Innovación e integridad

La responsabilidad social corporativa (RSC), incluyendo los aspectos de compromisos social y medioambiental, es ya un concepto suficientemente valorado y, por ello, conseguir la confianza y el respeto de las personas y de las instituciones de su entorno constituye, hoy, una preocupación muy importante para los gestores de las empresas. En este sentido nos parece conveniente realizar una reflexión sobre los conceptos de innovación e integridad, entendiendo por esta el cumplimiento de forma consistente de los principios de la RSC, como parte integral del proceso de toma de decisiones, más allá de su consideración como un área más del negocio. Par ello nos apoyamos en un trabajo muy reciente de la consultora Arthur D. Little13 que, a partir de una investigación empírica, no completa aun, plantea que la conjunción de estos dos principios es la base para asegurar un rendimiento sostenible en las empresas. En este

13 _{Arthur D. Little es una de la consultoras más importantes a nivel mundial en temas de estrategia, innovación y} tecnología

estudio se incluye una primera serie de indicadores clave que podemos relacionar directamente con nuestro enfoque.

El punto de partida es que tanto integridad como innovación responden a una idea de confianza. Efectivamente, una persona o empresa integra es alguien que no defrauda a sus colaboradores o socios (lo que se promete se cumple) y, por otro lado, una buena capacidad de innovación es una característica de las personas o empresas que de forma constante despliegan actividades nuevas y más eficaces para entregar lo que han comprometido. Además, las empresas líderes entienden la importancia de ser percibidas como innovadoras, lo que aumenta su reputación y, como consecuencia inmediata, les genera valor adicional.

En el cuadro siguiente se presentan los indicadores que propone el estudio sobre integridad e innovación, reconociendo que se trata de una primera aproximación en aspectos que es preciso evaluar para poder gestionar aunque, a pesar de la experiencia de la consultora, en muchos casos es difícil conseguir elementos de medida.

Cuadro 3.41. Indicadores de integridad e innovación Integridad

• ¿Existen evidencias de que la empresa trabaja según un conjunto de principios que guían la planificación estratégica y la toma de decisiones y que están públicamente respaldados por la alta dirección?

• ¿Puede demostrar la empresa que trabaja activamente con sus socios (grupos de interés, “stakeholder”), identificando y priorizando alternativas concretas y estableciendo objetivos para medirlas?

• ¿Existen evidencias claras de que la empresa cumple consistentemente las promesas establecidas en los principios y en estos objetivos, por ejemplo consiguiendo el rendimiento comprometido? Innovación

• ¿Enfoca la empresa de una forma efectiva la innovación, desarrollando modelos de negocio innovadores que cumplen los requerimientos de gestionar la complejidad (cartera de productos, segmentos de clientes, variedades de marcas...)?

• ¿Puede demostrar la empresa que esta innovando de forma efectiva, incluyendo la planificación y el desarrollo de recursos, la gestión de ideas, y el desarrollo de productos?

• ¿Es efectiva la empresa a la hora de identificar posibles futuros requerimientos, incluyendo la disponibilidad, rendimiento y aplicaciones de la tecnología?

Para terminar, incluimos la referencia que aparece en el estudio a Novo Nordisk. Este laboratorio farmacéutico, líder en el tratamiento de la diabetes, ha desarrollado una estrategia global que tiene en cuenta el rendimiento a largo plazo, el medio ambiente y las expectativas de todas las personas implicadas en su actividad. El modelo de trabajo, a través de la colaboración con trabajadores sanitarios, expertos y organismos internacionales, reconoce que cada persona enferma de diabetes tiene unas circunstancias distintas y que (a pesar de la efectividad de las terapias actuales) la mayoría no puede curarse o alcanzar una buena calidad de vida. Su enfoque, es facilitar el acceso a las terapias para lo que participa activamente en programas nacionales en 46 países y en un proyecto especial para descubrir las actitudes, deseos y necesidades entre los enfermos de diabetes y los profesionales de la salud. Así esta empresa hace pública su aspiración de ser un líder mundial en el cuidado de la diabetes, al mismo tiempo que genera multitud de oportunidades para innovaciones futuras.

Además de la reflexión sobre la confluencia entre integridad e innovación, este ejemplo responde a los principios que hemos mencionado anteriormente de colaboración e innovación basada en la experiencia, aspectos que recogemos, como ya hemos dicho, entre nuestros indicadores.

Un punto de vista complementario sobre la necesidad de tener en cuenta la incidencia de nuevos factores, como la atención al medio ambiente, a la hora de gestionar la innovación es el que se refleja en la figura siguiente.

Figura 3.42. Distintas fuentes de oportunidades para la innovación Estímulos del mercado

para innovar

Estímulos de las políticas públicas para innovar

Oportunidades de ventajas competitivas Fuentes de disrupción competitiva Explotar necesidades de los clientes

Por ejemplo nuevos productos o servicios

Riesgo de fracaso y obsolescencia

Por ejemplo tecnologías prácticas de negocio

antieconómicas

Explotar necesidades sociales

Por ejemplo nuevos productos o servicios

Riesgo de alarma social

Por ejemplo degradación ambiental o falta de

aceptación social

Estímulos del mercado para innovar

Estímulos de las políticas públicas para innovar

Oportunidades de ventajas competitivas Fuentes de disrupción competitiva Explotar necesidades de los clientes

Por ejemplo nuevos productos o servicios

Riesgo de fracaso y obsolescencia

Por ejemplo tecnologías prácticas de negocio

antieconómicas

Explotar necesidades sociales

Por ejemplo nuevos productos o servicios

Riesgo de alarma social

Por ejemplo degradación ambiental o falta de

aceptación social

Fuente: J. Hall y H. Vredenburg, adaptado

Además de señalar las diferencias entre atención a las necesidades de los clientes y a los requerimientos normativos y entre evolución tecnológica e innovación disruptiva (cambios radicales de tecnología), quizás una de las ideas más interesante de este modelo es la separación entre innovación tecnológica o innovación tradicional, e innovación para un desarrollo sostenible, teniendo en cuenta las condiciones de un conjunto de grupos de interés (“stakeholders”) más amplio y complejo. Sin entrar en el debate que se puede plantear entre la evolución o revolución para atender los requerimientos del medio ambiente, o dicho de otra forma los desafíos de la innovación frente al desarrollo sostenible, si merece la pena insistir en el reto que supone para las empresas atender los requerimientos, en algún caso controvertidos y difíciles de especificar por desconocidos, de estos grupos de interés también difíciles de concretar. Por último, es interesante la reflexión sobre las oportunidades de innovación que suponen las nuevas exigencias medioambientales, no sólo para atender las demandas de lo que se conoce como cadenas inversas (recuperación en general de los residuos), sino también en relación con el diseño de productos que, en algunos casos, puede dar lugar a planteamientos de integración a base de componentes que, a su vez, permitan mejoras

incrementales a lo largo del tiempo, aumentando así la vida útil de los mismos en el mercado.