Kaizen

El término kaizen fue creado por el japonés Masaaki Imai para describir el cambio para mejorar o como se conoce comúnmente el mejoramiento continuo. Los estudios y publicaciones de Imai tratan sobre la aplicación de conceptos y sugerencias que se originan en el trabajo de línea, es decir por los trabajadores de piso, buscando mejorar sus procesos productivos.

Como lo anterior lo sugiere, las bases de kaizen son el trabajo en equipos y la ingeniería industrial, enfocándose principalmente en el factor humano y en la estandarización de los procesos productivos. Para ello, se requieren equipos conformados por personal de las distintas áreas o departamentos de la organización: producción, manufactura, calidad, mantenimiento, compras, ingeniería, etc. Debe involucrarse a todo el personal que se considere necesario para el mejoramiento de los procesos [21].

Según Franco [21] el desarrollo de kaizen debe iniciarse y terminarse en piso, donde está ocurriendo la acción con el fin de incrementar la productividad mediante el control de los procesos de manufactura, reducción de tiempos de procesamiento, estandarización de métodos de trabajo y la eliminación de desperdicio (en la implementación de la filosofía lean). Kaizen encuentra igualmente soporte en las herramientas lean, así como en las siete herramientas estadísticas, trabajo en equipo, etc.

Como en la mayoría de los procesos de mejora, kaizen enfrenta diversos obstáculos como para su aplicación como:

• Deseo por ver cambios inmediatos en la organización

• Organizar los equipos de mejoramiento

• Seguimiento deficiente del proceso por parte de la alta gerencia Para lograr éxito mediante kaizen se debe correr el riesgo para [21]:

1. Reconocer la existencia del problema 2. Basar la organización en equipos

3. Mejorar los procesos tanto humanos como de producción 4. Lograr un verdadero compromiso con la filosofía kaizen

Las iniciativas de mejora deben extenderse dentro de la cadena de suministro de tal manera que lleguen a afectar tanto el precio como la respuesta al cliente. Gran parte de las compañías que han iniciado o se encuentran ya en el proceso de aplicación de eventos de mejora continua basan su estrategia en acuerdos a largo plazo con sus proveedores para compartir información, para tomar riesgos y trabajar en diseño en conjunto, y desarrollar sistemas de medición de la calidad y entregas [22].

La implementación de la mejora continua será entonces uno de los habilitadores principales en la búsqueda de una posición de clase mundial, mejorando la calidad en la proveeduría, tiempos de procesamiento y métricas de costos. Para ello se proponen estrategias de autoevaluación de la capacidad interna de los proveedores. Los proveedores serán clasificados o posicionados de acuerdo a su calidad, entregas y desempeño en la respuesta.

Se propone además la creación de equipos multifuncionales involucrando representantes de las diferentes áreas de la organización como calidad, ingeniería, y manufactura. Los equipos se reúnen entonces, de manera periódica para auditar a sus proveedores, investigando nuevas opciones de proveeduría y desarrollando las capacidades de los actuales proveedores [22].

Para el éxito de los eventos kaizen deben tomarse diferentes consideraciones como:

• Identificar las oportunidades que impactarán en los objetivos definidos al inicio

• Lograr ganar el apoyo e involucramiento del proveedor para tales eventos

El equipo diseñado para llevar a cabo tales eventos (de mejora continua) deberá informar y capacitar a los proveedores en la aplicación de la filosofía de manufactura

esbelta y kaizen principalmente. Al mismo tiempo el equipo deberá conocer el proceso general de sus proveedores.

Kaizen no deberá limitarse sólo a las áreas de manufactura sino que deberá tomar en cuenta todas las áreas de oportunidad que se identifiquen pues el crecimiento constante depende en gran medida de la capacidad de manejar la información concerniente a la producción y a las actividades desarrolladas dentro de la cadena de suministro. Esta capacidad puede ser lograda desarrollando el aprendizaje a lo largo de todo el espectro de las actividades económicas.

Comúnmente se tiende actuar de manera centrada en los actores principales de la cadena es decir, el aprendizaje y uso del conocimiento deben no sólo centrarse en quienes son considerados líderes para la aplicación de programas de mejora dentro de la cadena, sino que debe extenderse a todos los involucrados en el proceso, pues el desempeño competitivo de la cadena de valor depende del aprendizaje y el desarrollo de todo el sistema.

Cuando dentro de la cadena se implantan programas que facilitan el compartir las experiencias de aprendizaje propias de cada una de las partes, se logran beneficios potenciales que incluyen reducción de riesgos, transferencia de ideas, experimentos desarrollados en conjunto, etc.

Los principales componentes del aprendizaje envuelven: 1. Una base centrada del conocimiento

2. El desarrollo a largo plazo de la capacidad de aprendizaje y mejora continua a lo largo de toda la organización.

El primero de ellos es el que facilita la diferenciación de la firma entre los otros y ofrece el potencial para el desarrollo de la ventaja competitiva. Y por otro lado, el desarrollo de la capacidad de aprendizaje y mejora continua orienta los esfuerzos hacia el desarrollo de una organización que aprende. Se requiere además el trabajo en conjunto dentro de la cadena para enfrentar la complejidad de los problemas que aparentan tener diversas opciones de solución o una soluciones no claras.

Estudios anteriores se han centrado en diversos aspectos que se logran mediante un comportamiento “entre-firmas” como el aprendizaje en proyectos de desarrollo de producto compartido, en alianzas estratégicas, en clusters de pequeñas firmas regionales, en consorcios, en asociaciones, entre otros. Uno de los principales envuelve el aprendizaje en la cadena de suministro o networks.

A partir de estas investigaciones, especialmente dentro del ambiente de manufactura de las firmas japonesas (automotrices principalmente), se ha identificado al aprendizaje como característica clave de la cadena de suministro, uniéndola con la innovación en las relaciones de proveeduría.

Para mantener el proceso de aprendizaje entre los diferentes actores de la cadena de suministro deben considerarse:

• Revisiones anuales del desempeño de los proveedores y desarrollar prácticas de evaluación

• Apertura y transparencia de los flujos de información

• Mejora continua