the base of the pyramid Approach from the literature
LIDERAZGO Y LA MUJER MIGRANTE
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del líder. Primero desde la iniciación de estructura: orientación a la tarea, resultados, motivación por la producción. En segundo lugar, a partir de la consideración: orientación al personal, centrado en las personas y las relaciones interpersonales. En este contexto, Ramos (2005) relaciona el estilo de liderazgo con el estereotipo de género, para el caso particular del presente capítulo se enfatizará sobre el liderazgo femenino. El mencionado autor, expresa que el estilo de liderazgo orientado a las personas está relacionado con el estereotipo de la mujer, es decir, estilo de consideración (características del estilo de directivas). Llama la atención, los aportes de Bartol y Butterfield (1976), citados por Ramos, 2005), quienes plantean que las mujeres reflejan mayor valoración por parte de sus subalternos si lideran con un comportamiento fundamentado en la consideración. Shelly y Munroe (1999, citados por Fernández, 2010) conceptúan que hombres y mujeres despliegan más liderazgo de tareas y liderazgo social respectivamente. Sin embargo, la mayor parte de los cargos requiere ambos tipos de liderazgo, es improbable que el género permita medir la eficacia del liderazgo. Por lo general, las mujeres usan estilo democrático (parti- cipativo), transformacional, motivando a otros a transformar su interés personal en las metas organizacionales; en comparación con los hombres, quienes aplican un estilo autocrático, es decir, liderazgo transaccional, utilizando recompensas y castigos por el buen o mal trabajo.
Así como el estilo de liderazgo transaccional está en la dirección del comportamiento dimensión iniciación de estructura (estilo masculino), el liderazgo transformacional corresponde a la dimensión conside- ración (estilo femenino) (Tuta & Santafé, 2014). Bajo tal perspectiva, el carisma, la inspiración, la estimulación intelectual y la conside- ración individualizada constituyen el liderazgo transformacional, el
cual fomenta la relación con el equipo, identifica necesidades perso- nales, motivación, esfuerzo, confianza, cooperación, dirección partici- pativa y relaciones interpersonales. Sin embargo, es de resaltar que no todas las mujeres son transformacionales ni todos los hombres son transaccionales, existen directivos hombres y mujeres que prefieren el liderazgo transformacional pero que no lo desarrollan por la cultura organizacional impositiva hacia el estereotipo masculino, asociado al estilo transaccional, más que el estereotipo femenino.
Lupano & Castro (2008) identificaron prototipos masculinos relacio- nados con características como la capacidad de conducción y el logro de resultados obtenidos, mientras que los prototipos femeninos están articulados a atributos como la protección y consecución de beneficios sociales, características que corresponden con rasgos asociados al género femenino. Es de resaltar que las mujeres líderes además poseen características como la firmeza y habilidad para superar obstáculos (características básicas de los líderes masculinos). En síntesis, se hace necésario disponer de atributos de los dos géneros para construir un liderazgo femenino asertivo, para lo cual los seguidores hacen énfasis en los líderes que tienen en cuenta a los subalternos.
Por consiguiente, Maher (1997, citado por Ramos, 2005) sugiere que los estereotipos asociados al liderazgo transformacional y transaccional son menos negativos hacia las mujeres que los estereotipos asociados a otros modos de liderazgo; los estereotipos juegan un papel determi- nante según el género del subordinado. Las subordinadas femeninas consideran que los estereotipos femeninos, en mayor medida que los estereotipos masculinos, reflejan conductas más transformacio- nales. Sin embargo, el incremento de la participación de la mujer en el
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de estereotipos femeninos y masculinos debido al llamado techo de cristal, concebido como la barrera discriminatoria que no le permite a la mujer acceder a lugares jerárquicos por pertenecer al género femenino (Bradich & Portillo, 2005).
En torno a lo planteado, el techo de cristal limita el ascenso laboral de las mujeres al interior de las empresas. Según, Cañete (2004) el techo de cristal es el conjunto de factores (rasgos difíciles de detectar) a los que se ven expuestas las mujeres trabajadoras altamente califi- cadas que les impide alcanzar los niveles jerárquicos más altos en las empresas, indistintamente de sus logros y méritos, constituyéndose en un bloqueo para avanzar en la carrera profesional.
A partir de los anteriores planteamientos, Vivas (2018) menciona que las jefas de hogar migrantes están inmersas en el fenómeno de la migración debido a variables como conseguir un empleo, aumentar ingresos, ayudar a las familias, consolidar un patrimonio, la posibi- lidad de educación de los hijos y solventar las deudas. Estas mujeres son impactadas por el dolor de dejar a su familia; la incertidumbre de preservar su identidad y la de la familia; problemas de salud; factores económicos, políticos, sociales; condiciones ambientales; cambio de relaciones sociales. Cabe resaltar, que el proceso migra- torio por lo general no es una decisión democrática; factores como el género y la edad marcan la diferencia entre la migración voluntaria y por persuasión (en el grupo de persuadidos se encuentran los niños y adolescentes influenciados por sus madres en la introducción de este proceso) (Micolta & Escobar, 2010).
Según Casas (2008), las mujeres jefas de hogar juegan un rol prota- gónico de liderazgo en el periodo de adaptación migratoria de su familia y ellas mismas, el cual depende de la personalidad, los motivos
de migración, los recursos económicos, el apoyo de la nueva sociedad, la integración de la cultura de acogida y la preservación de la propia identidad cultural; por medio de la puesta en marcha de características de líderes como: comunicación, inteligencia emocional, aprendizaje, planeación, metas, crecimiento personal, carisma, innovación, respon- sabilidad, positivismo, servicio, sinergia, autorrenovación, entre otras. JEFAS DE HOGAR MIGRANTES Y LA BASE DE LA PIRÁMIDE
La base de la pirámide como mercado considera un conjunto de creencias y valores fundamentado en paquetes de unidades pequeñas y márgenes bajos por unidad (Prahalad, 2005), los cuales son imple- mentados por las jefas de hogar migrantes al organizar su unidad productiva como herramienta de supervivencia en el nuevo contexto. A continuación se relacionan los principios de innovación para este tipo de mercado, expuestos por Prahalad (2005):
1. El centro de atención debe estar en el desempeño de los pre- cios de los productos y servicios.
2. La innovación exige soluciones híbridas a los problemas de los consumidores de la base de la pirámide.
3. La innovación debe concentrarse en la conservación de los re- cursos.
4. El desarrollo de productos debe tener una total comprensión de la funcionalidad para el mercado.
5. Debe existir innovación en los procesos de la base de la pirá- mide.
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7. La educación de los clientes en el uso de los productos es esencial.
8. Los productos deben funcionar en ambientes hostiles.
9. Se debe respetar la heterogeneidad de la base de la pirámide en cuanto al idioma, cultura, habilidades y familiaridad.
10. Las innovaciones deben llegar directamente al consumidor. 11. La evolución en la base de la pirámide es muy rápida.
En este orden de ideas, Velásquez, et al. (2017) Mazuera, et al. (2017) y Santafé, et al. (2018) coinciden en la articulación entre el emprendi- miento y el liderazgo, a la vez que una jefa de hogar es emprendedora en la base de la pirámide al permear características de liderazgo mejorando la calidad de vida de su familia, tal como se expresa en el Gráfico 1.
Gr áfic o 1. C ar act erístic as del empr endimient o V s el lider az go Fuent e: El abor ación pr opia a p artir de V el ásque z, et a l. (20 17), Maz uer a, et a l. (20 17), Sant af é, T ut a y Alborno z (20 18)
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METODOLOGÍA
Para la elaboración del presente capítulo se utilizó como metodología la hermenéutica, mediante revisión bibliográfica de autores especiali- zados en el tópico liderazgo, migración y base de la pirámide a través de una inmersión bibliográfica de 60 libros, 4 capítulos y 18 artículos. En este sentido, Santafé y Tuta (2017) consideran que el método herme- néutico trata de estructurar una interpretación coherente del todo a través del empirismo inductivo, denominado razonamiento argumen- tativo donde se establecen conclusiones sin pretender garantizar una verdad absoluta. Asimismo, la revisión bibliográfica constituye un procedimiento científico sistemático de indagación, recolección, organización e interpretación de información a través de una estrategia de análisis de documentos. (Santafé, Tuta, Albornoz-Arias y Mazuera Arias, 2018)
CONCLUSIONES
A modo de reflexión como resultado del presente capítulo se infiere que las jefas de hogar migrantes de la base de la pirámide se desarrollan como emprendedoras en nuevos contextos, siendo una estrategia de lucha contra el desplazamiento de su lugar de origen por diferentes motivos (políticos, económicos, sociales e ideológicos), lo que les permite afrontar una situación de crisis al permear características de liderazgo con el fin de brindar calidad de vida a su entorno familiar mediante el empoderamiento y la movilidad social. Esta es una realidad actual en el contexto fronterizo colombo-venezolano; por tal razón se propone fortalecer el tema de investigación de la migración específi- camente en mujeres emprendedoras y líderes con el fin de identificar su interés sobre la creación de unidades productivas. En este sentido, el papel de la mujer como generadora de emprendimiento parte de la
creación y el desarrollo de ideas de negocio en la base de la pirámide enfocado al sustento familiar y el mejoramiento de la calidad de vida en aspectos personales y laborales; contribuyendo de esta manera al crecimiento de la sociedad mediante la ideación, sustento y orien- tación de proyectos liderados por mujeres. Al respecto, el liderazgo de la mujer desde el emprendimiento fortalece las relaciones y la toma de decisiones de forma amable y empática en el contexto donde interactúa, concentrando la propia energía en el logro de pequeños objetivos que conlleven a grandes acciones.
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