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La motivación intrínseca y las experiencias de flujo

En mi opinión, lo que ha sido descrito más arriba supone un buen caso práctico de

algunos otros conceptos teóricos que deberían ser mucho más tenidos en cuenta por parte de

los encargados de definir las estrategias de organización de las empresas.

Me refiero a dos conceptos procedentes del ámbito de las ciencias humanas. El primero

de ellos es el de motivación intrínseca. El segundo, que como veremos está íntimamente ligado al primero, es el de flujo o experiencia óptima.

El ámbito de la motivación ha sido desarrollado por diversos investigadores, pero me

gustaría destacar aquí los trabajos de Edward Deci y Richard Ryan.34,35 Ambos crearon la Self- Determination Theory, o teoría de la auto-determinación, según la cual, la motivación humana es eminentemente intrínseca y está relacionada con las necesidades psicológicas universales e

inherentes al ser humano, de manera que la conducta humana está fundamentalmente auto- motivada y auto-determinada.

Dicho de otro modo, lo que hace que la gente haga cosas es su voluntad interna de

hacerlas, más que las recompensas que les ofrezcas por hacerlo. Hay un gran número de

experimentos realizados al respecto. Por ejemplo, si a un niño al que le gusta pintar entre clase

y clase le ofreces un incentivo para que siga haciéndolo, lo que conseguirás será que el niño

acabe por aborrecer la pintura. Si a un donante de sangre le ofreces dinero para que lo haga en

momentos determinados, dejará de donar sangre. Si tomas dos grupos de personas y les propones un reto cuya resolución implique el uso de la creatividad, y a uno de los grupos le

ofreces una recompensa por conseguirlo, y al otro grupo no le ofreces nada, el grupo que antes

llegará a la solución del problema será aquél al que no le has ofrecido nada, por muy cuantiosa

34

Deci, Edward. Why we do what we do: the dynamics of personal autonomy. Penguin Books, London, 1995.

35

Deci, Edward; Ryan, Richard. “Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being”. American Psychologist, Enero 2010.

que sea la recompensa que ofrezcas. Hay muchísimos ejemplos más, todos bien documentados

y realizados siguiendo procedimientos científicos.

La conclusión de estos experimentos es ésta: las actividades en las que interviene el genio

humano, aquellas que para su realización implican el uso creativo de las más altas capacidades

intelectuales o físicas, requieren de la existencia de una motivación intrínseca; o dicho de otro

modo, si intentas condicionar la respuesta de la gente con recompensas, conseguirás peores

resultados y destrozaras la innovación y la creatividad de las personas. Así de simple y así de

claro.

La pregunta en este punto es ésta: ¿qué características tiene la motivación intrínseca?

Según estos investigadores, sus características esenciales son básicamente tres: la autonomía, la competencia y la interrelación. Autonomía: la capacidad de las personas de sentirse libres y no coaccionadas, ni determinadas, a hacer algo; es decir, la capacidad de decidir por ellas

mismas aquello que hacen. Competencia: tener el convencimiento de que lo que hacen forma parte de un proceso de aprendizaje más amplio, que les va a permitir ser mejores y desarrollar

su maestría en alguna habilidad, arte o técnica. Interrelación: saber que lo que hacen tiene un

objetivo superior a la acción misma e incluso a ellos mismos como personas individuales, que va

a tener un efecto positivo en su comunidad o equipo, con el que establece unos fuertes lazos

de pertenencia.

Otro investigador, Mihalyi Csíkszentmihályi36, ha llevado a cabo multitud de experimentos

y ha demostrado que las personas que desarrollan actividades siguiendo los principios de la

motivación intrínseca son capaces de conseguir un estado de consciencia especial, llamado flow

o flujo o experiencia óptima. Durante este estado, las personas sienten como si el tiempo no existiera, notan como si su individualidad desapareciera y se fusionara con la actividad misma

que están desarrollando, perdiendo su noción del yo y sintiéndose conectados con todo lo que les rodea, en un fluir que les proporciona una gran sensación de gozo y plenitud.

36

Las teorías de la motivación de Deci y del fluir de Csíkszentmihályi nos permitirían

aproximarnos al problema general de cómo conseguir espacios de trabajo más humanos,

capaces de ofrecer oportunidades reales para el desarrollo y el aprendizaje continuos de las

personas y, a la vez, más productivos, innovadores e exitosos desde un punto de vista

empresarial.

En mi opinión, la correcta implantación de una metodología ágil como Scrum, cuando se lleva a cabo de manera decidida, auténtica y audaz, crea espacios de colaboración en la

empresa basados precisamente en la motivación intrínseca, y fomenta la existencia de

experiencias óptimas y de flujo entre sus miembros. Creo que el éxito de Scrum reside precisamente en esta capacidad de crear auténticos espacios de colaboración, lugares en los

que la creatividad y la innovación puedan desarrollarse.

Sin embargo, los conceptos de motivación intrínseca (basada en la autonomía, la competencia y la interrelación) y del flujo (experiencias óptimas), pese a estar basados en estudios de una enorme rigurosidad, confirmados por extensas evidencias científicas, están

siendo misteriosamente ignorados por las corrientes dominantes en dirección de empresas.

Sería necesario indagar más en esa (sorprendente, en mi opinión) falta de sensibilidad

general sobre la aplicación práctica de estos conceptos a la empresa moderna. Quizás sea

porque la implantación de este tipo de modelos (Scrum en particular) requiere una nueva redistribución del poder de decisión en la empresa y una transformación radical de la función

directiva, que debe dejar de ser una mera jerarquía de mando que ordena y controla todo lo

que se tiene que hacer, para convertirse en un equipo de motivadores y gurús facilitadores que velan para que se den las condiciones adecuadas para que el talento y la pasión de los

miembros de la organización florezcan y alcancen las más altas cotas posibles. Posiblemente,

5 Conclusiones y

perspectivas de futuro

5.1 La organización innovadora como un sistema adaptativo complejo: el