. Neutraal. 4. Mee eens.
38
het voltooien van verschillende taken.
● Mijn team kent het algemene proces bij het uitvoeren van een verkregen taak. 2. Algemene taak en
communicatie vaardigheden.
● Mijn team begrijpt dat ze over de vaardigheden bezit voor het doen van verschillende team taken.
● Mijn team communiceert met andere team leden gedurende het uitvoeren van taken.
● Mijn team ondersteunt continue verbetering op het vlak van persoonlijke vaardigheden als in termen van algemene team vaardigheden.
● Mijn team bepaalt haar
communicatiekanalen aan het begin van diverse team taken.
● Mijn team gebruikt een gezamenlijke vocabulaire in taak discussies.
● Mijn team communiceert op informele wijze met elkaar over verschillende team taken.
● Mijn team laat herhaaldelijk effectieve luister vaardigheden zien.
5-puntsschaal:
1. Helemaal mee oneens. 2. Mee oneens.
3. Neutraal. 4. Mee eens.
5. Helemaal mee eens.
3. Houding tegenover teamleden en taken.
● Mijn team voert graag verschillende team taken uit.
● Mijn team moedigt elkaars werk aan om de resultaten van verschillende team taken te verbeteren.
● Mijn team is trots op hun werk.
● Mijn team geniet van nadenken.
● Er zijn geen ethische problemen binnen mijn team waarbij teamleden niet in staat zijn deze op te kunnen lossen.
● Mijn team deelt informatie en de individuele teamleden houden geen informatie achter voor zichzelf.
● Mijn team is toegewijd aan het team doel.
● Iedereen in mijn team streeft ernaar om zijn of haar mening te uiten.
5-puntsschaal:
1. Helemaal mee oneens. 2. Mee oneens.
3. Neutraal. 4. Mee eens.
5. Helemaal mee eens.
4. Team dynamiek en interacties.
● Mijn team begrijpt hun rol en
verantwoordelijkheden voor het uitvoeren van verschillende team taken.
● Mijn team begrijpt waar ze informatie kunnen krijgen voor het uitvoeren van verschillende team taken.
● Mijn team begrijpt hun eigen interactiepatronen.
● Mijn team informeert elkaar over de verschillende werk kwesties.
● Mijn team is geschikt om samen een beslissing te nemen.
● Mijn team kan zich flexibel aanpassen naar elke rol in het team voor het uitvoeren van verschillende team taken.
● Mijn team verbindt onderling afhankelijke taken.
● Mijn team begrijpt hoe zij informatie kunnen uitwisselen voor het uitvoeren van
verschillende team taken.
● Mijn team lost problemen op die optreden tijdens het doen van verschillende team taken.
5-puntsschaal:
1. Helemaal mee oneens. 2. Mee oneens.
3. Neutraal. 4. Mee eens.
5. Helemaal mee eens.
5. Team bronnen en werkomgeving.
● Er is een sfeer van vertrouwen in mijn team .
● Mijn team zorgt voor een werkomgeving die productieve resultaten bevordert.
● Mijn team zorgt voor een veilige omgeving, om eventuele problemen in verband met het succes van het team openlijk te bespreken.
● Mijn team erkent en beloont gedrag dat bijdraagt tot een open team klimaat.
● Mijn team gebruikt vaak verschillende meningen omwille van het verkrijgen van optimale resultaten.
● Discussies voor de besluitvorming vinden binnen mijn team plaats tijdens
5-puntsschaal:
1. Helemaal mee oneens. 2. Mee oneens.
3. Neutraal. 4. Mee eens.
39
vergaderingen, zodat teamvergaderingen worden gezien als nuttige activiteiten.
● Mijn team heeft een positief team klimaat.
● Mijn team heeft de juiste ervaring, zodat een kritische massa van ervaren mensen beschikbaar is in het team.
● Mijn team kent de belemmerende omgevingsfactoren als ze verschillende team taken uit voeren.
40
Appendix B: Codebook
Theme Label Definition Elements Example
Knowledge Sharing De Vries et al., 2006, p.117).
Willingness The extent to which an individual has a strong internal drive to communicate intellectual ability to other group members.
Positieve houding ten opzichte van andere groepsleden, persoonlijke kennis en het belang van de groep. Gebaseerd op doneren en kennis verzamelen.
“Nee, ik vind halen en terugbrengen. Als ik van mezelf uitga, vind ik dat wel. Want het is bijvoorbeeld bepaalde kennis, ik heb veel kennis van Wijkracht en maatschappelijk werk en een andere collega van budget alert. En als ik dan wat heb en van hoe moet ik daar mee omgaan, dan ga ik wel naar de andere collega toe en die legt mij dan uit hoe of wat. Ik vind dat wij wel uitwisselen en wij wel bij elkaar weghalen.”
Eagerness The extent to which an individual is prepared to grant other group members access to individual intellectual ability”
Een positieve houding richting kennis over een bepaald onderwerp. Een gevraagde en/of ongevraagde uiting van kennis. Met een oriëntatie op het onderwerp waarover kennis wordt gedeeld. Wordt gezien als waardevol en het individue verwacht hierdoor gewaardeerd te worden door anderen.
“Ja, zo zie ik het. De ene is wat meer haantje de voorste daarin, wil graag de dingen delen en vind dit belangrijk. En anderen houden zich iets meer op de vlakte omdat het niet zo belangrijk is, terwijl het heel belangrijk is. Je hebt toch altijd de kartrekkers en de mensen die denken van jah.. Terwijl juist die inbreng van belang kan zijn. “ Shared mental model of team- related knowledge (Johnson et al., 2007). General Task and Team Knowledge. General types of knowledge, including team knowledge and task-related knowledge. General team knowledge is related to how the team interacts, also represent general team knowledge. Task-related knowledge is based on common knowledge about task-related processes. (Processes)
Begrip van personele kennis: hoe het team samenwerkt. Taak- gerelateerde kennis: gemeenschappelijke kennis op werk-gerelateerde processen. Niet: taakspecifieke kennis (specifieke procedures, reeksen, werk handelingen en strategieën) Ta how the team works together. Task-related knowledge: common knowledge on job-related processes.
“We zijn net een beetje bezig om de processen in ons team te veranderen, misschien dat dat er mee te maken heeft. Met het slimmer werken pakken we dingen anders op. En voorheen was het ook euh, en nou moet ie daarheen en nu moet je het afronden en dan moet het weer daarheen. En hoe loopt dit nou, het proces is me helemaal onduidelijk. En dan moest je het weer opsplitsen, want de dingen.. ik kom er helemaal niet uit. Door het slimmer werken komt er nu wel meer duidelijkheid over het proces. Marlou is hier ook goed mee bezig geweest en nu is het wel helder hoe het proces eruit ziet en er zijn ook stappen tussenuit gehaald. Waardoor het overzichtelijk wordt. Het kan zijn dat er dan nog verschillen zijn om dat er nu een overgang is.” General Task and Communication Skills. Skills measured by the cognitive or physical ability needed to engage in, practice and interact with teammates. (skills)
Communicatie, team oriëntatie, team leiderschap, controle vaardigheden, feedback, back-up gedrag en coördinatie
Team-specifieke vaardigheden: manieren van conflicthantering, team cohesie, stilzwijgende coördinatie om succesvol te zijn, een gedeeld begrip van de situatie en een goed begrip van elkaars rollen en verantwoordelijkheden.
“Zeker het laatste, iedereen heeft een focus op het eigen team. En iedereen ziet het belang wel, maar de waan van de dag regeert. Nou jah.. Dat is denk ik ook het lastige, je bent er als coördinator ook voor je eigen team maar het is juist de kunst om ook het overstijgende met elkaar, het gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor de hele afdeling dat vinden we allemaal lastig. We kijken eerst naar ons eigen team en dan wat betekend dat voor andere teams.”
41
Attitude Toward Teammates and Task. A condition, which influences choices or decisions of a team to act in a certain way under particularcircumstances. (attitude)
Op basis van gedeelde overtuigingen tussen teamleden en de waarde van het delen van adviezen.
“Dat je weet waar wil je op aan met het team en dat het nog wel helderder naar voren mag komen. En dat je weet waar je