La gestión del conocimiento y el desempeño exportador

La gestión del conocimiento está recibiendo cada vez más atención dentro la comunidad académica (Davenport et al., 1998; Massingham, 2014; Nonaka y Takeuchi, 1995; Salmador y Bueno, 2007; Supyuenyong y Swierczek, 2011; Sveiby, 1997; Wiig, 1997), dado que muchas empresas están realizando grandes esfuerzos para su implementación (Beijerse, 1999; Call, 2005). De hecho, la gestión del conocimiento se ha convertido en una fuente crucial de competitividad empresarial (Andrew, 2005). La literatura ha propuesto varias definiciones de gestión de conocimiento, con distintas orientaciones y objetivos, que reflejan la amplitud de dimensiones al que hace referencia este concepto (Davenport et al., 1998; Edvinsson, 1997; Pan y Scarbrough, 1999; Sveiby, 1997; Wiig, 1997)66_{. Así, la gestión del conocimiento se ha definido como la acción} práctica de entender y gestionar procesos tales como la construcción, renovación y aplicación de los conocimientos; esto es, se trata de gestionar procesos de conocimiento eficaz (Wiig, 1997). A pesar de las diferentes definiciones, este concepto siempre se aborda desde la perspectiva de procesos organizativos, relacionados en muchos casos con la inteligencia artificial, la ingeniería de software, la reingeniería de procesos de negocios, la administración de recursos humanos, el comportamiento organizativo (Beckman, 1999), y el aprendizaje organizativo (Huber, 1991; Nonaka y Takeuchi, 1995). Así, las empresas mejoran sus resultados mediante la implementación de procesos (Laurie, 1997), incluso de una manera continuada en el tiempo (Alavi y Leidner, 2001). El conocimiento se genera a través de la evaluación del desempeño de los empleados, discutiendo los problemas de organización y evidenciando los fracasos, incorporando nuevas ideas para el desarrollo de productos o procesos, recompensando a los empleados, y a grupos de desarrollo de aprendizaje (Brooking, 1997; Despres y Chauvel, 1999; Duffy, 2000; Filius et al., 2000; Rothwell, 1992; Speel et al., 1999; Wexler, 2001). Por tanto, de las diferentes definiciones se puede concluir que con la gestión del conocimiento las organizaciones buscan identificar y desarrollar conocimiento organizativo competitivo -esto es, conocimiento colectivo manifestado por medio de sus productos, servicios, procesos, mercados y clientes (Huang et al., 1999)- en base al capital intelectual existente.

66 _{Sveiby (1997), por ejemplo, identifica dos enfoques de gestión de conocimiento, uno centrado en las}

personas y el otro enfoque en la tecnología. En esta misma línea, encontramos que la mayoría de los enfoques contemporáneos sobre gestión de conocimiento se sitúan predominantemente o bien en el área de las tecnologías de información y de las comunicaciones, o en un marco de análisis social-humanista (Gloet y Berrell, 2003; Gloet y Terziovski, 2004). Por su parte, Hansen et al. (1999) describen dos estrategias diferentes de gestión de conocimiento: codificación (el conocimiento es cuidadosamente codificado y almacenado en bases de datos, donde se puede acceder y utilizar fácilmente por cualquier persona en la empresa), y la personalización (donde el conocimiento está estrechamente vinculado a las personas que lo desarrollan y es compartido, principalmente, a través de contacto directo persona a persona; es decir, se trata de una estrategia centrada en los recursos humanos).

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Con base en la teoría de recursos y capacidades, la literatura previa ha relacionado de manera positiva la gestión del conocimiento con el desempeño organizativo (Pan y Scarbrough, 1999), bajo el postulado básico de que la heterogeneidad en la posesión de recursos y capacidades conduce a desequilibrios y afecta a la habilidad de la empresa para implementar estrategias competitivas y explicar su desempeño (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Teece et al., 1997). Así, por ejemplo, se ha señalado que la innovación en productos depende de la habilidad de la empresa para manejar, mantener y crear conocimiento (Carneiro, 2000; Cohen y Levinthal, 1990; Du Plessis, 2005). En este mismo sentido, Grossman y Helpman (1991) señalaron que las empresas que desarrollan actividades de investigación y desarrollo (que son parte de la práctica de gestión del conocimiento) alcanzan una posición competitiva más estable en el mercado. Además, la relación entre gestión del conocimiento y resultados organizativos se ha contrastado empíricamente (véase, por ejemplo, Rašul et al., 2012, o Zack et al., 2009). En esta misma línea, Lee et al. (2007) demostraron que el aprendizaje organizativo y el intercambio de conocimientos influye de manera positiva sobre el rendimiento empresarial, y Chen et al. (2008) demostraron una relación significativa entre el conocimiento que se transmite en las organizaciones y el desempeño organizativo. Por su parte, Massingham (2014) mostró empíricamente que la gestión del conocimiento permite alcanzar aprendizaje organizativo así como obtener mejores resultados, mientras que Andreeva y Kianto (2012) demostraron una conexión entre la gestión del conocimiento y el desempeño organizativo.

Por otro lado, es posible argumentar que la gestión del conocimiento determina el desempeño exportador, a pesar de que la literatura previa no ha relacionado ambos conceptos de manera explícita. Así, por ejemplo, el aprendizaje organizativo facilita la internacionalización de la empresa, al permitir acceder a conocimiento relevante (Nahapiet y Ghoshal, 1998). Además, la internacionalización de la empresa consiste con frecuencia en un proceso de penetración e integración incremental en redes organizativas con terceros; por tanto, integrar la estrategia propia de la empresa con los objetivos de terceros es parte de la gestión del conocimiento (Johanson y Vahlne, 1990). Por otro lado, tomando como base la teoría de recursos y capacidades, recursos tales como la experiencia internacional resultan esenciales para explicar el desempeño en el terreno internacional (Fang et al., 2007; Li, 2012; Peng, 2001). Se trata de la “experiencia que la empresa ha podido generar de sus propias operaciones internacionales” (Clarke et al., 2013, p.265), refiriéndose a conocimientos y habilidades adquiridos por la práctica (y procedente, normalmente, de directivos) que resultan útiles para desarrollar operaciones internacionales. Esta experiencia ha de ser adecuadamente gestionada para generar conocimiento en la empresa, traduciéndose, así, en una mejora de las habilidades de la empresa para generar confianza con otros actores en mercados extranjeros, reduciendo el tiempo y los costes para lograrlo (Barkema

et al., 1996). Dicha experiencia internacional es considerada como un recurso inimitable, siendo

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internacional y su potencial expansión (Barney et al., 2001; Luo et al., 2005; Musteen et al., 2010). Por otro lado, en el terreno teórico, Manolova et al. (2002) y Ruzzier et al. (2007) identificaron varias dimensiones relativas al conocimiento que sustentan el proceso de internacionalización, como por ejemplo, la orientación internacional, el conocimiento específico sobre los negocios internacionales, el conocimiento de gestión, así como la capacidad de percibir el riesgo ambiental. Tales dimensiones se refieren a conocimiento, valores y competencias individuales, y solamente pueden activarse en las organizaciones bajo la gestión del conocimiento. Desde el punto de vista empírico, algunos trabajos han analizado, de manera directa o indirecta, el impacto de la gestión del conocimiento en el desempeño exportador. Así, por ejemplo, Breschi y Palma (1999), en un estudio sobre exportaciones, encontraron una relación directa entre los esfuerzos para generar conocimiento especializado y la competitividad comercial en el exterior. Chung (2012) señaló que los vínculos surgidos por actividades comerciales en el exterior permiten incrementar la efectividad empresarial, a través de la generación de inteligencia comercial, la cual conduce a una mejora en el desempeño exportador.

La literatura ha reseñado también otros estudios que sustentan la idea de que la innovación de producto incrementa el desempeño exportador (Basile, 2001; Bernard y Jensen, 2004). Así, por ejemplo, una gran parte de trabajos sobre internacionalización de la empresa ha resaltado la importancia de algunos activos intangibles en este sentido (como por ejemplo, las patentes; López Rodríguez y García Rodríguez, 2005). En esta misma línea, Kugler y Verhoogen (2008) demostraron que los productos de empresas exportadoras tienen precios más altos cuando se ha innovado en el desarrollo de los mismos. Monreal-Pérez et al. (2012) mostraron que las empresas exportadoras que están más identificadas con el desarrollo de innovaciones son las que consiguen mejores resultados en el mercado internacional. Otras evidencias al respecto han sido presentadas en años recientes por Alegre et al. (2012) y Cassiman et al. (2010), señalando, en mayor o menor medida, que la inversión en conocimiento e innovación puede ser vista como una ventaja estratégica que tiene un efecto positivo sobre la posición de la empresa en el mercado, lo cual se traduce finalmente en mejores resultados tanto en el mercado nacional como en el extranjero. Finalmente, Molina-Domene y Pietrobelli (2012), demostraron que el éxito a nivel internacional solamente es posible a través de un largo sendero evolutivo que se sustenta en el desarrollo de conocimiento y capacidades tecnológicas y productivas.

De lo señalado previamente, planteamos la siguiente hipótesis:

Hipótesis 1: Existe una relación positiva entre la gestión del conocimiento y el desempeño exportador.