L’escola de Michigan

Altres investigacions, en la mateixa línia que l'escola d’Ohio i amb la finalitat d'identificar les característiques del comportament del líder i sintetitzar-les en un nombre mínim de conductes fonamentals relacionades amb l’èxit del líder, són les realitzades a la Universitat de Michigan per autors com Likert, Katz, Kahn, Mann, MacCobi i Seashore.

6 _{És a dir, una persona que practica l’estil de direcció I-S en el procés de treball considerarà com a meta de la} seva pròpia tasca de direcció l’organització i la definició de les activitats del grup i dels objectius del treball, la distribució de tasques, l’assumpció personal de totes les responsabilitats i la concreció de la consecució dels objectius de l’organització.

Quasi al mateix temps que es realitzaven els estudis sobre direcció a l’escola d’Ohio, a l'Institut for Social Research de la Universitat de Michigan s’investigava també el comportament directiu. Els treballs realitzats en aquest centre es van orientar cap a l'estudi de les conseqüències que té la direcció de personal sobre la satisfacció i la motivació del personal i sobre la productivitat del grup (resultats). Les recerques es varen centrar en els treballadors i en l’eficàcia en el treball.

Pel que fa a aquestes dimensions, Katz, Maccoby i Morse (1950) ; Katz, Maccoby, Gurin i Floor (1951) ; Katz i Kahn (1951); Kahn (1956, 1958), Kahn i Katz (1960), varen fer estudis de comparació del comportament dels directius amb bons resultats amb el comportament d’aquells que els tenien pitjors, i varen evidenciar dos grans tipus de lideratge: el centrat en els col·laboradors i el centrat en el treball i els resultats.

Líders centrats en els col·laboradors : els directius amb èxit s’orientaven sempre al

personal. La seva manera de comportar-se es caracteritzava pels fets següents:

• Mostraven una comprensió cap al seu personal, estaven oberts als

plantejaments del grup i manifestaven sempre disposició a ajudar el personal.

• Les funcions del seu rol giraven entorn de la planificació, l’organització i

l’administració del treball.

• Estaven predisposats a delegar funcions en els seus col·laboradors,

donant independència i llibertat de moviments.

• Donaven una atenció especial als empleats, emfatitzant les relacions

interpersonals positives. Es mostraven disposats a adaptar-se a les diferències entre els seus empleats.

Líders centrats en el treball i en els resultats: els directius amb menys èxit se

centraven d’una manera clara en els resultats. Es caracteritzaven per:

• La seva tendència a emfatitzar la finalització de la tasca.

• L’atenció dirigida a aconseguir eficiència en la producció i la

consecució dels objectius de producció, encara que els empleats no estiguessin contents.

Els resultats de les investigacions realitzades per l’escola de Michigan van mostrar que els líders que se centraven en els empleats tendien a aconseguir millors resultats i els seus empleats estaven més satisfets. Mentre que els líders que se centraven en el treball tendien a tenir grups menys satisfets i menys productius.

Aquestes dimensions eren molt similars a les del grup que hem anomenat “consideració i estructura d’iniciació” de la Universitat d’Ohio. En un principi, l'única diferència que existia pel que fa a aquestes dimensions era que en els estudis del ISR de la Universitat de Michigan se suposava que els líders se centraven en el treball o en els empleats, però no en tots dos, mentre que les investigacions de la Universitat d’Ohio suggerien que els líders podien mostrar en el seu comportament totes dues dimensions. Per tant, les investigacions de la Universitat de Michigan apuntaven, en principi, que els estils de direcció eren polars, dins d’una única dimensió.

Posteriorment, autors com Kahn (1960) varen arribar a la conclusió que els millors resultats els aconseguien aquells directius que tenien un nivell d’integració més alt del personal, amb una elevada orientació a la funció. Aquesta conclusió va portar a parlar d’unes anàlisis bidimensionals dels estils de direcció, i s’acostava, per tant, al plantejament de l’escola d’Ohio.

Els resultats que troba Likert (1961) en l’estudi sobre la conducta efectiva de supervisió, és a dir, la direcció amb èxit estudiada en l'Institut for Social Research, identifica cinc condicions bàsiques perquè sorgeixi aquesta conducta:

1. Suport mutu7

2. Direcció orientada al grup8

3. Objectius que exigeixen resultats9

4. Coneixements tècnics 5. Coordinació i planificació

En aquest sentit, Likert coincideix amb el grup d’Ohio en el seu intent d’estudiar el lideratge localitzant conjunts de característiques que semblen estar relacionades entre si. Així, identifica dos conceptes:

• Orientació cap a l'integrant del grup

• Orientació cap a la consecució dels objectius

Segons ell, els directius més efectius són aquells que realitzen una funció de control amb persones per sobre i per sota d’ells en l’organització. Pel que fa a aquesta afirmació, Duncan assenyala que el líder funciona com un “punt de connexió, manté informats els

7 _{Utilització de les relacions positives, que consisteixen a aconseguir que els integrants del grup mantinguin el} seu sentit de valor personal.

8 _{Utilització de mètodes grupals de supervisió, cosa que significa que s’ha d’aconseguir mantenir un sentiment} de lleialtat al grup.

empleats del que l'alta direcció pretén, i manté l'alta direcció al corrent del que està passant entre els empleats” (Duncan, 1991, p. 187).

Des d’aquesta perspectiva, els líders havien d’assegurar que totes les interaccions que es donaven en una organització fossin considerades com de suport i estiguessin dissenyades per establir i mantenir un sentit del valor i de la importància personal. Per la seva banda, Likert (1961, 1967) va definir quatre sistemes de lideratge tenint en compte els elements que, segons ell, configuren el clima d’una organització (motivació, comunicació, influència de la interacció, formació de decisions, implementació de les decisions, control i direcció). Aquests sistemes de lideratge són:

• Sistema 1: el líder es considera “autoritari -explotador”, és molt jeràrquic. Pren

les decisions, determina els esquemes organitzatius i les ordres es donen seguint la cadena de comandament, utilitzant la pressió i la coacció, i en molt poques ocasions les lloances, per aconseguir els objectius. Disciplina i control rígids10_.

• Sistema 2: “autoritari-benevolent”, és menys autoritari que el primer, el líder

presenta seguretat i confiança condescendent en els subordinats, a qui permet certa flexibilitat en el compliment de les tasques, però segons els límits i les normes establerts, i els motiva amb una combinació de recompenses i càstigs, i permet la comunicació vertical ascendent.

• Sistema 3: s’anomena “consultiu”, el líder pren les decisions unilateralment,

segons el sistema tradicional, però abans demana opinió als col·laboradors immediats. És important tenir clar el grau de confiança i seguretat en els subordinats, perquè el líder fa servir les idees i opinions dels subordinats, fixa els objectius i dóna les ordres una vegada les ha discutit amb ells. Recorre a les lloances, als càstigs ocasionals i, en alguns casos aïllats, a l’admissió de personal en plans, objectius i controls.

• Sistema 4: “participatiu”. En aquest cas, les decisions es prenen, sovint, en grup

i la responsabilitat d’aquestes decisions està repartida a través de l’organització. Existeix una bona coordinació i la direcció té confiança en els seus col·laboradors, hi ha reconeixement econòmic i lloances dels resultats, basats en un sistema de bonificacions elaborat conjuntament amb el grup, participació i

10 _{Algunes vegades aquest sistema genera l’aparició de grups i líders informals que s’oposen a l’organització} formal.

admissió del grup en la definició dels objectius i en la millora dels mètodes. La

comunicació és fluida en tots els sentits, i existeix un control descentralitzat11_.

D’aquests quatre sistemes de lideratge, Likert va fer ressaltar que el més eficient i el més recomanable per ser posat en pràctica a les empreses és el sistema 4, ja que la seva aplicació, a llarg termini, millora la productivitat, assegura una optimització més gran dels recursos i facilita que millorin les relacions laborals. Considera que aquest sistema té una àmplia aplicabilitat, i que, en general, es pot utilitzar, amb les corresponents adaptacions, a tot tipus de situacions. Likert va comprovar que les organitzacions dirigides amb aquest sistema de lideratge eren més productives i efectives en la consecució d’objectius.

Seguint Lattman i García (1992), aquests sistemes estan caracteritzats per formes integratives dels comportaments de direcció. Inclouen aspectes referents a la direcció del personal i consideren també la direcció dels sistemes organitzats de les empreses. En aquest sentit integren, llavors, els estils de direcció i d’organització. Considera que l’escola de Michigan va aconseguir resultats amb més eficàcia que l’escola de Ohio, amb la utilització de descripcions concretes de comportament.